轉(zhuǎn)型期的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展策略研究

李婷婷

摘要：在增量見頂、增存并舉的時代中，房企被動或主動均涉及商業(yè)、產(chǎn)城、園區(qū)、物業(yè)存量領(lǐng)域，并試圖布局成為存量時代的第二增長曲線；“促消費”導(dǎo)向、供需結(jié)構(gòu)改善以及管理溢價提升等因素擴(kuò)大商業(yè)運營收益空間，房企紛紛轉(zhuǎn)型商業(yè)資產(chǎn)的開發(fā)和運營，從甲方思維轉(zhuǎn)換到管理人和服務(wù)者思維正在洗禮行業(yè)。文章選取標(biāo)桿商業(yè)地產(chǎn)房企作為研究對象，借鑒其商管領(lǐng)域的發(fā)展路徑，為企業(yè)科學(xué)把握運營規(guī)律，創(chuàng)新服務(wù)模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；商管公司；商業(yè)運營；運營模式

一、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）行業(yè)宏觀環(huán)境分析

宏觀方面，在“十四五”雙循環(huán)新格局指引下，商業(yè)地產(chǎn)作為國內(nèi)消費及服務(wù)升級的重要載體，在提振消費市場和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用；政策方面，國務(wù)院表示將深化“放管服”改革，打造市場化、法治化、國際化營商環(huán)境；商務(wù)部會同相關(guān)部門出臺《城市商圈建設(shè)指南》以滿足不同層次消費需求為導(dǎo)向，因地制宜制定城市商圈規(guī)劃，構(gòu)建分層分類的城市商業(yè)布局，為商業(yè)地產(chǎn)的整體恢復(fù)創(chuàng)造了良好的市場環(huán)境，對推動消費復(fù)蘇和促進(jìn)商業(yè)發(fā)展有積極作用。行業(yè)方面，面對國內(nèi)“三條紅線”、房貸“兩條紅線”、土地“兩集中”等政策調(diào)控下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深水區(qū)；面向“存量時代”，擁抱“管理紅利”，行業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭格局正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，房企普遍進(jìn)入持有型業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵階段。

目前在土拍市場上越來越強(qiáng)調(diào)非住宅類物業(yè)的配比，純住宅地塊極難獲取，知名開發(fā)商越來越關(guān)注資產(chǎn)運營和服務(wù)，轉(zhuǎn)換新航道、拓展新業(yè)務(wù)、健全新機(jī)制已成為行業(yè)發(fā)展共識。利率步入下行通道，降低資本化率進(jìn)而帶來商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)重估；資金配置需求以及金融發(fā)展逐步解決商業(yè)地產(chǎn)最為困頓的資金沉淀命題，打開運營商管理邊界。

（二）房企在商業(yè)地產(chǎn)方面的基本情況

發(fā)展模式上，房企多處在集中資源實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)、擴(kuò)規(guī)模的階段，商業(yè)業(yè)態(tài)的定位及開發(fā)僅作為整體開發(fā)業(yè)務(wù)的配套及增值部分存在，均采用銷售型商業(yè)定位；部分項目采取產(chǎn)權(quán)分散的返租模式，存在經(jīng)營風(fēng)險隱患?，F(xiàn)存的非住宅類物業(yè)體量較大，制約了企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)效，嚴(yán)重影響資金回流和項目的后期開發(fā)建設(shè)，甚至對房企現(xiàn)金流都造成嚴(yán)重影響。

頂層設(shè)計方面，尚未建立商業(yè)項目全周期操作指引及相關(guān)管理制度，各平臺公司間缺乏詳細(xì)明確的權(quán)責(zé)劃分、統(tǒng)一有效的聯(lián)動協(xié)同機(jī)制及建立在公允價值基礎(chǔ)上的內(nèi)部市場交易規(guī)則，一定程度上形成內(nèi)部損耗；項目公司只能各自研究，獨立作戰(zhàn)，最終形成商業(yè)執(zhí)行方案沒有標(biāo)準(zhǔn)參考，未能上升到集團(tuán)層面整體統(tǒng)籌，業(yè)務(wù)拓展缺乏適應(yīng)性組織的支持。

專業(yè)能力方面，在商管領(lǐng)域缺乏專業(yè)成熟的管理人才和流程機(jī)制，各項目公司商管團(tuán)隊大多是由從住宅開發(fā)及其他行業(yè)轉(zhuǎn)變而來，缺少商業(yè)項目實操經(jīng)驗及專業(yè)知識，運作項目往往依靠國內(nèi)外典型案例的間接經(jīng)驗或從事住宅開發(fā)時的經(jīng)驗得來，而商業(yè)地產(chǎn)價值鏈中每個環(huán)節(jié)都具有較高的專業(yè)要求，定位策劃、招商租賃、商業(yè)運營應(yīng)由專業(yè)第三方協(xié)同運作，房企長期注重構(gòu)建住宅地產(chǎn)價值鏈的完善，忽略了商業(yè)地產(chǎn)價值鏈的缺失。

上述情況使房企商業(yè)資產(chǎn)主要存在以下問題，一是商業(yè)存貨較大，周轉(zhuǎn)率低。隨著項目開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的商業(yè)資產(chǎn)沉淀下來，導(dǎo)致公司整體資產(chǎn)和存貨周轉(zhuǎn)率都比較低。二是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營專業(yè)能力不足。前期開發(fā)單純只從住宅經(jīng)驗出發(fā)，簡單考慮商鋪銷售的要求，沒有充分考慮行業(yè)趨勢、競爭格局、消費者需求等后期招商、運營等，造成商業(yè)策劃定位不精準(zhǔn)、業(yè)態(tài)規(guī)劃不合理、商業(yè)物業(yè)設(shè)計不科學(xué)，造成后期招商難、運營難，造成資產(chǎn)缺乏商業(yè)價值，進(jìn)而影響商業(yè)地產(chǎn)銷售去化。三是商業(yè)專業(yè)資源短缺，缺乏商業(yè)資源統(tǒng)籌和整合能力。各平臺公司和項目公司單打獨斗，各自為戰(zhàn)；受電商沖擊，實體商業(yè)整體市場逐年下滑，租金水平不高。四是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略與商業(yè)模式不清晰，商業(yè)地產(chǎn)去化仍以銷售為主，沒有與金融機(jī)構(gòu)建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尚未建立與資本市場對接的資產(chǎn)證券化退出機(jī)制。

（三）標(biāo)桿房企的業(yè)績分析

華潤生活背景雄厚，深耕商業(yè)綜合體運營及管理，長期集中布局于一、二線城市，定位中高端市場。上市后，提出“城市品質(zhì)生活服務(wù)商”輕資產(chǎn)管理品牌定位，著力構(gòu)建物業(yè)管理、商業(yè)運營服務(wù)兩大主營業(yè)務(wù)與大會員生態(tài)體系一體化發(fā)展的“2+1”業(yè)務(wù)模式。2020年公司實現(xiàn)商業(yè)運營及管理營收近30億元，占比達(dá)43%，購物中心及寫字樓商業(yè)運營業(yè)務(wù)分別自2020年及2020年下半年開始首次單獨核算收入，同期毛利潤增長93.9%；2021年華潤生活加快輕資產(chǎn)拓展步伐，全面落實“規(guī)模拓展、效率提升、創(chuàng)新增收、會員經(jīng)營”四大核心策略，力爭“十四五”商管業(yè)務(wù)行業(yè)第一，商業(yè)運營及管理板塊同比增長11.7%。

寶龍商業(yè)作為第一家主打商管業(yè)務(wù)上市的企業(yè)，服務(wù)形式主要包含委托經(jīng)營管理、咨詢顧問、整租服務(wù)三種；2020年商業(yè)運營管理業(yè)務(wù)收入同比增長 17.1%，商業(yè)新增簽約面積248萬平方米，是前一年新增簽約面積的1.3倍；2021年夯實1+1+N深耕長三角、拓展大灣區(qū)投資戰(zhàn)略，持續(xù)強(qiáng)化科技賦能，上半年共實現(xiàn)營業(yè)收入11.7億元，同比增長34.9%，在管面積為同期2.2倍，整體出租率提升至92.3%。

星盛商業(yè)、中駿商管兩個公司的主營業(yè)態(tài)均為商管業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)坪效分別高達(dá)151元/平方米與271元/平方米，顯著高于行業(yè)均值，以高毛利率分列2021年上半場冠亞；合景悠活積極進(jìn)行收并購及全業(yè)態(tài)拓展，實現(xiàn)規(guī)模大幅增長619.1%，步入在管規(guī)模1億平方米的俱樂部，位居行業(yè)首位。

以上數(shù)據(jù)從主要經(jīng)營指標(biāo)呈現(xiàn)了五大房企的發(fā)展態(tài)勢。從財務(wù)指標(biāo)看，2021年度各企業(yè)毛利率均有所上升，主要原因可能是新開業(yè)前管理服務(wù)占收入比增加的影響。各企業(yè)在過去幾年中，經(jīng)營性現(xiàn)金流增加、資產(chǎn)負(fù)債率下降，整體財務(wù)水平較為穩(wěn)健。從運營策略上分析，五家企業(yè)均強(qiáng)調(diào)了“輕資產(chǎn)模式、深耕+差異化競爭、戰(zhàn)略布局、經(jīng)營水平提升、科技賦能”的理念。以寶龍商業(yè)為例，企業(yè)高度聚焦長三角和大灣區(qū)，積極推動戰(zhàn)略區(qū)域布局，并以全新理念強(qiáng)調(diào)科技在商管中的核心地位，以數(shù)據(jù)內(nèi)核催動業(yè)務(wù)升級，創(chuàng)造新的增長機(jī)會。在輕資產(chǎn)的模式下，華潤生活一方面強(qiáng)調(diào)堅持高品質(zhì)服務(wù)，依托專業(yè)沉淀，另一方面強(qiáng)調(diào)順應(yīng)科技迭代與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用科技提升管理與服務(wù)水平。如前所述，在輕資產(chǎn)模式下，頭部商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)更加看重用科技提升經(jīng)營水平，同時積極拓展布局，深耕企業(yè)特色，促使企業(yè)實現(xiàn)更高利潤水平的良性發(fā)展。

（四）標(biāo)桿房企商業(yè)地產(chǎn)的運營模式

標(biāo)桿房企在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期采取模式雖有不同，但均在開發(fā)業(yè)務(wù)啟動發(fā)展階段注重孵化商業(yè)運營、物業(yè)服務(wù)等后端業(yè)務(wù)，并以項目開發(fā)帶動相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展與能力提升。從初期的試水轉(zhuǎn)向設(shè)立專業(yè)的商業(yè)管理平臺公司加大對商業(yè)管理板塊的投入，同時發(fā)揮資本對產(chǎn)業(yè)的賦能優(yōu)勢，助推商業(yè)板塊的發(fā)展壯大。研究總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)所采用的商管運作模式特點，呈現(xiàn)出以下幾方面的特點：

1. 經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)營初期具有極大的戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略耐心，前3～5年內(nèi)以先行探索、打造標(biāo)桿為主，重點布局商業(yè)街區(qū)、寫字樓、酒店三大業(yè)態(tài)，依托成熟產(chǎn)品線和標(biāo)桿影響項目，以區(qū)域深耕、聯(lián)動方式進(jìn)行擴(kuò)張發(fā)展；通過輕重并舉的方式，采取租賃、經(jīng)營、購買等方式獲取較多優(yōu)質(zhì)商業(yè)資產(chǎn)，嘗試從單一依賴資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)技能、智力資本和品牌的輸出，已經(jīng)成為頭部企業(yè)儲備優(yōu)質(zhì)項目、實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的重要途徑。然而，商業(yè)地產(chǎn)公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就，至少需要8年的業(yè)務(wù)培育和專業(yè)積淀，才具有初步獨立化專業(yè)運作能力。

2. 成長路徑

高度依賴于母公司源源不斷輸送資源，受益于集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的商業(yè)資源和政策扶持，經(jīng)過數(shù)年的摸索打磨，形成自有特色運營模式優(yōu)勢后，逐步從“內(nèi)部運營”走向“外部生意”拓展。成功上市后對第三方拓展愈發(fā)重視，高度關(guān)注戰(zhàn)略合作、收并購、市場或缺等方面，以期提升第三方在管面積的規(guī)模。

3. 內(nèi)部機(jī)制

均通過母公司明確各業(yè)務(wù)間的發(fā)展定位與管理模式，搭建內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制及建立在公允價值基礎(chǔ)上的內(nèi)部市場化交易規(guī)則，對各業(yè)務(wù)單位介入環(huán)節(jié)的服務(wù)內(nèi)容、取費標(biāo)準(zhǔn)、考核評價等關(guān)鍵事項均以制度文件或合同等形式予以明確，做到輕重分離、建管分離，促使輕資產(chǎn)板塊專業(yè)運營管理能力提升。

4. 取費分利標(biāo)準(zhǔn)

各公司在母公司項目的服務(wù)方案和服務(wù)定價各自有比較明顯的差異，對第三方項目的拓展還在少數(shù)。華潤萬象收費模式以租金收入或營業(yè)收入的特定百分比（3%～5%）及（或）營業(yè)利潤的特定百分比（8%～10%）傭金制服務(wù)費計算，另有管理外包費或品牌授權(quán)費等固定費用；寶龍商業(yè)向獨立第三方提供的租戶管理及收租服務(wù)收取每月租金的5%～30%、向集團(tuán)內(nèi)部提供的租戶管理及收租服務(wù)收取每月租金的3%～5%；奧園健康則按年內(nèi)經(jīng)營利潤的15%～20%收取服務(wù)費。

5. 資本獲取路徑

通過收購集團(tuán)內(nèi)其他輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)完成板塊整合，以混業(yè)形式上市，從而擴(kuò)大規(guī)模和通過各業(yè)務(wù)間協(xié)同效益，獲得更好的資本市場表現(xiàn)。

二、商業(yè)地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢

在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，促進(jìn)消費擴(kuò)大內(nèi)需是我國推動經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的長期戰(zhàn)略，未來中央及地方或?qū)⒊掷m(xù)推出提振消費的政策與措施，商業(yè)地產(chǎn)市場蘊含巨大的發(fā)展空間，而商業(yè)項目的開發(fā)建設(shè)是一個以終為始的過程，必須要沿著開發(fā)節(jié)點，從工程、設(shè)計、定位、規(guī)劃、拿地，一直倒推到項目的起點，這所有的環(huán)節(jié)都必須以運營的需求為核心來展開。當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)及其細(xì)分市場發(fā)展總體上趨于飽和，在步入存量和大資管時代之際，資產(chǎn)價值優(yōu)化與流動性釋放更具想象空間，精細(xì)化運營和高質(zhì)量發(fā)展成為行業(yè)主旋律；商業(yè)運營服務(wù)業(yè)務(wù)板塊繼續(xù)分拆上市熱潮，均以服務(wù)母公司的商業(yè)資產(chǎn)為主要收入來源，增長模式優(yōu)化成為未來發(fā)展的高階競爭力。

三、商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)展路徑與保障措施

（一）在頂層設(shè)計層面搭建板塊內(nèi)部交易機(jī)制

以公司的頂層設(shè)計為依托，統(tǒng)籌全局謀劃長遠(yuǎn)，厘清開發(fā)與商管間取費標(biāo)準(zhǔn)，以總體利益與項目利益最大化為導(dǎo)向，在“總對總”統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)框架下，確定合理內(nèi)部交易價格標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)績考核指標(biāo)，搭建內(nèi)部市場化交易機(jī)制。同時，在頂層設(shè)計操作層面建立商業(yè)項目全價值鏈管控體系，設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵節(jié)點控制界面、關(guān)鍵節(jié)點會議、關(guān)鍵節(jié)點流程，實現(xiàn)商業(yè)項目業(yè)務(wù)模式操作流程標(biāo)準(zhǔn)化；給予處于培育期的平臺公司一定幫扶機(jī)制，滿足各獨立法人機(jī)構(gòu)的經(jīng)營核算需求，避免資源共享和利益分配機(jī)制不完善引發(fā)的內(nèi)部糾紛，緊密黏合各平臺公司間合作關(guān)系，同時積極構(gòu)建實效導(dǎo)向的激勵機(jī)制，加以保障內(nèi)部市場化落地實施。

（二）明確平臺公司權(quán)責(zé)邊界，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)

在母公司的統(tǒng)一引導(dǎo)下，系統(tǒng)籌劃各個環(huán)節(jié)的專業(yè)公司橫向與縱向的搭接關(guān)系，打造“投資定位-運營”的全價值鏈專業(yè)能力。前端主要對接策劃定位和規(guī)劃設(shè)計做好咨詢服務(wù)類工作，重點關(guān)注投資風(fēng)險和產(chǎn)品設(shè)計，幫助開發(fā)公司確定盈利模式及商業(yè)定位；價值鏈中端是項目開發(fā)階段，開發(fā)公司做好項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制，在工程開發(fā)建設(shè)、后期整改過程中強(qiáng)化協(xié)調(diào)力度，價值鏈后端專注提供專業(yè)的商業(yè)運營和服務(wù)，重點關(guān)注經(jīng)營效益和客戶滿意度。通過前后端的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)最終實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈參與各方利益最大化，形成業(yè)務(wù)互濟(jì)、聯(lián)動共振，提升總體的綜合競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（三）充分運用市場機(jī)制，整合內(nèi)外部商業(yè)資源

一是引入戰(zhàn)略合作者借力發(fā)展，培育專業(yè)化運營能力和團(tuán)隊，通過資產(chǎn)換股或成立合資公司等靈活且適應(yīng)性更強(qiáng)的合作模式，實行市場化運作，培養(yǎng)核心競爭力，助推管理服務(wù)的輸出與落地，把自身的運營經(jīng)驗快速復(fù)制到多個項目上，提升管理規(guī)模并豐富管理經(jīng)驗；二是整合收購優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)運營管理公司，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長。與被并購公司通過聯(lián)合操盤和品牌合作等方式實現(xiàn)企業(yè)跨區(qū)域的橫向拓展，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)動、業(yè)態(tài)互補(bǔ)、專業(yè)升級，承接內(nèi)外部新增交付的項目，共同尋求未來可預(yù)見的利益。

（四）基于業(yè)務(wù)特點，制定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)合各平臺公司的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)任務(wù)，有針對性地設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，分類實施差異化考核。在下達(dá)公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和進(jìn)行考核時，酌情考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點和處于起步爬坡特殊階段，適當(dāng)調(diào)整各公司考核指標(biāo)權(quán)重，并適度增加工資總額額度，以有效發(fā)揮薪酬激勵作用。

四、結(jié)語

“十四五”期間，商業(yè)地產(chǎn)在強(qiáng)化自身建設(shè)的同時引領(lǐng)中國新型城鎮(zhèn)綜合開發(fā)和運營，致力于提高城市發(fā)展質(zhì)量，為人民日益增長的美好生活需求提供一攬子綜合解決方案。未來商業(yè)地產(chǎn)公司聚焦各專業(yè)平臺打造、各相關(guān)主體的協(xié)同發(fā)展，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，持續(xù)提升商業(yè)經(jīng)營價值，才能在激烈的行業(yè)競爭中獲得核心競爭優(yōu)勢，不負(fù)時代賦予的使命。

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（作者單位：中交健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司）