商品混凝土企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

摘要：建筑業(yè)的進(jìn)步帶動(dòng)相關(guān)領(lǐng)域蓬勃發(fā)展，混凝土行業(yè)就是其中之一。建筑商對(duì)基本建材商品混凝土的需求不斷增加，投資者紛紛加入該行業(yè)，混凝土企業(yè)增多，使資源減少、產(chǎn)能過剩、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問題突出。在成本管控方面，傳統(tǒng)成本管理無法滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要。應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理中的?？四Ｊ?，以JS集團(tuán)JC商混公司為例進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析，并為混凝土企業(yè)科學(xué)處理成本管控問題提出相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)混凝土企業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；?？四Ｊ?/p>

0引言

戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)進(jìn)行的成本管理，是將戰(zhàn)略管理與成本管理2種管理方法有機(jī)結(jié)合并綜合運(yùn)用的管理方式。桑克模式是目前使用最廣泛、公認(rèn)度最高、發(fā)展最為完備的一種戰(zhàn)略成本管理模式，其認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)用來自于戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析3個(gè)方面，管理方法都源于戰(zhàn)略管理。為達(dá)到成本管理目標(biāo)并解決自身核心競(jìng)爭(zhēng)力不足問題，許多商業(yè)混凝土企業(yè)（以下簡稱“商混企業(yè)”）積極在成本管控方面發(fā)力。本文以JS集團(tuán)JC商混公司為例，采用?？四Ｊ椒治龉粳F(xiàn)狀，提出戰(zhàn)略成本管理對(duì)策，為企業(yè)未來建立戰(zhàn)略成本目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供建議。

JS集團(tuán)是位于某地級(jí)市的多元化集團(tuán)公司，JC商混公司是其建材板塊全資子公司之一。JC商混公司成立于2005年，注冊(cè)資本1 200萬元，主營商品混凝土生產(chǎn)銷售、道路貨物運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，現(xiàn)有職工近80人，擁有2條3方混凝土生產(chǎn)線，年產(chǎn)能約60萬方。作為一家規(guī)模以上的商混企業(yè)，JC商混公司在行業(yè)中的市場(chǎng)地位尚不穩(wěn)定，核心競(jìng)爭(zhēng)力較弱。

1JC商混公司戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析是在SWOT（一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法）分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程。JC商混公司的優(yōu)勢(shì)主要有組織機(jī)構(gòu)、人員配備完善，設(shè)備齊全，產(chǎn)品生產(chǎn)能力充足等；劣勢(shì)主要有組織管理理念薄弱、公司所有者與經(jīng)營者代理問題突出、運(yùn)營效率不足等。得益于政府產(chǎn)業(yè)投資及保稅區(qū)建設(shè)等發(fā)展紅利，JC商混公司的產(chǎn)品仍具有很大的市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)，但其所在區(qū)域內(nèi)多家商混公司相互比拼，不可避免地面臨長期低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的營銷環(huán)境。同時(shí)，原材料的不可再生性導(dǎo)致材料、油料價(jià)格逐年上漲，大大縮減了JC商混公司的利潤空間，使其遭遇較大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)威脅。

通過上述分析，混凝土企業(yè)當(dāng)前多采用通過薄利多銷增加收益的策略。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，JC商混公司應(yīng)充分利用已有優(yōu)勢(shì)，抓住當(dāng)前市場(chǎng)機(jī)會(huì)，避免市場(chǎng)低價(jià)的影響；宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在混凝土業(yè)務(wù)全生命周期中引入低成本戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體實(shí)施時(shí)，JC商混公司應(yīng)在上中下游價(jià)值鏈中使混凝土全生命周期總成本降到最低，成為混凝土行業(yè)的成本領(lǐng)先者。

2JC商混公司價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析

價(jià)值鏈?zhǔn)菑膬r(jià)值角度所反映的作業(yè)鏈，其包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析和企業(yè)間價(jià)值鏈分析（包括縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析）兩方面。通過價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造過程，提高增值作業(yè)效率，削減非增值作業(yè)，明確自身在上下游價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，降低成本，使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏。

戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分析是立足于企業(yè)整體高度判斷和確定價(jià)值鏈中每項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本動(dòng)因，它脫離了傳統(tǒng)成本分析狹隘的業(yè)務(wù)量分析法，具有更廣闊的視野。

在戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析及應(yīng)用是相互關(guān)聯(lián)、綜合運(yùn)用的過程，三者相輔相成。

2.1JC商混公司內(nèi)部價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析

商混公司實(shí)質(zhì)上是采購、研發(fā)試驗(yàn)、營銷、生產(chǎn)、運(yùn)輸、澆筑、售后服務(wù)等一系列不相同但相互聯(lián)系的作業(yè)鏈。對(duì)JC商混公司內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以從3個(gè)方面著手。第一，在價(jià)值活動(dòng)上，JC商混公司獨(dú)立完成了全部基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，但成本整體規(guī)劃執(zhí)行力不足。第二，在成本動(dòng)因上，JC商混公司的原材料成本占總收入的70%～75%，占總成本的80%左右，其中水泥、碎石、中砂占原材料成本的90%左右；制造費(fèi)用占總收入的15%～20%，占總成本的20%左右，其中直接人工、折舊、柴油占制造費(fèi)用的70%～75%，水電、車輛設(shè)備維修、租賃占制造費(fèi)用的15%～20%。JC商混公司從成本動(dòng)因主要消耗對(duì)象入手實(shí)現(xiàn)管理績效[1]。第三，在價(jià)值活動(dòng)關(guān)聯(lián)上，采購、產(chǎn)品配比試驗(yàn)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、售后等各項(xiàng)活動(dòng)成本的增加或降低存在相互關(guān)聯(lián)影響，產(chǎn)品生產(chǎn)管理體系亟待完善。

2.2JC商混公司縱向價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析

縱向價(jià)值鏈分析研究整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)與上下游供應(yīng)商、購買商之間的合作關(guān)系，并以此建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)部價(jià)值鏈成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上，可以發(fā)現(xiàn)水泥、砂石是JC商混公司主要成本資源耗用對(duì)象，但受制于資源的稀缺性，該公司對(duì)供應(yīng)商的管理處于較弱勢(shì)地位。因此，處理好與水泥、砂石供應(yīng)商的關(guān)系，是JC商混公司降低成本的關(guān)鍵[2]。在成本動(dòng)因內(nèi)在聯(lián)系上，水泥單價(jià)高，一般在450～500元/噸， 用量較砂石少，而礦粉單價(jià)為250元/噸左右，可以考慮用礦粉替代部分水泥；中砂、碎石用量大，中砂單價(jià)高于碎石單價(jià)，中砂一般為100元/噸左右，碎石一般為80元/噸左右。同時(shí)，各種原材料質(zhì)量與混凝土產(chǎn)品質(zhì)量正相關(guān)，因此企業(yè)應(yīng)從原材料采購量、單價(jià)、質(zhì)量、供貨及時(shí)性方面做好與供應(yīng)商之間的議價(jià)。

（1）供應(yīng)商議價(jià)能力分析。區(qū)域內(nèi)水泥品牌較少，水泥調(diào)價(jià)水泥廠直接發(fā)調(diào)價(jià)函，水泥供應(yīng)商議價(jià)能力較強(qiáng)[3]。礦粉作為水泥替代品，市場(chǎng)供應(yīng)量相對(duì)穩(wěn)定，但質(zhì)量沒有水泥穩(wěn)定，礦粉價(jià)格走勢(shì)基本與水泥相同，礦粉供應(yīng)商議價(jià)能力較強(qiáng)。砂石由于用量大，一般需多家供應(yīng)商同時(shí)供貨。若砂石供應(yīng)商數(shù)量減少，則其議價(jià)能力會(huì)明顯增強(qiáng)。

（2）購買商議價(jià)能力分析。區(qū)域內(nèi)混凝土企業(yè)較多，銷售多采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)方式，大方量購買商議價(jià)能力強(qiáng)于小方量購買商，房產(chǎn)建筑商多要求混凝土公司提供一定金額或采購額10%～15%的墊資。

（3）上中下游資金鏈分析?；炷潦湛钪芷谝话銥榈?個(gè)月收第1個(gè)月的貨款，水泥粉料一般為現(xiàn)金支付，砂石一般為第3個(gè)月支付第1個(gè)月的貨款，供應(yīng)商墊資時(shí)間短于購買商，因此混凝土企業(yè)對(duì)外部資金需求較大，資金成本較高。

2.3JC商混公司橫向價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析

橫向價(jià)值鏈主要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)并明確自身定位和發(fā)展方向，做到比有對(duì)象、學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)、改有措施。對(duì)于JC商混公司而言，半徑30千米范圍內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有6家。從經(jīng)營水平上看，這些商混公司都屬于規(guī)模以上企業(yè)，一般配置2～3條生產(chǎn)線，年均產(chǎn)能在60萬～90萬方之間，產(chǎn)能差在30%左右。

從產(chǎn)品價(jià)格成本動(dòng)因分析，行情較好時(shí)，一般按混凝土信息價(jià)下浮10%左右；低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一般按混凝土信息價(jià)下浮25%～30%。若無采購鏈成本優(yōu)勢(shì)，此時(shí)混凝土企業(yè)基本讓利于購買商。從產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)分析，已有同行涉足以混凝土為基礎(chǔ)的延伸產(chǎn)業(yè)，如預(yù)制梁板、涵管等，多樣化經(jīng)營成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

3基于價(jià)值鏈的JC商混公司戰(zhàn)略成本管理對(duì)策

3.1內(nèi)部價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理對(duì)策

（1）建立成本管理總原則，成立跨部門職能團(tuán)隊(duì)，明確戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，提升組織管理水平，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)價(jià)值。JC商混公司應(yīng)在目前成本管理基礎(chǔ)上，成立跨部門職能團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)職責(zé)是形成行業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)至少包括總經(jīng)理辦公室、研發(fā)試驗(yàn)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門等，核心是把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理理念、制度流程、組織、價(jià)值活動(dòng)、信息化管理等歸集在一個(gè)管理系統(tǒng)之內(nèi)，使企業(yè)在組織管理上形成基于戰(zhàn)略成本目標(biāo)的一致行動(dòng)。

（2）強(qiáng)化核心價(jià)值鏈，突破技術(shù)難點(diǎn)，加快自動(dòng)化技改步伐，促進(jìn)基本活動(dòng)管理信息化。JC商混公司應(yīng)在基本活動(dòng)中識(shí)別能為客戶創(chuàng)造核心價(jià)值的作業(yè)。一般來說，商混企業(yè)作業(yè)鏈上的核心環(huán)節(jié)為上料—計(jì)量—拌制—運(yùn)輸—澆筑—售后，這6項(xiàng)作業(yè)是必須不斷提高效率的增值作業(yè)。在核心價(jià)值鏈配備相應(yīng)人員，JC商混公司應(yīng)保障核心作業(yè)的連續(xù)性，以減少作業(yè)重復(fù)、等待、延誤等情況。運(yùn)輸澆筑作業(yè)作為承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)，應(yīng)納入企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考核，以考核為手段，激勵(lì)員工不斷提高生產(chǎn)水平，合理安排該作業(yè)，使其形成區(qū)別于同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在價(jià)值創(chuàng)造中，JC商混公司應(yīng)把成本領(lǐng)先作為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，以追求客戶滿意度為行動(dòng)指南，使員工了解公司成本管控方式，積極增強(qiáng)員工降本增效意識(shí)和行動(dòng)力。

JC商混公司應(yīng)以核心作業(yè)鏈為基礎(chǔ)，在基本活動(dòng)中尋找仍可降低成本或增加價(jià)值的作業(yè)，并對(duì)其加以研究改進(jìn)。例如，進(jìn)貨作業(yè)中的原材料入庫、整理、上料等作業(yè)耗費(fèi)大量電力、油料，屬于非增值作業(yè)，因此粉料入庫可改由供應(yīng)商承擔(dān)電力成本。而在砂石上料作業(yè)方面，如何解決從料倉到上料倉這最后20米的自動(dòng)化問題，一直困擾著混凝土企業(yè)。加快自動(dòng)化技改，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化上料迫在眉睫。混凝土企業(yè)必須依靠自身研發(fā)力量改變上料方式，如采用履帶式自動(dòng)化上料方式而不再采用鏟車機(jī)械式上料方式，這將大大減少設(shè)備折舊、人工及油料成本，也可大幅提高效率。因此，這是可以通過改變基礎(chǔ)設(shè)施配置實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的作業(yè)，也是管理能出績效的地方。又如，生產(chǎn)作業(yè)中對(duì)車輛進(jìn)行維修保養(yǎng)及對(duì)罐體廢料進(jìn)行及時(shí)清理，都可以提高作業(yè)價(jià)值。因此，跨部門職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過實(shí)際情況不斷累積經(jīng)驗(yàn)，動(dòng)態(tài)尋找可以降本增效的作業(yè)，將公司資源集中在核心價(jià)值鏈上。

質(zhì)量是低成本的平衡點(diǎn)，貫穿于整個(gè)基本活動(dòng)，一味追求低成本而不考慮質(zhì)量是不可取的。JC混凝土公司應(yīng)從原材料到產(chǎn)品建立質(zhì)量可溯源的信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從原料到產(chǎn)品終端的質(zhì)量可視化管理；做到混凝土批量出庫必留樣且將標(biāo)養(yǎng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新至質(zhì)量管理系統(tǒng)中，工地現(xiàn)場(chǎng)砼養(yǎng)情況可溯源至混凝土公司標(biāo)養(yǎng)數(shù)據(jù)，在保證質(zhì)量的同時(shí)降低質(zhì)量成本是商混公司的工作重心。

（3）做好成本總體布局規(guī)劃，保障輔助活動(dòng)有序開展。輔助活動(dòng)是為支持基本活動(dòng)而發(fā)生的活動(dòng)。第一，規(guī)劃整體戰(zhàn)略成本預(yù)算方案，進(jìn)行績效考核管理，推動(dòng)戰(zhàn)略落地。轉(zhuǎn)變成本管理觀念，從產(chǎn)品試驗(yàn)研發(fā)入手做好成本規(guī)劃，使之與質(zhì)量成本之間保持良好的關(guān)系；延伸橫縱向價(jià)值鏈，對(duì)標(biāo)同行先進(jìn)做法，做好供應(yīng)商、客戶管理，把成本管理貫穿于企業(yè)上下游。第二，優(yōu)化關(guān)鍵崗位人員調(diào)配工作，在人員任用上突出績效管理，從集團(tuán)層面做好相同業(yè)務(wù)單位績效橫向比較。人事管理宜采取積極的優(yōu)勝劣汰考核方法，對(duì)績效優(yōu)異者予以激勵(lì)，減少所有者與經(jīng)營者代理問題，使其更好地為公司服務(wù)。第三，改變目前以業(yè)務(wù)量為標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)成本核算方法，財(cái)務(wù)管理應(yīng)細(xì)化混凝土收入成本核算工作，以目標(biāo)成本法結(jié)合作業(yè)成本法對(duì)混凝土全生命周期成本進(jìn)行規(guī)劃與核算，將目標(biāo)成本細(xì)分至全生命周期成本的各子項(xiàng)中，如針對(duì)材料成本、制造費(fèi)用成本、質(zhì)量成本等都設(shè)置成本管控目標(biāo)，讓管理層知道各工地產(chǎn)生多少效益、發(fā)生多少虧損，做好經(jīng)營數(shù)據(jù)報(bào)告工作，為管理層提供決策依據(jù)。

3.2縱向價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理對(duì)策

（1）在上游價(jià)值鏈上，建立以質(zhì)量為中心的合格供應(yīng)商指標(biāo)體系。從源頭上把好原材料質(zhì)量關(guān)，有助于減少企業(yè)質(zhì)量成本，建立以質(zhì)量為中心的合格供應(yīng)商指標(biāo)體系和供應(yīng)商檔案庫，對(duì)企業(yè)降本增效起到重要作用；通過日常采購記錄及合同管理，定期對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、質(zhì)保金、供貨及時(shí)率、供貨量、付款金額、價(jià)格可競(jìng)爭(zhēng)性、售后服務(wù)、合作關(guān)系可持續(xù)性等方面進(jìn)行定量與定性綜合評(píng)定，篩選出在公司采購鏈上具有戰(zhàn)略地位的供應(yīng)商。

（2）參與上游產(chǎn)業(yè)鏈分工，形成遞進(jìn)式的企業(yè)間關(guān)系，節(jié)約交易成本，增強(qiáng)議價(jià)能力。混凝土上游產(chǎn)業(yè)鏈主要涉及材料采購和運(yùn)輸，為節(jié)約交易成本，應(yīng)參與上游分工，形成遞進(jìn)式的企業(yè)間關(guān)系，如通過集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購、參股等多種途徑，與周邊碎石、中砂生產(chǎn)企業(yè)和水泥廠家開展合作，進(jìn)而增強(qiáng)原材料議價(jià)能力；打通上游供應(yīng)自有運(yùn)輸鏈，針對(duì)粉料、砂石的購進(jìn)成立自有運(yùn)輸車隊(duì)，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)一步節(jié)約運(yùn)輸成本，提高材料進(jìn)貨質(zhì)量與效率。

（3）提升品牌價(jià)值，加強(qiáng)與下游企業(yè)合作，提高市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在當(dāng)前市場(chǎng)行情較好的情況下，應(yīng)提高內(nèi)部價(jià)值鏈效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，有效規(guī)避同行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，通過合同優(yōu)惠條款，如提前付款折扣、提高墊資、增加質(zhì)保金等，為不同客戶制定個(gè)性化營銷策略，做好上游與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理，提升客戶滿意度和市場(chǎng)份額，使混凝土形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。

（4）做好上中下游產(chǎn)業(yè)資金鏈管理，降低資金成本。供應(yīng)商多為現(xiàn)款交易或墊資時(shí)間短于混凝土購買商，混凝土公司若從外部取得資金，則成本較高。JC混凝土公司在做好上中下游產(chǎn)業(yè)資金鏈良好循環(huán)基礎(chǔ)上，可與供應(yīng)商溝通，由其延長付款期限，支付較低的利息成本，緩解資金壓力，進(jìn)而減少外部籌資，縮減資金成本。

3.3橫向價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理對(duì)策

（1）以上中下游價(jià)值鏈分析為依據(jù)，對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)同行先進(jìn)理念，突破管理難點(diǎn)。同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往在市場(chǎng)份額增長時(shí)減弱，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的多少取決于企業(yè)成本管理水平的高低，因此同行的先進(jìn)做法值得交流和學(xué)習(xí)。每家企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的理解有所不同，只有取長補(bǔ)短，才能進(jìn)步和發(fā)展。

（2）充分發(fā)揮混凝土企業(yè)優(yōu)勢(shì)，合理布局橫向一體化，促進(jìn)混凝土行業(yè)和諧發(fā)展。各家混凝土企業(yè)在原材料采購價(jià)格、混凝土銷售渠道或生產(chǎn)運(yùn)輸?shù)确矫婢哂袃?yōu)勢(shì)，可采取橫向一體化方式補(bǔ)充企業(yè)自身劣勢(shì)，發(fā)揮混凝土行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，合理緩解上游產(chǎn)業(yè)鏈壓力，避免混凝土企業(yè)陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面，實(shí)現(xiàn)行業(yè)良好發(fā)展。

（3）評(píng)估企業(yè)運(yùn)營情況和市場(chǎng)需求，探索混凝土產(chǎn)業(yè)多樣化投資發(fā)展方式。同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在混凝土生產(chǎn)線數(shù)量或產(chǎn)業(yè)多樣化方面已進(jìn)入成熟階段。企業(yè)應(yīng)對(duì)自身運(yùn)營情況及市場(chǎng)需求展開調(diào)查，在運(yùn)營狀態(tài)較好的情況下，對(duì)適合的混凝土相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，以便面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)更具規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

4結(jié)語

混凝土公司的戰(zhàn)略成本管理，是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，對(duì)混凝土成本的產(chǎn)生過程和其成本動(dòng)因進(jìn)行綜合分析管理，進(jìn)而對(duì)公司價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管控，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)，使價(jià)值鏈處于最佳配置狀態(tài)。要成為優(yōu)秀的混凝土公司，應(yīng)保持從源頭到產(chǎn)品低投入、高產(chǎn)出的良性循環(huán)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升管理能力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中鞏固優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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收稿日期：2022-10-13

作者簡介：

滕曄，女，1988年生，本科，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：企業(yè)成本管理。