外委單位班組建設(shè)的探索與實(shí)踐

侯 鵬,王用學(xué),李宏飛,孫漢東,吳明福

（陜西神延煤炭有限責(zé)任公司，陜西 榆林 719000）

當(dāng)前我國大多數(shù)露天煤礦在基建、生產(chǎn)中會(huì)不同程度采用“外包”模式進(jìn)行剝離、采煤作業(yè)。外委單位以剝離成本低、設(shè)備靈活性強(qiáng)、生產(chǎn)組織適應(yīng)能力強(qiáng)等特點(diǎn)，成為露天煤礦基建、生產(chǎn)中的主要力量[1]；同時(shí)，外委單位普遍存在管理薄弱的問題，如管理機(jī)構(gòu)不健全、安全意識(shí)淡薄[2]、安全投入不足、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員文化程度低、流動(dòng)性大等[3]，這些問題不僅影響外委單位自身安全生產(chǎn)效率，也制約著露天煤礦安全生產(chǎn)。

1 外委單位班組建設(shè)的重要性

班組是企業(yè)整體中的1 個(gè)細(xì)胞，是1 個(gè)企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是一切工作的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)[4]。作為煤礦安全生產(chǎn)最基層、最基礎(chǔ)一線組織，管理水平?jīng)Q定了企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行力、落實(shí)力，只有班組管理水平有效提高，各項(xiàng)工作目標(biāo)才能更加順利實(shí)現(xiàn)[5]。

1）外委單位班組建設(shè)是建設(shè)單位安全管理主體責(zé)任的一部分。外委單位直接參與煤礦生產(chǎn)建設(shè)，是煤礦安全生產(chǎn)的有機(jī)組成部分。建設(shè)單位作為煤礦安全管理責(zé)任主體，需按照“5 個(gè)統(tǒng)一”原則對(duì)外委單位進(jìn)行統(tǒng)一管理[6]。包括統(tǒng)一推行本安體系、統(tǒng)一推行安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、統(tǒng)一推行區(qū)隊(duì)班組建設(shè)、統(tǒng)一進(jìn)行安全培訓(xùn)和教育、統(tǒng)一考核與監(jiān)管。因此，外委單位班組也是煤礦基層班組的組成部分。

2）外委單位班組是外委單位安全生產(chǎn)的有效助手。班組作為企業(yè)管理鏈條的末端，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)，是安全生產(chǎn)和一切工作的出發(fā)點(diǎn)和回歸點(diǎn)[7]。外委班組建設(shè)管理水平，直接關(guān)系到外委單位安全生產(chǎn)效率。

2 外委班組建設(shè)存在的問題

2.1 建設(shè)單位存在的問題

1）思想認(rèn)識(shí)不高，重視程度不足。外委單位普遍服務(wù)期較短，隊(duì)伍更換頻繁，班組建設(shè)管理基礎(chǔ)薄弱。建設(shè)單位在管理中普遍片面重現(xiàn)場(chǎng)安全和生產(chǎn)管理，對(duì)于班組建設(shè)存在得過且過心理，未全面徹底將外委單位班組納入“五個(gè)統(tǒng)一”進(jìn)行管理。

2）體制機(jī)制不全，缺少落實(shí)抓手。對(duì)外委單位班組推進(jìn)缺少有效的管理體制機(jī)制，沒有形成系統(tǒng)的管理、考核流程。在實(shí)際管理中片面考核打分，無法將考核落到實(shí)處，從而形成有效的激勵(lì)措施、手段。

3）管理創(chuàng)新不足，無法落地實(shí)施。外委單位與自有區(qū)隊(duì)不論是其自身工作性質(zhì)還是人員組織機(jī)構(gòu)等方面均存在較大差異。自有區(qū)隊(duì)班組建設(shè)的體系、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用到外委班組管理中，往往存在水土不服、片面執(zhí)行、難以落地等問題。

2.2 外委單位存在的問題

1）缺乏正確認(rèn)識(shí)，存在抵觸心理。外委單位管理者沒有充分認(rèn)識(shí)到班組建設(shè)的重要價(jià)值，思想上存在抵觸心理。在生產(chǎn)管理中，把推行班組建設(shè)工作普遍當(dāng)做喊喊口號(hào)，整整資料，擺擺樣子的形式工作，很少積極主動(dòng)思考，認(rèn)真開展落實(shí)工作。

2）“專人”具體負(fù)責(zé)，難以落到實(shí)處。班組建設(shè)工作強(qiáng)調(diào)全員參與，各盡其責(zé)，按照礦管區(qū)隊(duì)－區(qū)隊(duì)管班組－班組管員工模式，使得管理層級(jí)分明，精簡高效。在實(shí)際管理中，外委單位普遍設(shè)置“專人”做一些表面工作，存在應(yīng)付工作、敷衍了事現(xiàn)象，導(dǎo)致班組建設(shè)流于形式，針對(duì)性不強(qiáng)，不僅不能提升自身管理水平，也會(huì)浪費(fèi)員工精力，成為員工的思想負(fù)擔(dān)，制約員工的積極性。

3 外委班組建設(shè)的實(shí)踐探索

3.1 強(qiáng)化管理頂層設(shè)計(jì)

1）設(shè)立專項(xiàng)基金。在外委招標(biāo)時(shí)，單獨(dú)設(shè)置外委班組建設(shè)基金，按月以完成剝離工程量0.02 元/m3提取。將此部分提取基金用于外委區(qū)隊(duì)班組建設(shè)軟硬件基礎(chǔ)投入及半年度考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)使用，重點(diǎn)突出，解決考核無抓手問題。

2）加強(qiáng)建設(shè)引導(dǎo)。①外委單位入場(chǎng)前與主要管理人員開展座談交流會(huì)，增強(qiáng)管理人員思想認(rèn)識(shí)，將班組建設(shè)列為“一把手”工程，進(jìn)行管理體系宣貫；②對(duì)班組管理體制集中探討，汲取外委單位管理中好的經(jīng)驗(yàn)做法，形成思想上的統(tǒng)一，便于班組工作順利推進(jìn)，結(jié)合外委單位實(shí)際情況，有針對(duì)性、側(cè)重點(diǎn)的開展，切不可照抄照搬，將學(xué)習(xí)型、安全型、和諧型作為主要切入點(diǎn)；③結(jié)合煤礦班組建設(shè)相關(guān)制度基本要求，指導(dǎo)外委單位建立健全自有班組建設(shè)相關(guān)制度體系，讓班組建設(shè)工作有制度可依，有規(guī)范可循，進(jìn)一步規(guī)范化、系統(tǒng)化、長期化。

3）建立考核獎(jiǎng)懲。建立外委班組建設(shè)考核評(píng)價(jià)體系，按月進(jìn)行考核評(píng)比，激發(fā)工作的積極性、主動(dòng)性。具體為：①月度考核小組人員由煤礦業(yè)務(wù)管理人員和各外委區(qū)隊(duì)管理人員共同組成，實(shí)現(xiàn)考核透明化、公開化，在考核中發(fā)現(xiàn)別人問題，反省自己不足，把考核同時(shí)變成學(xué)習(xí)和相互促進(jìn)的平臺(tái)；②設(shè)置班組流動(dòng)小紅旗，每月評(píng)選出的優(yōu)秀班組可以得到小紅旗，同時(shí)對(duì)該班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；③對(duì)外委單位整體班組建設(shè)工作進(jìn)行月度考核評(píng)比，即設(shè)置最低分，又設(shè)置排名，基礎(chǔ)分是基本要求，監(jiān)督指導(dǎo)外委單位班組建設(shè)工作落實(shí)情況，排名是激勵(lì)，排名的先后直接決定考核兌現(xiàn)的金額大小，形成比、學(xué)、趕、超的良性循環(huán)；④把規(guī)矩立在前面，嚴(yán)抓起來，班組建設(shè)不是表面工程、形式主義，要切實(shí)做到嚴(yán)起來、管得住、落得實(shí)。

3.2 強(qiáng)化外委區(qū)隊(duì)建設(shè)

1）強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)納入班組建設(shè)考核中，提高外委單位基礎(chǔ)設(shè)施配置水平。具體為：①各外委單位需將班組會(huì)議室、班組陣地等基礎(chǔ)設(shè)施納入專項(xiàng)班組基金使用費(fèi)用中，配置必要的電腦、投影儀、酒精檢測(cè)人臉考勤一體機(jī)、展示屏等；②結(jié)合自身情況，可以增加設(shè)置其他有利于員工學(xué)習(xí)、身心健康、文體娛樂等設(shè)施，豐富員工的文化生活，為員工工作、學(xué)習(xí)、生活提供1 個(gè)良好的氛圍。

2）加強(qiáng)班組長選拔培養(yǎng)。具體為：①充分利用各外委單位現(xiàn)有帶班隊(duì)長、安全員機(jī)制，以每個(gè)獨(dú)立運(yùn)行班為單元?jiǎng)澐职嘟M，帶班班隊(duì)長即為班組長，跟班安全員即為副班組長，明確班組長業(yè)務(wù)分管范圍、職責(zé)權(quán)限，細(xì)化責(zé)任分工及考核，將基層管理落到實(shí)處；②開展班組對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，重視交流，避免管理盲區(qū)，交流的目的在于取長補(bǔ)短，組織對(duì)外開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)、向標(biāo)桿學(xué)，對(duì)內(nèi)開展集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)、班組大講堂、現(xiàn)場(chǎng)參觀交流等多種形式活動(dòng)，營造良好的分享經(jīng)驗(yàn)、交流心得的平臺(tái)，讓各班組相互交流、相互借鑒，相互學(xué)習(xí)，以學(xué)習(xí)促提升，以學(xué)習(xí)促改進(jìn)，在不斷實(shí)踐中，提升班組管理水平[8-9]；③定期組織開展班組研討活動(dòng)，針對(duì)外委班組管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、共性問題組織開展廣泛研討，充分汲取集體智慧，集思廣益，形成1 種可行方案，在不斷實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新管理思維，尋求最優(yōu)解決方案。

3）強(qiáng)化全過程監(jiān)督。①設(shè)置礦級(jí)管理責(zé)任人，采用礦外委管理人員分工負(fù)責(zé)制，每名管理人員為本外委區(qū)隊(duì)的包干責(zé)任人，外委管理人員參加各外委單位班前會(huì)，監(jiān)督班前會(huì)的開展情況，熟悉當(dāng)班作業(yè)的主要內(nèi)容及安全管控重點(diǎn)事項(xiàng)，有針對(duì)性地開展外委安全生產(chǎn)管理；②引入外委班組長考核機(jī)制，指導(dǎo)外委單位將班組長納入日?？己耍瑖@安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，從設(shè)備保養(yǎng)、設(shè)備整潔、班組成員出勤率、班組學(xué)習(xí)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)規(guī)范、操作規(guī)程熟悉程度、危險(xiǎn)源辨識(shí)等方面工作進(jìn)行考評(píng)，激發(fā)班組管理責(zé)任人的主觀能動(dòng)性；③設(shè)置基層安全負(fù)責(zé)人，安全生產(chǎn)大于天，沒有安全一切工作都是零，將基層安全管理責(zé)任到人[10]。讓安全員下基層、跟班組，嚴(yán)格安全員考核取證，提高安全員的安全管理知識(shí)和技能，讓基層班組安全管理與安全員進(jìn)行考核掛鉤。

3.3 強(qiáng)化員工自主成長

1）調(diào)動(dòng)員工積極性。①充分發(fā)揮外委單位流動(dòng)黨員的先鋒模范帶頭作用，在班組生產(chǎn)、工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，發(fā)揮黨員的骨干帶頭作用和橋梁紐帶作用；②設(shè)置員工示范崗，每月對(duì)開展優(yōu)秀員工評(píng)選，設(shè)置流動(dòng)“小紅旗”，讓優(yōu)秀員工能夠及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)同、肯定、嘉許、贊揚(yáng)，并給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工榮譽(yù)感、自豪感[11]。

2）搭建員工成長平臺(tái)。外委單位人員普遍文化程度較低、技能水平不均。員工知識(shí)技能水平的提升，將極大促進(jìn)班組整體水平。具體為：①強(qiáng)化學(xué)習(xí)引導(dǎo)，在班組會(huì)議室設(shè)置學(xué)習(xí)角，提供專業(yè)知識(shí)、操作技能、生產(chǎn)管理等各類書籍，為大家學(xué)習(xí)提供便利和創(chuàng)造條件，營造1 個(gè)良好的、積極的學(xué)習(xí)氛圍；②選樹先進(jìn)典型，將各類先進(jìn)員工的規(guī)范操作制作成為標(biāo)準(zhǔn)化崗位操作流程現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)視頻，通過典型示范引領(lǐng)，引導(dǎo)更多的員工學(xué)習(xí)成長。

4 結(jié)語

外委單位是煤礦安全生產(chǎn)中不可分割的一部分，也是煤礦安全管理的1 個(gè)關(guān)注重點(diǎn)。外委班組作為外委單位組織中最基礎(chǔ)的生產(chǎn)單元，是提升外委單位自身和煤礦安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)點(diǎn)。通過對(duì)露天煤礦外委班組管理的不斷探索和實(shí)踐，逐漸形成了以煤礦引導(dǎo)、區(qū)隊(duì)自治、班組自管、員工自律的良好管理機(jī)制，讓班組建設(shè)切實(shí)落地，激勵(lì)了員工自我成長、提升了承包商整體管理水平、保障了企業(yè)安全生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了三方共贏的管理目標(biāo)。