EPC 總承包建設項目的成本費用確定與控制

劉寶坤

（廣州協(xié)安建設工程有限公司，廣州 510030）

1 引言

EPC 模式在工程建設項目中得到了較為廣泛的應用，落實全流程成本費用管控方案，能夠有效提高項目的實際利潤。但是，EPC 模式的成本費用管理受到項目各個環(huán)節(jié)的相互影響和相互制約，同時又受到外部多種因素的影響，所以需要對EPC 總承包建設各個環(huán)節(jié)進行分析，建立健全成本費用管理體系，采取有效的措施進行針對性地控制，加強對成本費用的管控力度，最大限度地按目標成本來執(zhí)行，為項目的高效實施和目標利潤的達成奠定基礎。

2 EPC 總承包建設的概念簡析

EPC 模式是指承包方受業(yè)主方委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包。在EPC 體系內(nèi)，工程建設項目的全流程均由承包方管理，并且承包方對項目建設的進度、施工質量負全責。通過EPC 模式對項目進行有效的管理，可以提高項目預算目標利潤的實現(xiàn)概率，并且有利于貫徹落實項目的科學管理工作[1]。因此，EPC 模式對于工程建設項目管理實施者的綜合管理水平有著較高的要求，科學合理地統(tǒng)籌并實施EPC 項目，能夠最大程度地實現(xiàn)項目建設各方的需求，提高項目整體效益。

通常情況下，在建設項目實施的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一系列無法預知、無法控制的意外因素，如原材料價格上漲、設備人工費上漲、設計方案影響施工進度、管理措施不到位、施工組織設計不夠合理等，這些情況將直接對預算成本費用的有效管控和預算資金的統(tǒng)籌安排產(chǎn)生較大的負面影響。在這種情況下，項目的正常推進受到影響，各類成本隨之增加，甚至容易出現(xiàn)一系列連鎖的負面反應，不利于保障項目正常的實施。科學合理的EPC 實施方案不僅可以有效強化項目的抗風險能力，也可以有效地控制各個環(huán)節(jié)成本費用的發(fā)生，保障既定目標利潤的達成，為項目穩(wěn)定有序地開展提供重要支撐。因此，通過對影響EPC 項目實施設計、采購、施工三大階段的主要因素分析，來更加明確地對項目成本費用進行確定與控制，從而為目標利潤的達成提供更有力的保障[2]。

3 EPC 總承包建設項目各階段成本費用的確定與控制

3.1 設計階段成本費用的確定與控制

3.1.1 設計階段成本費用的確定

設計階段屬于EPC 項目實施的第一個環(huán)節(jié)，其設計方案可以為采購和施工的組織設計提供重要依據(jù)。雖然設計費用在整個EPC 項目總造價中所占比例相對較低，通常不高于5%，但項目整體近60%～70%的工程成本費用均需根據(jù)設計內(nèi)容進行確認，因此設計階段對于EPC 總承包建設項目總成本的確定有著非常重要的指導意義。同時，設計階段與采購和施工階段一般存在業(yè)務層面的交叉現(xiàn)象，做好合理的確定工作，可避免成本費用出現(xiàn)偏差或者設計方案影響制約施工的問題。在針對設計階段成本費用進行確認時，首先在目標總成本的范圍內(nèi)，根據(jù)業(yè)主提出的基礎標準，結合項目建設目標信息制定科學、規(guī)范的設計方案，確保其能夠符合項目建設的工作要求。設計階段還需要做好投資總成本限額分配以及方案優(yōu)化工作，結合選定設計策略，對建設項目核心功能與成本關聯(lián)進行深入分析，明確分配項目投資的總額，確保其能夠實現(xiàn)功能最大化和投入最經(jīng)濟的目標[3]。

3.1.2 設計階段成本費用的控制

①優(yōu)化設計標準。通過采用合適的設計標準，可以使施工圖得到充分優(yōu)化，減少無效設計成本的發(fā)生，使設計成本費用得到有效削減。在EPC 總承包建設項目展開成本費用控制的過程中，首先應當注重設計階段的處理需求，確保相關成本因素得到合理管控，從根源層面降低浪費問題出現(xiàn)的可能性。其次，在EPC 項目設計過程中，還應當在各個專業(yè)標準之間建立統(tǒng)一的執(zhí)行方案，避免由于個別標準要求過高，導致專業(yè)不匹配形成剩余功能，影響投資應用的基礎效率。②完善設計方案。除設計標準規(guī)劃外，設計階段還應當針對方案進行合理優(yōu)化。高質量設計方案能夠顯著降低項目實際造價，降低成本，擴大利潤空間，同時也可以為后續(xù)EPC 工作開展提供重要支持。根據(jù)承包合同標準，對目標成本與項目總造價進行分析，確保設計方案能夠符合實際施工需求。同時，由于EPC 總承包建設項目的設計內(nèi)容較為繁雜，容易出現(xiàn)不同施工范圍質量標準不一致的問題，因此需要做好項目差異化管理工作[4-8]。通過積極優(yōu)化相關方案，降低施工過程中遇到各種問題的可能性，避免反復溝通修改各階段的設計方案，減少無效設計成本費用的發(fā)生。③落實設計限額管控。在EPC總承包建設項目開展過程中，針對成本費用進行控制還可以利用限額設計方案展開操作。限額設計主要利用投資估算與可行性研究策略進行處理，通過完善初步方案，能夠為后續(xù)成本概算、施工設計與技術設計提供重要支持。通過對工程項目的資金管理進行概括性控制，可以為總成本計算與投資測算做好準備，有利于強化成本費用的控制效果，實現(xiàn)理想管理目標[9]。在滿足基礎功能需求的條件下，EPC 項目設計團隊需要加強控制力度，避免出現(xiàn)不合理的設計變更問題。通過這種方式，確保項目費用測算能夠得到貫徹落實，減少總成本概算超出限額的可能性。通常情況下，限額設計關鍵點在于工程量管控與投資分解，因此項目設計團隊需要做好設計原則、標準與資料的分析工作，確保投資成本能夠得到充分管控，為降低EPC 項目成本費用創(chuàng)造理想條件[10]。

3.2 采購階段成本費用的確定與控制

3.2.1 采購階段成本費用的確定

EPC 模式下的采購階段包含較為多元化的成本元素，項目建設各類采購在設計方案框架范圍內(nèi)實施，采購階段對于EPC 成本費用存在更加明顯的影響。在采購過程中，項目采購需要完成各類材料、設備等的市場價格調查、購入批量批次、檢查、運輸以及存儲等多項工作，同時也需要與分包商進行溝通，確保供應按要求執(zhí)行。通常情況下，采購階段成本費用大約占工程項目總成本的60%，若其與設計、施工階段未做到合理銜接，不僅會影響項目的正常順利施工，也會增加各項成本費用，增加項目虧損風險。在確定EPC 項目采購成本費用的過程中，需要重點關注材料與設備的價格與質量，滿足業(yè)主方對品牌和質量的要求，為成本費用的確定做好準備。還需考慮物資采購供應與項目生產(chǎn)進度同步，統(tǒng)籌采購成本與倉儲成本以及資金成本。例如，經(jīng)常有業(yè)主方指定相應品牌及供應商，這樣對公司采購議價都會產(chǎn)生一定的影響。材料采購計劃也需結合項目資金情況，綜合控制采購成本。

3.2.2 采購階段成本費用的控制

①注重招投標管控，加強對市場行情的掌握。在采購過程中，從招投標管理層面入手，采取有效措施，確保招投標能夠合理篩選最佳的材料供應商和專業(yè)分包單位，可以利用競爭機制與招投標體系，建立并充分利用供應商資源庫，借助市場環(huán)境條件實現(xiàn)理想篩選目標供應商，為降低成本費用提供重要支撐。除此之外，采購團隊還需要針對供貨商進行詢價與競價，在確保EPC 工程質量與數(shù)量以及指定品牌等符合標準的前提下，對其他因素進行綜合考量，包括運輸成本、交貨批次和時間等[11]。另外，對于集團公司，可充分調研各區(qū)域的市場行情，發(fā)揮集團公司集中采購的議價能力，降低采購成本。在條件允許的情況下，團隊還可以通過長期合作方式，進一步壓低基礎價格。通過這些方式，可以更加有效地篩選最為經(jīng)濟的供應商，進而達到控制采購成本費用的目標，為EPC 項目利潤的提升打下堅實基礎。②有序采購，加強合同履約管理，做好現(xiàn)金流管理。采購環(huán)節(jié)要做到采購節(jié)奏同項目施工進度同步，減少過早或過遲采購導致的資金占用或材料短缺，增加資金占用成本或影響正常工期。相對應地也要做好采購合同管理和現(xiàn)金流管理，做好合同履約，提高資金使用效率，降低采購成本和資金使用成本。一方面，對下游供應商做到良好的合同履約，有利于提高對供應商的議價能力和選擇權，建立良好的合作關系也可以為項目提供穩(wěn)定的供貨保障和良好的品質管理，一定程度上降低綜合采購成本。另一方面，根據(jù)總承包合同的付款條款，在總承包合同付款周期下，合理制定下游采購合同的付款條款，有利于統(tǒng)籌項目資金管理，減少項目生產(chǎn)資金短缺成本，減少公司自有資金的墊資。充分利用好上下游結算周期，在不影響履約信用的前提下，充分利用好結算賬期、寬限期，有效分擔、轉移項目的資金壓力，從而給項目總體資金管理爭取更大的活動空間，降低財務成本，降低綜合采購成本。

3.3 施工階段成本費用的確定與控制

3.3.1 施工階段成本費用的確定

施工階段屬于EPC 總承包建設項目的最后一環(huán)，其需要按照設計圖紙內(nèi)容和標準的要求，充分利用采購的設備與材料等，組織人力、物力、財力按照施工組織設計進行施工，最終完成項目的建設。與設計、采購階段相對比，施工對EPC 項目的成本費用的前置影響不高，但其對人財物的利用效率有著較高的要求，對成本費用的控制和實施管控要求較高，這些都直接體現(xiàn)出項目全體人員的綜合管理水平和作業(yè)水平。因此，需要重視施工階段對于EPC 工程項目的成本費用影響，確保其能夠在項目施工階段有效地控制成本投入，確保項目的目標利潤。從施工成本要素角度分析，影響EPC 施工階段成本費用的主要方面包括4 個部分，即人工成本和專業(yè)分包成本、材料成本、機械成本、管理成本。人工成本和專業(yè)分包成本屬于施工過程中產(chǎn)生的人工費用和專業(yè)分包產(chǎn)生的成本，其可以通過勞務分包或專業(yè)分包方式鎖定。但是，在EPC項目建設過程中，可能會出現(xiàn)臨時用工、返工或工程量意外增加等問題。這些問題會對成本費用產(chǎn)生影響，在確定時需要進行充分考量，避免出現(xiàn)偏差現(xiàn)象。材料成本主要包含過程材料與設備成本，更多地體現(xiàn)在降低材料損耗率方面。機械設備成本主要包含自有設備與臨時租賃設備使用成本，體現(xiàn)在使用效率方面。管理成本主要包含除以上3 種主要成本外的其他支出，主要包含項目管理成本以及安全措施費支出。

3.3.2 施工階段成本費用的控制

①合理安排施工組織計劃，注重安全、質量、進度管控。工期、質量、安全，是施工繞不開的話題，對項目的目標利潤有著非比尋常的影響。項目施工環(huán)節(jié)需對施工組織計劃做到詳盡的梳理，優(yōu)化施工方案，做好合同交底，同時從安全、質量與進度管理層面入手，確保項目能夠在理想條件下進行控制，減少出現(xiàn)意外消耗的可能性。根據(jù)項目進度要求，跟蹤施工能夠按時、按量完成每個節(jié)點進度要求與質量要求。同時，還需要強化工程安全干預力度，及時定位存在風險的問題，避免出現(xiàn)意外導致成本費用大幅上升。對于項目進度管理與控制工作，團隊可以要求施工方通過記錄報告方式，做好書面記錄，為后續(xù)追溯創(chuàng)設理想條件。也可以積極利用計算機技術完成相關流程，如BIM 等。換言之，減少損失就是增加收益。②降低材料損耗率，提高機械設備使用率。加強對材料消耗的管控，降低材料利用的損耗率，定期對各種材料物資理論消耗與實際消耗量進行比對，分析材料利用率，例如，在實際施工過程中，按照定額消耗采購，但是如果對材料利用或者存儲保管不當，造成返工、材料毀損、丟失等，直接會增加材料成本，還會增加二次材料采購、臨時零星采購等采購成本，甚至導致工期滯后，增大管理成本。機械設備的進場時間、設備的合理分布與調配，熟練機械設備操作人員的安排，對施工的高效開展起著積極的推進作用，相反，機械設備利用率不高，增加機械使用成本的同時有可能造成項目窩工，增加多方面的成本。③做好滾動成本費用控制分析，及時糾偏。財務部門與工程、物資、機務等部門要通力配合，對每階段項目各項成本費用的執(zhí)行情況進行及時統(tǒng)計整理，并進行分析，總結各期各類成本投入與項目實際產(chǎn)出是否合理、實際消耗與定額消耗的偏差；物資供應是否滿足項目滿負荷生產(chǎn)的需要；款項結算是否按合同約定條款執(zhí)行，是否充分利用好合同結算賬期及寬限期，合理控制資金成本與資金使用效率；項目執(zhí)行過程中，需定期分析市場各類成本價格變動對后續(xù)未實施部分成本的投入與預算成本的偏差度影響以及對利潤空間的侵蝕程度，給項目管理提供決策依據(jù)，從而更好地管控項目實施成本。④做好進度計量確認，加快工程款結算，降低資金成本。在項目施工穩(wěn)步推進的同時，需對項目各階段產(chǎn)值進行準確及時的計量，按照合同約定及時向業(yè)主方提報進度款支付申請，一方面可以讓業(yè)主方及時確認已完成工作量，更重要的是及時取得工程回款，補充項目建設資金，保障項目物資供應，減少物資短缺成本；保障農(nóng)民工工資支付，穩(wěn)定用工，從而支持項目滿負荷生產(chǎn)，為工期提供保障。另一方面可以減少自有資金投入或外部融資，減少有息負債，降低資金使用成本。⑤執(zhí)行審計監(jiān)督措施，降低綜合管理成本。施工階段還應當從審計角度出發(fā)，強化監(jiān)管力度，壓實工作職責。通過積極應用審計措施，可以有效定位并發(fā)現(xiàn)施工階段存在的不合理問題，使EPC 工程能夠在規(guī)范有效的管控條件下實現(xiàn)理想成本費用控制目標，為進一步增加綜合收益提供保障。

4 結語

綜上所述，在EPC 總承包建設項目中，設計、采購、施工每個環(huán)節(jié)相互影響相互支撐，項目的實施人員應從實際層面入手，明確成本費用控制要點，采取可靠的應對措施，加強溝通協(xié)調管理，定期分析，為項目實施管理工作提供重要參考信息和控制手段，最終整體實現(xiàn)項目降低成本費用、提高經(jīng)濟效益的理想目標。