探討新時期商業(yè)銀行業(yè)財融合思路

萬婷

［摘 要］近年來，市場對商業(yè)銀行的發(fā)展要求不斷提高，其傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營模式弊端日益顯現(xiàn)，已無法滿足新階段的發(fā)展形式。這一背景下，商業(yè)銀行開始探索轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑，力求向集約型經(jīng)營管理模式方向發(fā)展。隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，商業(yè)銀行業(yè)財融合改革的呼聲逐漸強烈，一體化發(fā)展能夠打破其傳統(tǒng)的管理模式，讓財務人員走向前臺的企業(yè)端口，落實事前預測、事中核算、事后監(jiān)管全過程管理。但現(xiàn)階段，商業(yè)銀行面臨著內(nèi)外環(huán)境變化等多方面挑戰(zhàn)，阻礙了業(yè)財融合轉(zhuǎn)型進程。本文以業(yè)財融合概述為引線，分析了當前階段商業(yè)銀行財務轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀以及趨勢分析，闡述商業(yè)銀行業(yè)財融合轉(zhuǎn)型意義與難點，提出優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］新時期；商業(yè)銀行；業(yè)財融合；路徑

［中圖分類號］F83文獻標志碼：A

為了提升市場競爭力，商業(yè)銀行開始重視并強化內(nèi)部管理，財務管理作為內(nèi)部管理的重要核心內(nèi)容，其管理水平能夠直接影響商業(yè)銀行運營水平。傳統(tǒng)管理模式下財務人員擔負著記賬核算的任務，強調(diào)了對業(yè)務的監(jiān)督職能。因商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展需要，財務人員開始轉(zhuǎn)變思維，向管理會計過渡，參與商業(yè)銀行各項業(yè)務活動開展，力求為商業(yè)銀行管理者提供決策信息，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟服務質(zhì)量，外延服務范圍以及方向不斷發(fā)生變化，從原始的成本、預算績效管理開始轉(zhuǎn)向為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、投融資管理等。這一轉(zhuǎn)型背景加之大數(shù)據(jù)時代到來，越來越多的商業(yè)銀行開始向業(yè)財融合方向轉(zhuǎn)變，作為一種可行性較強的管理模式，其能夠提高商業(yè)銀行經(jīng)營效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標。

1 業(yè)財融合概述

業(yè)財融合作為財務轉(zhuǎn)型的主要方向，是由后臺的會計核算向前臺的業(yè)務發(fā)展延伸［1］。業(yè)財融合是業(yè)務與財務融合的簡稱，從業(yè)務部門來說，在業(yè)務開展全過程中，需要具備經(jīng)營思維，全面清晰地分析業(yè)務活動為企業(yè)帶來的價值以及利潤，學會控制以及規(guī)避風險，減少損失，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。財務部門需要深入業(yè)務活動，將財務管理移至業(yè)務前端，通過對數(shù)據(jù)進行預測以及分析，將其反饋給業(yè)務部門以及決策層，促使管理決策更加科學。

2 商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀以及趨勢分析

當前階段，商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型尚處于初始階段，缺乏財務與業(yè)務的深度融合。由于部分商業(yè)銀行存在信息系統(tǒng)建設(shè)水平較低、業(yè)務與財務系統(tǒng)集合度低等不足，導致相關(guān)數(shù)據(jù)無法有效整合，不利于商業(yè)銀行業(yè)務開展盈利水平計量工作，阻礙了全面預算工作的有序開展。與此同時，因財務核算與交易分離，財務與業(yè)務系統(tǒng)獨立運行，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不匹配現(xiàn)象，降低經(jīng)營決策準確性。此外，當前財務工作中仍充斥大量低附加值、重復性核算工作，人工搜集處理數(shù)據(jù)存在明顯不足，不利于對數(shù)據(jù)進行準確分析。財務管理轉(zhuǎn)型對財務人員提出了更高的要求，但當前階段，絕大部分財務人員存在核算型財務思想，傾力于各種核算以及統(tǒng)計工作，缺乏復合型人才，難以構(gòu)建業(yè)財融合人才梯隊。時代變化加之內(nèi)外環(huán)境影響，越來越多的商業(yè)銀行為緩解經(jīng)營壓力，開始踐行業(yè)財融合管理模式，財務共享規(guī)模效益及集約效應更加能夠適應商業(yè)銀行發(fā)展需求。較之其他企業(yè)，商業(yè)銀行具有多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)發(fā)展的特點，務必要提高財務管理水平，促進業(yè)財一體化發(fā)展，這也是商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型的主要方向［2］。

3 業(yè)財融合對商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型的意義

3.1 符合新時期銀行發(fā)展需求

當今市場環(huán)境中，各行業(yè)都在探索發(fā)展路徑，實現(xiàn)規(guī)模化、高質(zhì)量發(fā)展。諸多先進技術(shù)的應用提高了財務工作效率，尤其是整合數(shù)據(jù)、記賬及核算等重復性工作，使得財務人員工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)變。為了滿足工作需要，財務人員主動向管理會計轉(zhuǎn)型。此外，商業(yè)銀行各部門缺乏溝通，導致各項經(jīng)濟業(yè)務未受到財務部門監(jiān)督管理，降低了財務管理效用，違背了商業(yè)銀行實際發(fā)展需求。推進業(yè)財融合符合新時期銀行發(fā)展需求。

3.2 利于財務管理水平的提升

業(yè)財融合可密切加強財務與業(yè)務的聯(lián)系，對商業(yè)銀行業(yè)務活動各個環(huán)節(jié)進行分析，實現(xiàn)面面俱到，在此基礎(chǔ)上，財務部門可獲取準確、有效的業(yè)務信息，指導業(yè)務開展，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并給予可行建議，促進業(yè)務與財務雙向發(fā)展，可規(guī)避傳統(tǒng)的財務管理模式弊端，對業(yè)務活動進行合理監(jiān)督以及指導，有利于財務管理水平的提高和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.3 利于風險管控工作落實

社會經(jīng)濟發(fā)展導致市場變化多端，產(chǎn)品更新升級速度加快，經(jīng)濟業(yè)務愈發(fā)復雜，商業(yè)銀行面臨的風險類型逐漸多樣化，傳統(tǒng)管理模式已無法適應現(xiàn)階段新市場環(huán)境的發(fā)展需求。業(yè)財融合能夠規(guī)范財務管理工作，促進資源合理配置，將財務管理移至業(yè)務前端，從事后管控轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測、事中管控，從規(guī)范各個環(huán)節(jié)相關(guān)工作入手，在業(yè)務執(zhí)行前進行風險防范，及時發(fā)現(xiàn)并控制執(zhí)行過程中的潛藏風險，增強競爭優(yōu)勢。

3.4 利于實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化

業(yè)財融合模式下，將財務管理移至業(yè)務前端，從業(yè)務鏈價值角度對業(yè)務活動進行全過程管理，實現(xiàn)與業(yè)務部門協(xié)調(diào)配合，對業(yè)務各環(huán)節(jié)進行價值分析及管理，便于企業(yè)管理者及時了解業(yè)務開展情況，從而制定相關(guān)決策，配置各類資源，提高資源利用率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標［3］。

4 現(xiàn)階段商業(yè)銀行業(yè)財融合難點

4.1 缺乏協(xié)同機制

長期以來，商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式都是將日常作業(yè)細分為專門的崗位及職能，分工理論在一定程度上可促進勞動效率的提高，但使得各部門工作機制分離，員工個人能力發(fā)揮及協(xié)同合作受到限制，極易出現(xiàn)業(yè)務及財務部門信息不對稱現(xiàn)象，阻礙了其深度融合，使得會計記錄信息滯后，難以控制業(yè)務活動的開展。

4.2 組織結(jié)構(gòu)不健全，管理制度不完善

諸多商業(yè)銀行仍采用金字塔架構(gòu)，以垂直管理為主，無法促進各部門有效溝通。加之業(yè)財融合過程中各崗位工作人員不明確自身職責，未能合理劃分工作內(nèi)容，在實際落實過程中存在推諉現(xiàn)象，影響了業(yè)財融合效率。此外，商業(yè)銀行在推進業(yè)財融合過程中因管理經(jīng)驗缺乏及思想觀念滯后，并沒有制定較為完善的管理制度，在缺乏制度引導及約束的情況下，各項工作開展存在隨意性及自主性的弊端，影響了融合效果。

4.3 數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)亟待加強

在業(yè)財融合進程中，絕大部分商業(yè)銀行已認識到了依托先進信息技術(shù)來提高財務管理水平的重要性，但是受諸多因素影響，在系統(tǒng)的構(gòu)建上未投入相應精力，導致各管理系統(tǒng)間缺乏集合，存在“信息孤島”現(xiàn)象，阻礙了信息的傳遞及共享，降低了企業(yè)財融合工作質(zhì)量。

4.4 風險管控力度不足

財務管理轉(zhuǎn)型滯后，商業(yè)銀行雖能避免傳統(tǒng)的風險，但因業(yè)務流程改變，財務共享平臺構(gòu)建并不斷升級，商業(yè)銀行也會面臨較深層次的風險。例如，對計算機信息技術(shù)過度依賴，勢必會受到計算機系統(tǒng)兩面性——網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、硬件設(shè)施兼容性等的影響。與此同時，信息化技術(shù)的應用對銀行員工日常操作會帶來挑戰(zhàn)，在實際業(yè)務辦理過程中，會因技術(shù)有限或?qū)υ僭炝鞒滩皇煜?，造成操作失誤，影響業(yè)財融合實際效果。

4.5 專業(yè)化人才缺乏

新經(jīng)濟環(huán)境下，信息化技術(shù)被廣泛應用，商業(yè)銀行財務管理工作朝智能化方向發(fā)展，對財務人員專業(yè)素質(zhì)提出要求。但目前，部分財務人員局限于基礎(chǔ)的財務核算工作，不了解業(yè)財融合相關(guān)知識，阻礙了各項工作的有序開展。

5 新時期商業(yè)銀行業(yè)財轉(zhuǎn)型路徑

5.1 構(gòu)建業(yè)財融合協(xié)同機制，全面提高重視程度

一方面，強化思想建設(shè)。從管理層面出發(fā)，商業(yè)銀行管理者需摒棄傳統(tǒng)的思想觀念，全面解讀業(yè)財融合相關(guān)內(nèi)容，落實規(guī)劃以及監(jiān)督執(zhí)行職能，創(chuàng)新財務管理思維以及管理模式，實現(xiàn)理念先行。同時，商業(yè)銀行管理者需發(fā)揮引領(lǐng)作用，以座談會或?qū)ｎ}講座等形式讓全體員工知曉業(yè)財融合的重要性，轉(zhuǎn)變其被動管理意識，發(fā)揮主觀能動性。從員工層面出發(fā)，員工需要轉(zhuǎn)變自身固有的財務思維，了解新經(jīng)濟形式下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型必要性，明確崗位職責所需，在日常工作中不斷尋求能力突破，提升自身專業(yè)素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作落實奠定基礎(chǔ)。也要明確各部門協(xié)調(diào)合作的重要性，實現(xiàn)主動交流溝通。另一方面，商業(yè)銀行需要明確業(yè)財融合目的及需求，梳理兩者之間的關(guān)系，制定詳細可行的實施計劃以及措施。在此基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行應當基于“問題、目標、結(jié)果”導向，對業(yè)務全過程管理進行探索，構(gòu)建業(yè)財融合協(xié)同機制，促進業(yè)務活動與財務活動有效銜接，實現(xiàn)資源合理配置以及戰(zhàn)略發(fā)展目標。

5.2 優(yōu)化業(yè)財融合組織結(jié)構(gòu)，健全財務管理制度

5.2.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)崗位職能相互分離

首先，商業(yè)銀行可成立由財務人員牽頭的業(yè)財融合工作小組，業(yè)務部門及其他職能部門負責人協(xié)作，各部門需要設(shè)置業(yè)財融合工作專門崗位或?qū)尤?，打造業(yè)財融合基礎(chǔ)［4］。其次，需優(yōu)化財務以及各職能部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在財務以及各業(yè)務部門設(shè)立業(yè)財聯(lián)動專職崗位，制定崗位職責說明書，促使各工作人員知曉崗位職責，落實不相容崗位分離制度，構(gòu)建互相合作、監(jiān)督以及制約機制。最后，需優(yōu)化業(yè)財協(xié)作模式，實現(xiàn)信息共享，保障業(yè)財決策聯(lián)動，定期開展總結(jié)會，了解業(yè)財融合進程，明確問題，提出改進策略。

5.2.2 健全財務管理制度

首先，商業(yè)銀行需高度重視制度建設(shè)，需將各部門責任進行合理劃分，確保權(quán)、責、利分配合理，避免業(yè)財融合過程中出現(xiàn)問題時出現(xiàn)責任推諉現(xiàn)象。其次，完善監(jiān)督考察機制，建立獨立審計部門，負責業(yè)財融合工作全過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并改進。最后，需完善績效考核制度，設(shè)定合理的業(yè)財融合目標，以定期或不定期考核的方式及時了解預期目標與實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏差，便于糾偏工作的落實，促進業(yè)財深度融合。

5.3 推進數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建業(yè)財共享中心

信息化時代，諸多科技手段被廣泛應用，科技賦能被視為提升經(jīng)營管理質(zhì)效的關(guān)鍵手段。對此，商業(yè)銀行需要結(jié)合自身發(fā)展情況，穩(wěn)步推進信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，商業(yè)銀行市場調(diào)研小組需要整合各部門工作內(nèi)容，明確系統(tǒng)功能需求，加之相關(guān)人員需明確業(yè)財融合對信息系統(tǒng)建設(shè)需求，引進適宜的管理系統(tǒng)，提高信息化建設(shè)水平。與此同時，需搭建財務共享中心，促進業(yè)務與財務系統(tǒng)之間高度集合，提高工作效率以及管理水平。其次，需在保障數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上打通數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)商業(yè)銀行各部門信息共享。最后，需借助財務管理模型以及數(shù)據(jù)分析模型，借助大數(shù)據(jù)以及云計算等手段構(gòu)建業(yè)財聯(lián)動智能化分析平臺，開展業(yè)財智慧分析工作，將業(yè)財數(shù)據(jù)價值完全發(fā)揮出來。

5.4 重視業(yè)財融合風險控制，規(guī)避風險問題

第一，強化風險識別以及防控意識。商業(yè)銀行管理者需要借助專題講座及員工培訓會等形式加大風險管理相關(guān)內(nèi)容宣傳力度，以定期或不定期的意識培訓，強化每位員工責任意識，在培訓后進行統(tǒng)一考核，了解員工風險管理相關(guān)知識熟悉程度，落實再教育工作。與此同時，需運用信息化手段弱化風險的“人工化”，實現(xiàn)風險識別以及監(jiān)督的“智能化”，減少因人為因素產(chǎn)生的風險，加強對員工工作行為的約束。第二，積極引進內(nèi)部信息技術(shù)，實現(xiàn)對財務系統(tǒng)的及時、準確維護。商業(yè)銀行需構(gòu)建內(nèi)部信息技術(shù)中心，及時發(fā)現(xiàn)因業(yè)財共享軟硬件設(shè)施出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)中斷以及軟硬件癱瘓等信息技術(shù)風險，制定完善的風險應對方案。第三，需以信息化技術(shù)應用為培訓核心內(nèi)容，對相關(guān)人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓，提升其專業(yè)素養(yǎng)，增強風險預防能力，使得銀行在日益復雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)長久發(fā)展。

5.5 致力于復合型人才培養(yǎng)，推進業(yè)財融合進程

為了助力業(yè)財融合工作有序開展，商業(yè)銀行需要重視人才培養(yǎng)，建設(shè)多元復合型人才體系。相較傳統(tǒng)的財務領(lǐng)域人員，業(yè)財融合對財務人員技能要求更高，需要其懂業(yè)務、懂財務、懂管理［5］。對此，商業(yè)銀行管理者可從以下幾個方面入手，全面培育復合型人才，夯實人才隊伍。第一，商業(yè)銀行需要完善業(yè)財融合崗位設(shè)置，在財務及業(yè)務部門實現(xiàn)一崗多能建設(shè)，激發(fā)員工自身潛能和自主學習意識，提高其專業(yè)素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作開展注入活力。第二，需做好人力資源培訓工作，做好跨部門人才交流培訓，針對各部門工作內(nèi)容落實目的性培訓。第三，完善人才績效考核機制，舉辦個人能力考評、業(yè)財能力比賽，以能力積分或榮譽體系的形式激發(fā)員工學習意識，提升綜合技能。

6 結(jié)語

業(yè)財融合是財務管理轉(zhuǎn)型的必然路徑，通過業(yè)財融合，管理人員可及時掌握業(yè)務與財務信息，實現(xiàn)一體化管理，提高決策水平及管理水平。對此，建議商業(yè)銀行管理者立足實際，將深度推進業(yè)財融合放在戰(zhàn)略高度，從構(gòu)建協(xié)同機制、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善管理制度、提高信息化建設(shè)水平、加大風險管理力度及人才培育等方面入手，全面推進業(yè)財融合，助力其科學、健康地發(fā)展。

參考文獻

［1］張佳. 商業(yè)銀行業(yè)財融合策略探析［J］. 新鄉(xiāng)學院學報，2022，39（4）：23-25.

［2］孫統(tǒng)海. 基于財務管理轉(zhuǎn)型背景的商業(yè)銀行業(yè)財融合路徑研究［J］. 企業(yè)改革與管理，2021（18）：139-140.

［3］徐建華，朱曉潔，李敬濤. 業(yè)財融合助力商業(yè)銀行財務管理轉(zhuǎn)型［J］. 金融縱橫，2022（2）：81-86.

［4］郭霽. 現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)財融合創(chuàng)新研究［J］. 中國集體經(jīng)濟，2021（33）：93-94.

［5］董兵兵. 試論現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)財融合的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型［J］. 時代金融，2020（33）：48-50.