保險企業(yè)運(yùn)營集約化運(yùn)營模式研究

丁雅俊+郝芳梓+楊成文+王曙光

【摘要】為快速搶占我國的保險市場，各保險企業(yè)紛紛在全國各地建設(shè)分支機(jī)構(gòu)，以提高市場占有率，卻忽視了對運(yùn)營的管理和風(fēng)險控制能力的提高，造成了員工冗雜，機(jī)構(gòu)繁多，風(fēng)險分散，成本居高不下，企業(yè)中心控制力弱的被動局面。改革開放以后，國外的保險巨頭陸續(xù)進(jìn)軍中國市場，為本土的保險企業(yè)帶來巨大沖擊。本土保險企業(yè)面臨內(nèi)憂外患，為擺脫這種尷尬的境地，必須采取有力措施提高綜合運(yùn)營水平增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。中國平安率先迎戰(zhàn)，在國內(nèi)推行后援集約化的運(yùn)營模式后，綜合運(yùn)營有水平提高，核心競爭力增強(qiáng)一躍成為中國保險服務(wù)也的領(lǐng)頭羊，擺脫了困境的平安集團(tuán)，成為后來改革的企業(yè)優(yōu)秀的范例。

【關(guān)鍵詞】運(yùn)營模式 集約化 后援

一、運(yùn)營模式的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的運(yùn)營是指對對采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流等活動。但是當(dāng)?shù)谌a(chǎn)業(yè)的逐漸興起，產(chǎn)生的新的生產(chǎn)活動已經(jīng)不能規(guī)劃到傳統(tǒng)的運(yùn)營之中，運(yùn)營的產(chǎn)品也從有形產(chǎn)品擴(kuò)大到無形產(chǎn)品。與之相對應(yīng)的，運(yùn)營的范圍也從制造業(yè)擴(kuò)大到了非制造業(yè)，相關(guān)的研究從生產(chǎn)過程的計劃、組織和控制發(fā)展到戰(zhàn)略制定、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)運(yùn)行和管理控制多個層次?，F(xiàn)在人們普遍認(rèn)同的營運(yùn)管理的內(nèi)涵是營運(yùn)管理是隨營運(yùn)產(chǎn)生的，是對戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、茶品配送和售后等整個企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)所組成的運(yùn)營“價值鏈”進(jìn)行的集成管理。其主要目的就是控制質(zhì)量、成本和時間，達(dá)到成本最優(yōu)，提高客戶滿意度。一個好的運(yùn)營管理體系由正確可調(diào)節(jié)的運(yùn)營戰(zhàn)略和與之匹配的運(yùn)營模式、由運(yùn)營模式逐步分解得運(yùn)營流程、運(yùn)營指標(biāo)管理及控制體系、成本管理體系等一系列內(nèi)容共同組成。

二、平安的后援集中運(yùn)營

（一）企業(yè)背景

中國平安保險集團(tuán)股份有限公司（下簡稱為“平安集團(tuán)”或“平安”），成立于1988年。公司秉承經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安集團(tuán)已成為集保險、銀行、投資為一體的，擁有21.2萬名員工，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋全國的世界500強(qiáng)企業(yè)。隨著集團(tuán)的不斷壯大，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從最初的保險業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了銀行、證券、科技、地產(chǎn)等其他領(lǐng)域，成為我國金融服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。隨著改革開放的不斷深化，平安的業(yè)務(wù)市場也由國內(nèi)逐漸向國外擴(kuò)展。

近幾年，平安集團(tuán)的財務(wù)系統(tǒng)的塑造效果和發(fā)展速度都是非常明顯的，這些改變可以歸結(jié)于平安集團(tuán)的后援平臺的建設(shè)。2002～2003年，平安集團(tuán)的高管團(tuán)隊曾方到匯豐銀行的共享服務(wù)中心進(jìn)行觀摩和學(xué)習(xí)，深有感觸，收獲頗豐，并決定開始建設(shè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心。2004年平安集團(tuán)的“全國客戶服務(wù)及運(yùn)營技術(shù)中心”項目開啟，并于2006年投入使用，成為亞洲地區(qū)最大的后援中心。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)業(yè)務(wù)量快速增加，上海共享服務(wù)中心的運(yùn)營成本和風(fēng)險也不斷提高，為了分散業(yè)務(wù)量和風(fēng)險、提高作業(yè)效率、降低作業(yè)成本平安集團(tuán)陸續(xù)在深圳、成都、內(nèi)江和合肥設(shè)立了四個分中心，以協(xié)助上海中心完成工作。

（二）明確實施的戰(zhàn)略目標(biāo)

在實施財務(wù)共享之前，集團(tuán)需要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和規(guī)劃戰(zhàn)略職能。一般企業(yè)實施財務(wù)共享的戰(zhàn)略目標(biāo)可以劃分為三類：成本降低、風(fēng)險控制和促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

1.控制風(fēng)險。平安集團(tuán)屬于綜合金融控股集團(tuán)，由于集團(tuán)的面對的系統(tǒng)風(fēng)險、負(fù)外部效應(yīng)、公司間的關(guān)聯(lián)交易等風(fēng)險較大，選擇建立財務(wù)共享服務(wù)中心的根本出發(fā)點在于控制風(fēng)險。

2007年平安集團(tuán)以18.1億歐元收購歐洲富通集團(tuán)約4.18%的股份，成為富通集團(tuán)的單一大股東。平安集團(tuán)的大動作標(biāo)志著其進(jìn)軍海外市場的決心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股價持續(xù)下跌，由原來的17歐元跌至0.88歐元。平安集團(tuán)的直接損失226億元人民幣。這次投資的失敗，使得集團(tuán)高管們開始意識到集團(tuán)的集權(quán)化管理不僅已經(jīng)不能滿足集團(tuán)的發(fā)展需求，還加大了集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險。一旦再發(fā)生類似的失敗，足以對集團(tuán)造成毀滅性的打擊。建立以防范和化解風(fēng)險為戰(zhàn)略目的的財務(wù)共享服務(wù)中心，對平安集團(tuán)來說是尤為重要的。

2.一站式服務(wù)，節(jié)約成本，提高效率。由于集團(tuán)發(fā)展初期需要快速占領(lǐng)市場而采用的高度集權(quán)的管理方式，已經(jīng)開始制約平安集團(tuán)的發(fā)展，造成運(yùn)營風(fēng)險增加的同時，運(yùn)營成本增加，運(yùn)營效率低下的弊端逐漸顯露出來。平安集團(tuán)提出的“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以節(jié)約成本，提高效率。這一戰(zhàn)略的實施涉及集團(tuán)各保險、投資、銀行等各專業(yè)公司，要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)就需要一個強(qiáng)有力的信息平臺作為支撐。本文以平安保險業(yè)務(wù)為主要案例進(jìn)行分析圖2為平安集團(tuán)早期保險業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

（三）明確實施的層次結(jié)構(gòu)

平安集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心可以分為六大層次：客戶接觸層、共享作業(yè)層、專業(yè)作業(yè)層、第三方作業(yè)層、運(yùn)營管理和控制層和政策規(guī)則制定層。以專業(yè)化和集約化為規(guī)則，將這六各層次劃分為明顯的前、中、后臺。前臺面向終端客戶群體，根據(jù)不同客戶群體的需求，采取不同的專業(yè)運(yùn)營手段。中臺主要負(fù)責(zé)設(shè)計不同的產(chǎn)品供客戶挑選，制定營運(yùn)規(guī)則，控制營運(yùn)風(fēng)險和成本。后臺以承保、理賠和客服為主要職能，以提高業(yè)務(wù)營運(yùn)效率和客戶滿意度為主要目的。圖3展示平安集團(tuán)了前、中、后臺的結(jié)構(gòu)層次。

客戶接觸層是平安集團(tuán)的前臺，平安集團(tuán)的客戶曾有電話中心和機(jī)構(gòu)柜臺組成，主要為客戶提供咨詢、信息查詢、變更、投保、報案、投訴等服務(wù)，支持公司金融產(chǎn)品的交叉銷售。通過柜臺直銷、重點客戶直銷隊伍、中介渠道、車商渠道、電話、網(wǎng)絡(luò)直銷為個人客戶群體和團(tuán)體客戶群體提供承保理賠等各項服務(wù)。平安的“一柜式”服務(wù)，讓客戶只需要擁有一個賬戶就可以購買自己需要的金融產(chǎn)品，為客戶辦理業(yè)務(wù)提供了便利，同時減少了重復(fù)的數(shù)據(jù)量，提高了辦公效率和客戶滿意度。

中臺由運(yùn)營管理和控制層與政策規(guī)定層組成，主要負(fù)責(zé)金融產(chǎn)品的設(shè)計和業(yè)務(wù)流程規(guī)定的制定。有圖3可以看出中臺鏈接前臺和后臺，起到承前啟后的作用，十分重要。運(yùn)營管理層通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等方式對后臺資源進(jìn)行管理和控制，提高對運(yùn)營成本的控制水平。集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)法律法規(guī)的要求是政策規(guī)定層制定規(guī)則制度的準(zhǔn)繩，通過對案例的研究和大數(shù)據(jù)的研究，制定作業(yè)操作的相關(guān)規(guī)定，不斷標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。中層需要通過不斷的自我完善，提煉出符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的的管理模式。

后臺包括共享作業(yè)層、專業(yè)作業(yè)層、第三方作業(yè)層。共享作業(yè)層是集團(tuán)各類業(yè)務(wù)提供共享資源的平臺，掃描、錄入前臺上傳的影像資料，核算收支并錄入完成文檔的歸集整理和會計工作。它高度標(biāo)準(zhǔn)化員工的業(yè)務(wù)操作，充分做到內(nèi)部資源共享，降低了作業(yè)成本，提高了整體運(yùn)營效率。專業(yè)作業(yè)層是由具有較高水平的專業(yè)人才組成。它利用高素質(zhì)專業(yè)人才的專業(yè)知識僅能作出業(yè)務(wù)判斷，進(jìn)行核保、核損核價、理賠等工作，通過共享作業(yè)層將分布在二級機(jī)構(gòu)的專業(yè)作業(yè)集中起來，實現(xiàn)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化作業(yè)。專業(yè)作業(yè)推動了核保理賠綜合的深度專業(yè)化，實現(xiàn)了高專業(yè)水平人才的共享。第三方作業(yè)層，顧名思義，是為平安集團(tuán)主要業(yè)務(wù)提供服務(wù)的外部資源，包括醫(yī)院、修理廠等。這些外部資源雖然不屬于平安，但是由于他們是理賠服務(wù)的主要承擔(dān)者，他們的服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到顧客對平安的服務(wù)滿意度。將他們納入到后臺之中，進(jìn)行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心業(yè)務(wù)流程

1.產(chǎn)品需求。當(dāng)各分支機(jī)構(gòu)的前臺（柜臺和電話中心）收到客戶產(chǎn)品需求時，通過影像傳輸和e化溝通平臺將客戶資料上傳至后臺。后臺的共享作業(yè)層將信息錄入，完成數(shù)據(jù)的收集和歸整。之后由專業(yè)作業(yè)層根據(jù)客戶的資料和需求做出核保、核價、復(fù)核等工作并將處理方法反饋至前臺，完成顧客的需要。

2.理賠需求。理賠需求一般是通過電話中心進(jìn)行的。電話中心在接到客戶訴求時通知勘察員到現(xiàn)場進(jìn)行勘察?？辈靻T到現(xiàn)場進(jìn)行定損定價后將拍攝的資料上傳至共享作業(yè)層。共享作業(yè)層在進(jìn)行復(fù)核之后，將結(jié)直接果反饋給勘察員，由勘察員將處理結(jié)果交給客戶?？蛻艨梢愿犹幚斫Y(jié)果和資料到柜臺辦理理賠業(yè)務(wù)。

三、平安集團(tuán)實施集約化運(yùn)營效果分析

（一）整體業(yè)績提升

2013年平安整體保險保費(fèi)由2009年的1732.77億元增長到3350.32億元。改革之后的平安集團(tuán)秉承“專業(yè)創(chuàng)造價指”的理念，在我國經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩的大形勢下，穩(wěn)步發(fā)展。通過有效的資源整合和強(qiáng)大的后援平臺支持，集團(tuán)內(nèi)部的各個專業(yè)公司協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)品銷售量穩(wěn)健增長。平安整體的市場競爭力和盈利能力持續(xù)穩(wěn)定增長，向綜合金融目標(biāo)不斷邁進(jìn)。實施集約化之后平安的品牌價值、盈利水平、市場規(guī)模、客戶質(zhì)量都有很大的提升。

（二）運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量提高

平安集團(tuán)以客戶為中心，持續(xù)創(chuàng)新服務(wù)模式，優(yōu)化服務(wù)流程，旨在為客戶提供最優(yōu)的服務(wù)，提高客戶滿意度。為加快理賠流程，平安決定實施萬元以下案件上門收取資料的理賠方式。這一方式大大縮短了理賠案件的處理時間，從2011年到2013年的量年里，壽險和產(chǎn)險的處理時間分別縮短了4個小時和2個小時。標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；淖鳂I(yè)流程，減少了錄單的差錯率，有助于客戶滿意度的提升。

（三）運(yùn)營成本降低

平安通過業(yè)務(wù)流程的再造把業(yè)務(wù)流程簡單化，并根據(jù)業(yè)務(wù)量來調(diào)成流程，改善與業(yè)務(wù)員的溝通，通過樹立優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的典范來激勵員工，并設(shè)立小組對員工進(jìn)行監(jiān)督和考核。整合之后，平安的每份保單處理成本低于同行業(yè)12%，減少了38%的處理成本。業(yè)務(wù)管理費(fèi)占續(xù)保保費(fèi)收入比率和綜合費(fèi)率都低于行業(yè)平均水平。

（四）服務(wù)品質(zhì)提升

后援平臺壓縮業(yè)務(wù)處理時間，共享客戶資料的運(yùn)營方式，提供上門服務(wù)和“險理賠，在修車”“標(biāo)準(zhǔn)案件，資料全齊，兩天賠付”的快速理賠服務(wù)，為客戶帶來的便利，節(jié)約了時間。平安對每一位理賠人員都是垂直管理，全流程監(jiān)控，保證理賠服務(wù)質(zhì)量，保證客戶不論是在大城市還是小鄉(xiāng)村都能夠得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。時時刻刻體現(xiàn)為客戶照相的集團(tuán)精神，受到客戶的好評，樹立了良好的行業(yè)口碑。

四、小結(jié)

平安集團(tuán)作為國內(nèi)較早實施集約化運(yùn)營模式的大型金融公司，它的成功為國內(nèi)的其他金融機(jī)構(gòu)實施流程再造，集約化運(yùn)營做了很好的示范。通過實施會計業(yè)務(wù)流程再造，平安保險實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的事后管理向?qū)崟r管理的轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)的管理由粗放型向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變，突出體現(xiàn)了以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理理念，加強(qiáng)了集團(tuán)對子公司的集權(quán)管理，保證了集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實現(xiàn)。

作者簡介：丁雅?。?992-），女，漢族，山東青島人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會計專業(yè)碩士，研究方向：財務(wù)會計；郝芳梓（1992-），女，漢族，山東煙臺人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會計專業(yè)碩士，研究方向：財務(wù)成本管理。