為什么餐飲業(yè)難出首富？

劉潤

對餐飲行業(yè)而言，我是消費者，也是愛好者。

但今天，我特別想從商業(yè)的邏輯出發(fā)，分享一些對餐飲行業(yè)的思考，我稱之為“和餐飲行業(yè)有關(guān)的四個底層邏輯”。

我們怎么樣來看待一個行業(yè)？尤其是餐飲這樣的萬億級產(chǎn)業(yè)。

存在上千年，到今天為止還涌現(xiàn)出這么多的品牌，這么多優(yōu)秀的企業(yè)，它背后的底層邏輯到底是什么？

服務是“大優(yōu)勢”，也是“大制約”

從第一點開始，主題是產(chǎn)品VS服務。

首先問你一個問題，餐飲行業(yè)做的是產(chǎn)品還是服務？方便面是餐飲行業(yè)嗎？

在我看來，方便面是包裝食品，應該是食品工業(yè)。我們區(qū)別這兩個行業(yè)，最主要的一個邊界就是看它提供的是產(chǎn)品還是服務。

如果提供的是買回家就能直接吃、直接用的東西，我們稱之為“產(chǎn)品”。如果有人幫你把面下好了，比如和府撈面，我們稱之為“服務”。

所以，區(qū)別食品工業(yè)和餐飲業(yè)，最主要的邏輯是看中間有沒有無差別的人類勞動。

無差別的人類勞動，即“服務”，是餐飲行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的巨大優(yōu)勢，但也是餐飲行業(yè)發(fā)展特別大的一個制約。

為什么說是優(yōu)勢呢？過去這么多年，很多行業(yè)受到巨大的沖擊，比如零售行業(yè)，大家都能夠感受到，家樂福遇到挑戰(zhàn)、大潤發(fā)遇到挑戰(zhàn)，所有的零售巨頭都遇到了挑戰(zhàn)。

但是中國的餐飲巨頭，很多還活了下來，可能還活得不錯。

為什么？因為這個行業(yè)允許萬家煙火，因為他們提供的是服務。

如果理解服務和產(chǎn)品的根本區(qū)別，也就是有沒有無差別的人類勞動，你就會明白第二件事情，為什么這幾年預制菜會變得這么火。

2020年疫情剛剛暴發(fā)的時候，我去了上海的一家預制菜工廠，吃了他們做的東西。當時在那吃的紅燒肉是現(xiàn)做的還是預制菜，我作為一個吃貨真的分辨不出來。

這個創(chuàng)始人對我說，這就是預制菜，把原材料做好以后用零下七十多度的超低溫速凍，然后送到餐廳，餐廳用SOP（標準作業(yè)程序），5分鐘左右就能做好。消費者買一個預制菜，按照SOP自己回家做，也能跟著名餐廳做出來的一樣。

他問了我一個問題，說他們現(xiàn)在有兩款菜，一款是剁椒魚頭，一款是紅燒肉，哪款菜會更受歡迎？

答案是紅燒肉，為什么？因為剁椒魚頭雖然很好吃，但重點是魚，料是預制的，工藝差不多，并不需要耗費太多的時間成本。但是紅燒肉不一樣，要做很多的準備，最后才可以做出一盤非常好吃的紅燒肉，占用廚師的時間非常長。

所以預制菜為什么會發(fā)展起來？它發(fā)展起來很重要的原因在于它極大程度地減少了餐飲業(yè)所必須消耗的資源，這個資源就是無差別的人類勞動。

餐飲業(yè)今天正呈現(xiàn)出一些重要的發(fā)展趨勢或現(xiàn)象，像預制菜，像千城萬店，像機器人餐廳。它們背后的底層邏輯大都是減少了餐飲業(yè)的人類勞動。只有去掉了人類的勞動，餐飲業(yè)可規(guī)?；母怕室约皹藴驶潭炔艜黾?。

為什么餐飲業(yè)，從來沒有出過中國首富？

餐飲是服務業(yè)，服務業(yè)的特征就是人類的勞動。有人類的勞動以后會帶來什么變化呢？

在商業(yè)里面，產(chǎn)品和服務這兩個品類如果發(fā)生了變化，會導致巨大的行業(yè)變革，這個行業(yè)變革稱之為“正態(tài)分布”和“冪律分布”。

為什么中國的餐飲業(yè)從來沒有出現(xiàn)首富？餐飲業(yè)是萬業(yè)之主，但是卻從來沒有出現(xiàn)過中國首富。當然，餐飲行業(yè)也有成功的企業(yè)，但是它們跟華為、騰訊、阿里比，規(guī)模相對來說小得多。

其本質(zhì)的原因是，華為、阿里、騰訊這些公司有產(chǎn)品，但是不需要服務。一個行業(yè)一旦不需要服務以后，將很大可能會從“正態(tài)分布”走向“冪律分布”。

什么叫正態(tài)分布，什么叫冪律分布？

簡單概括，一個行業(yè)介入的群體非常多，很難出現(xiàn)寡頭、壟斷的企業(yè)，與此同時這些群體大部分都處于中間位，就是正態(tài)分布。反之，一個行業(yè)介入的群體較少，寡頭、壟斷現(xiàn)象明顯，則屬于冪律分布。

而餐飲行業(yè)是正態(tài)分布，因為餐飲行業(yè)介入了太多人類的勞動，所以不可能產(chǎn)生阿里這樣規(guī)模的巨頭。

我們通常用一個指標來衡量行業(yè)的分散度，也就是CR（Concentration Ratio），即行業(yè)集中度。行業(yè)前8個企業(yè)加在一起，在市場的占有率如果超過20%，這個行業(yè)就是比較集中的。

百勝中國一年的收入應該是600多億元，而整個中國餐飲行業(yè)有接近5萬億元的規(guī)模，600多億元的收入只占5萬億元的1%多一點。換句話說，餐飲行業(yè)第一名只占1%多一點，前8名加在一起肯定不超過8%。

所以，餐飲行業(yè)是非常分散的行業(yè)，這也是這個行業(yè)長久以來生生不息的原因。它介入了很多勞動，是萬家煙火的行業(yè)，可以容納大量的人就業(yè)、創(chuàng)業(yè)，可以讓很多人有事可干，而這也是國家大力發(fā)展夜經(jīng)濟、發(fā)展服務業(yè)的原因。

極致匠心，還是極致規(guī)?；?/h3>

理解了上面兩個基本規(guī)律以后，作為一個創(chuàng)業(yè)者應該怎么辦？

你有3個選擇：總成本領先、差異化以及聚焦。

在餐飲行業(yè)，每家獨立的餐廳，其實天生就已經(jīng)被動選擇了一個策略，這個策略叫作“聚焦”。

什么叫聚焦？就是只服務特定人群。

每個餐廳都有服務半徑，假設半徑是2公里，2公里范圍內(nèi)有一萬戶人家，那我只要把這一萬戶人家服務好，就不可能被別人滅掉。這是從戰(zhàn)略上說的聚焦。

再舉個例子，如果你父親做拉面，你也做拉面，你的拉面店在這個地方做了40年，有消費者過來吃拉面，要不要放香菜不需要講你都知道。因為服務于特定人群，你就掌握了服務這個人群所獨有的能力。

為什么互聯(lián)網(wǎng)這么強大，就是因為它打破了2公里的半徑，今天在齊齊哈爾可以收到從上海發(fā)貨的產(chǎn)品，在武漢也可以收到從上海發(fā)貨的產(chǎn)品，客戶沒有范圍的限制。

互聯(lián)網(wǎng)打破了地域的邊界，而餐廳到今天為止依然沒有。

沒有打破邊界，是好事還是壞事？對餐飲行業(yè)來說是天大的好事。如果有一天我可以遠程吃面了，那餐飲跟大多數(shù)人就沒有關(guān)系了。一旦有人把全世界三分之二的餐飲都做了，那么餐飲行業(yè)就會出現(xiàn)像阿里這樣的巨頭。

但是，如果不想走聚焦戰(zhàn)略，怎么辦？那就要思考兩件事情：總成本領先和差異化。

我們經(jīng)常說標準化，美國快餐很標準，兩百度的油溫，薯條進去15秒就做好了。快餐店里還是有人勞動的，但是降低了專家型的勞動，用相對便宜的人力成本在做生意，這就是所謂的標準化。

從戰(zhàn)略的角度拔高一點來看，為什么會有標準化？因為背后有個選擇，就是總成本領先。

好吃很重要，但如果兩家店一樣好吃，要突圍就必須更便宜，這就是總成本領先。

我從小在南京長大，之前想吃我媽媽做的紅燒肉，就打電話問我媽，紅燒肉是怎么做的。我媽就跟我說，“油少許，油溫八成熱，稍微收汁?！?/p>

我作為理科生，完全不理解什么叫“少許”，什么叫“八成熱”，什么叫“稍微”。

餐飲業(yè)幾千年了，都是這么做的，把本來可以量化的東西弄得非常玄學化，這就是許多企業(yè)做不大的原因。

中國餐飲做得比較大的是火鍋這個品類，出了海底撈這樣的公司。之所以可以出海底撈，跟企業(yè)的努力有關(guān)系，此外還有一個原因——火鍋是容易被標準化的分支。所有的鍋底都是在某個工廠做出來的，菜品也是從一個地方集中運過去的，這樣就能把總成本控制下來，所以也才有機會出現(xiàn)總成本領先的企業(yè)。

很多創(chuàng)業(yè)者走“千城萬店”的路徑，其實都是在做一件事情，把自己的總成本控制下來，這就叫總成本領先。

那是不是每家企業(yè)都要做總成本領先呢？不是的。

我有個朋友，從來不吃預制菜，他說得比較極端：“這就是豬食”。

他到每個城市都要去吃當?shù)氐囊恍┬〉辍＿@些小店做的就是所謂的“差異化”，它們往往擁有一些連鎖品牌沒有的能力，比如祖?zhèn)鞯呐浞?，依然能活下來?/p>

所以差異化是什么？我可以做到跟你不一樣，而且能保護這個不一樣，這個不一樣是消費者喜歡的。有一批餐飲企業(yè)就是靠這樣的差異化活著，現(xiàn)在甚至有越來越多的企業(yè)希望這樣活著。

絕大部分餐廳不可能做成“千城萬店”，也不應該做成這個事，因為餐飲業(yè)本來就是分散的行業(yè)。

在巨頭的下面，依然有生長的空間，不要跟巨頭學，不要做巨頭擅長的事情，而要做它們不擅長的事。

每個行業(yè)都一樣，要思考三件事：第一是聚焦，第二是總成本領先，總成本領先的巨頭企業(yè)，不僅僅是餐飲業(yè)，慢慢就變成食品工業(yè)了。第三是差異化，在巨頭的下面找到自己的差異化路線，然后提供特色的服務。

餐飲業(yè)五大護城河：專利、管理、規(guī)模、品牌、習慣

第四個底層邏輯，企業(yè)做得很好以后，會不會依然被替代？

茶飲行業(yè)在過去幾年發(fā)展得很快，但是這一年左右，像喜茶、奈雪的茶等這些企業(yè)的定價都在逐漸降低。為什么要降價呢？

在我個人看來，奶茶或者水果茶這個行業(yè)，其實是紅利。什么是紅利？有人發(fā)明或者首先做了奶蓋茶，消費者喝下去很享受也沒有罪惡感，這個品類很快就起來了，但這不是餐廳賴以生存的根基，所有紅利都會消失。

你是這條街上第一個做奶蓋茶的人，所有人都會來排隊。旁邊做鴨脖的覺得奶茶這么賺錢，我也做奶茶，整條街都開始做奶茶，慢慢的這些店就都不賺錢了。

這就是紅利。短暫的供需失衡，最后一定會回歸常態(tài)。怎么辦？你能不能守住這個利潤？

這就要理解一個概念——護城河。我講講其中跟餐飲業(yè)相關(guān)的5種。

第一個是專利。

日本有很多的匠人，比如壽司先生、煮飯先生，要吃他們家的飯，可能要提前三個月排隊。

雖然這個東西不一定能申請專利，但這就是某種形態(tài)的專利，只有它們自己才擁有的獨門絕技，就是讓它們長久生存的重要方法。

專利很好，但是也有壞處，壞處就是很難把這家壽司開出100家店。日本很多百年企業(yè)都是作坊，如果不是作坊就做不久，做久了就做不大。因為做大了就有標準，標準就會被人復制。如果你不想做大，想做久，就要用專利保護自己。

第二個是管理。

我管一萬家店和你管一萬家店的水平不一樣，激勵措施和管理能力就是自己的護城河。

第三是規(guī)模。

規(guī)模效應是第三個比較重要的護城河。在100個城市分別開1家店，還是在1個城市開100家店，你會選擇什么？

7-11的選擇是在1個城市開100家店，這樣的話可以享受同1個供應鏈體系，同城規(guī)模帶來的效應會被引爆，成本會降低。

反之，如果在100個城市都開店，成本就會很高。

第四是品牌。

煮飯先生也好，壽司先生也好，除了真正的專利，絕大部分的口感一定是可以復制的。就像奶茶，楊枝甘露是你發(fā)明的，但是我們家做得跟你一樣，誰發(fā)明的就不重要了，這時，品牌就變得更重要。消費者相信你的品牌用料是新鮮的，而不是前天就放到冰箱的。這個信任感就變成了重要的護城河。

第五是習慣。

我從小在南京長大，特別愛吃鴨子。大學畢業(yè)到上海工作后，我很想吃南京的鴨血粉絲湯，但吃了上海的鴨血粉絲湯以后覺得真不行。于是就想著，等我騰出手來，我一定要做正宗的鴨血粉絲湯，拯救上海的同學們。

后來有一天，我在廣州天圖資本做分享的時候遇到了馮衛(wèi)東，他們投了一家在上海做鴨血粉絲湯的公司。當時我說，我去吃過這家店，你們眼光不行，南京最好吃的鴨血粉絲湯其實在這里。

馮衛(wèi)東跟我說，“我去看過了，但是看完以后還是投了上海這家。你所謂的正宗，只不過是從小吃習慣的味道，不是‘好吃?！谑翘貏e害人的詞，你要理解什么叫作‘好吃，而不是什么叫作‘正宗?！?/p>

為什么所謂地方最正宗的小吃賣不到全國，就是因為你太相信“正宗”這兩個字了?！罢凇笨梢员Ｗo你在區(qū)域的發(fā)展，讓你在區(qū)域做得很好。在另外的地方做不起來，則是因為“習慣”，走出去要順應習慣，在當?shù)匾Ｗo習慣，這是第五個護城河。