商貿(mào)類母公司對子公司的財務管控現(xiàn)狀及對策

趙敏 浙江浙農(nóng)愛普貿(mào)易有限公司

引言

在財務管理控制工作的實際開展過程中，多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的引入將會提升大型商貿(mào)企業(yè)中母公司對子公司的控制力作用。輔助母公司在開展決策時，可以使用因地制宜的策略，并參考子公司的現(xiàn)實經(jīng)營情況下達針對性的指令，以此達成在大型商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營過程中，母公司同子公司在實際經(jīng)營中財務管理戰(zhàn)略一體化的實現(xiàn)，以現(xiàn)代化的手段令母公司在財務管理控制方面所完成對子公司的合理化管控，致使目標企業(yè)在現(xiàn)實經(jīng)營過程中的財務管理控制工作更為規(guī)范合理，大幅提升營運期間目標公司可創(chuàng)造的利益價值，給予公司長期發(fā)展堅實的管控力量支撐。

一、案例公司概述

貿(mào)易類公司于市場實際經(jīng)營過程中主要是指，由經(jīng)營同類或相似的商品品種或品類范疇的生產(chǎn)單位主體或經(jīng)營單位主體所共同構成的一類以類型化、專業(yè)化、集中化為核心營運特征的市場貿(mào)易集體。

某一領域的貿(mào)易類公司主體于市場中可以以各類所有制的形式進行表現(xiàn)，同時也可以由不具備企業(yè)規(guī)模的經(jīng)營個體充當。正是貿(mào)易類企業(yè)于某一行業(yè)領域內(nèi)的出現(xiàn)，才使得某類商品在正式經(jīng)營貿(mào)易期間開始了垂直化與獨立化的發(fā)展步伐，最終令商業(yè)流通市場建成了穩(wěn)定和諧的結構，誕生了細致的產(chǎn)業(yè)架構以及明確的行業(yè)分工。從商業(yè)化貿(mào)易企業(yè)的現(xiàn)代化實際經(jīng)營現(xiàn)狀方面來看，商貿(mào)企業(yè)在市場經(jīng)濟中展現(xiàn)出了營運資金流動性強及管理鏈條長的特點，同時此類企業(yè)在財務管理工作中的經(jīng)營資金分配更集中于預付款、賒銷款以及庫存商品的資金使用。

本次研究選取的大型商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營與財務管控案例為Z貿(mào)易有限公司（簡稱“Z公司”），該公司自成立至今已有近20年的經(jīng)營歷史，目前注冊資本總量2.45億元人民幣。在實際經(jīng)營中Z公司主要領域為化肥及化工商品的進出口及國內(nèi)貿(mào)易，借助企業(yè)發(fā)展過程中所取得的各品種高端進口及國產(chǎn)化肥優(yōu)質(zhì)資源，同時圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游、業(yè)務品類及市場區(qū)域互補戰(zhàn)略，采用控股、參股方式先后在全國各地成立合資公司，發(fā)展成為集團化企業(yè)。于新時期市場經(jīng)濟發(fā)展中依托行業(yè)充分市場化的政策紅利，在近年來取得了相當可觀的成績。在開發(fā)國際國內(nèi)雙循環(huán)經(jīng)濟的背景下，Z公司將經(jīng)營發(fā)展目標擴展至更為廣闊的國內(nèi)外市場，重點布局在國內(nèi)沿海城市與港口基礎設施處的十余個子公司以及辦事處，經(jīng)營范圍具體可以輻射我國近30個省級行政區(qū)。Z公司的全年銷售量可以穩(wěn)定達到50億元之上，整體經(jīng)營業(yè)績在我國農(nóng)資貿(mào)易行業(yè)中占據(jù)上游地位。

放眼國際發(fā)展實際，Z公司同國外化肥領域內(nèi)的多個大型供應商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其所涉及的國家包括歐洲的加拿大、俄羅斯等國，肥料產(chǎn)品以鉀肥為主。與此同時，Z公司還瞄準了我國廣闊的西部資源市場，同青海省、新疆維吾爾自治區(qū)等供應商建立起牢固的合作共贏關系，保證優(yōu)質(zhì)資源的穩(wěn)定性以及作為其經(jīng)銷商的區(qū)域市場核心地位。當下Z公司將持續(xù)堅守全域集團協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略決策，繼續(xù)堅定不移地以高端優(yōu)質(zhì)化肥、化工貿(mào)易為主要業(yè)務的經(jīng)營思路，加快工貿(mào)結合的發(fā)展思路，繼續(xù)全國重點市場的合資并購布局，同時大力開拓與化肥相關相近產(chǎn)品及市場，借助高科技肥料的特色為農(nóng)服務與針對性分銷，輔助第一產(chǎn)業(yè)于新時代進行順利的現(xiàn)代化發(fā)展轉(zhuǎn)型。盡力把企業(yè)發(fā)展成一個堅守專業(yè)化、責任心、誠信度以及敬業(yè)感的現(xiàn)代新型農(nóng)資貿(mào)易流通公司。Z公司滿足當下商貿(mào)類企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展的本質(zhì)特征，在同類企業(yè)發(fā)展中擁有極強的代表意義，為此，下文財務管理控制研究將參考Z公司的實際發(fā)展狀況，根據(jù)大型商貿(mào)類企業(yè)集團中母公司對子公司的財務管理現(xiàn)實進行針對性分析，并提出對應意見。

二、母公司對子公司財務管控的重要意義

（一）有利于母公司對整體集團財務的管控

在多樣化經(jīng)營場域中，母公司需要針對其子公司的差異化財務管理控制表現(xiàn)進行全域聯(lián)合分析拆解，通過定制化管理方案，實現(xiàn)對目標子公司全局財務工作管控的最終目的，幫助目標公司在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃時，以一種總攬全局的眼界和長遠發(fā)展的立足點，針對企業(yè)營運中的各個項目科學合理地計劃資源分配，同時有利于企業(yè)中所就職財務管理崗位的人員在財務日常工作中對本公司當下的貿(mào)易發(fā)展形勢以及中短期的發(fā)展未來作出有章可循的科學籌劃預期。借助對公司內(nèi)全局財務管理工作發(fā)揮的高控制力，企業(yè)內(nèi)的財務管理人員與戰(zhàn)略決策人員將大幅提升公司發(fā)展各類規(guī)劃的科學性，以此保證最大限度地達成未來的經(jīng)營過程中公司的各項利益目標。

（二）有利于母公司做出合理正確的決策

財務管理工作對于公司而言是企業(yè)內(nèi)各項管理工作人員發(fā)布權威科學決策命令的財務信息基礎，對于企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營具有決定性意義。借助打造完善而科學的現(xiàn)代化財務管理控制機制體制，企業(yè)在經(jīng)營決策中方可全面參考公司未來的長期或短期發(fā)展態(tài)勢，給予公司在具體投資過程、營運過程以及戰(zhàn)略決策過程以合理科學的評價參照。全局財務風險管理控制以公司內(nèi)管理層與財務專員為主要的實施主體，在實際工作中主要控制企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有流動資金的分配和經(jīng)營資金風險，能夠幫助公司資產(chǎn)于實際經(jīng)營中發(fā)揮出最大的資金潛力，幫助目標企業(yè)規(guī)避由于呆賬壞賬造成的資金收支失衡現(xiàn)象，重點抵御企業(yè)經(jīng)營中資金鏈條的不暢與斷裂風險，幫助企業(yè)對財務損失做到防患于未然。由此可知，公司內(nèi)財務人員和管理人員的實際財務管理決策可以直接對公司的未來經(jīng)營交易狀態(tài)造成影響，為此，從現(xiàn)代化財務管理控制角度來看，以大型商貿(mào)企業(yè)集團為代表的市場經(jīng)營主體需要嚴格恪守財務管理工作的規(guī)范性、科學性以及合理性，以高可信度的財務信息基礎提升企業(yè)管理層所做出的上層決策工作的科學性與有效性。

三、母公司對子公司財務管控現(xiàn)存的問題

考慮到在大型商貿(mào)企業(yè)集團經(jīng)營管理架構中，一個母公司往往會伴生出多個子公司，而差異化的子公司個體在實際財務管理工作中的具體情況表現(xiàn)又會因其主要經(jīng)營者、管理團隊、經(jīng)營模式、產(chǎn)品特點以及地域市場的差異出現(xiàn)各不相同的具體財務狀況，這也就衍生出了子母公司在現(xiàn)代化財務管理過程中的諸多問題。下文參照Z公司發(fā)展現(xiàn)實情況，將財務管理工作問題歸類為目標管控、資金管控、信息管控與風險管控四個方面。

（一）財務目標管控不一致

管理層針對公司未來長短期發(fā)展策略必須依托于一定的科學管控計劃進行參考搭建，用以保證具體戰(zhàn)略任務目標實現(xiàn)的科學性與可行性，但在Z公司架構中，母公司在對子公司進行財務管理控制時期所給出的目標管控具有極強的差異化特質(zhì)。事實上，作為商貿(mào)類大型企業(yè)集團的Z母公司在對旗下子公司所正式展開的財務管理控制在決策導向方面更加偏向于合法合規(guī)以及實現(xiàn)經(jīng)營效益。這種死板且簡易的目標制定尚未精準結合并參照目標公司下屬子公司的現(xiàn)實經(jīng)營狀態(tài)，作為指導目標而言損失了一定程度的彈性空間，同時基于子公司內(nèi)部所蔓延的利益導向思想，也使得子公司內(nèi)部的財務管理層在實現(xiàn)財務目標在的具體過程中出現(xiàn)了一種唯績效論的病態(tài)思想。事實上，從公司管理架構的本質(zhì)層面上看，以Z公司為代表的大型商貿(mào)企業(yè)集團其在經(jīng)營數(shù)量上所具有的子母公司不協(xié)調(diào)特征，便為兩者機構的力度發(fā)揮和經(jīng)營效率在實際營運中搭建了一道天然的隔閡高墻，如若一味追求管理目標的表層合理性與形式規(guī)范性，勢必會在一定程度上影響財務管理的真實效率。

（二）財務資金管控不集中

Z公司管理架構中于財務管理工作實際內(nèi)所浮現(xiàn)的母公司對子公司的資金管控不集中問題，源自企業(yè)所采取的多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，由于不同子公司在實際發(fā)展經(jīng)營中的績效表現(xiàn)差異，其在財務管理中的資金集中度表現(xiàn)也因此出現(xiàn)不同，嚴重影響母公司對子公司所實現(xiàn)的資金協(xié)同管理工作效率，致使在更廣闊的經(jīng)營領域內(nèi)，子母公司難以做到同步發(fā)展以及協(xié)同調(diào)度分配。

（三）財務信息管控不統(tǒng)一

企業(yè)財務信息是企業(yè)經(jīng)營過程中的重要數(shù)據(jù)參考資料，隨著信息化的發(fā)展，Z公司母公司下屬的諸多子公司結構紛紛于財務管理過程中建立起了適用于自身的財務信息化管理工具。但受限于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡態(tài)勢，不同區(qū)域內(nèi)的子公司于實際信息化應用中的效率發(fā)揮也出現(xiàn)了差異，部分子公司在數(shù)字化財務信息管理和應用工作方面有相當差距，這就為子母公司的年終財務信息數(shù)據(jù)同步帶來隱患，嚴重時甚至會影響財務報表整理工作的誤差率與參照性。

與此同時，各地子公司所使用的信息系統(tǒng)的應用差異還會致使不同子公司在搜集其經(jīng)營財務信息時出現(xiàn)不同的方式、渠道、效率，造成子公司財務數(shù)據(jù)同步時間差的問題，嚴重影響公司內(nèi)管理層人員與財務崗職工獲取企業(yè)經(jīng)營財務信息的時效性，長此以往，還將拖慢企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的進度，并不利于企業(yè)在瞬息變化的商貿(mào)市場中占得發(fā)展先機。

（四）財務風險監(jiān)控不充分

風險監(jiān)控工作是大型集團公司于經(jīng)營過程中進行財務管理工作的核心，對于Z公司而言，子公司由于在物理地域上同母公司的遠離，在一定程度上也增加了風險監(jiān)控的難度。大型商貿(mào)類企業(yè)集團在經(jīng)營過程中涉及財務工作范圍較廣，受限于經(jīng)營中的效益業(yè)績壓力，在具體經(jīng)營中更需要企業(yè)內(nèi)具備較強的風險評估能力和較為完善的風險規(guī)避應對策略。對于子母公司結構而言，子公司在財務管理工作中將表現(xiàn)出更為多元的資本結構性表現(xiàn)和資本決策細節(jié)實施，致使母公司在針對子公司所做出的財務管理面臨管控對象龐雜、工作難度大、評估決策合理性表現(xiàn)欠佳等問題，最終導致子公司同母公司間發(fā)展脫節(jié)。

四、母公司對子公司財務管控有效改進措施

（一）在母公司對子公司財務管控之目標管控方面

母公司在對目標子公司進行財務目標管理控制時，應當同時兼顧管理工作的全局性與針對性。在全局性財務目標管控過程中，大型商貿(mào)類企業(yè)需要為其下屬諸多子公司輔助單位提供統(tǒng)一的制度性管理文件，用以指導子公司所在崗位的財務管理人員以統(tǒng)一的制度規(guī)范做到同母公司財務管理工作的完美承接，綜合提升各類子公司在財務管理控制工作中的底線業(yè)績表現(xiàn)。在針對性財務目標管控過程中，大型商貿(mào)類企業(yè)具體可以設計和考量子公司業(yè)務種類、地理位置、歷史財務表現(xiàn)、財務預算分配情況等多方面元素，幫助下屬子公司分別設立符合其地域市場發(fā)展的實際財務考核標準體系，用以幫助企業(yè)總公司在分公司現(xiàn)實營運過程中，參考差異化的子公司表現(xiàn)，提出高度適配的科學財務管理決策方案。

（二）在母公司對子公司財務管控之資金管控方面

考慮現(xiàn)代化商貿(mào)企業(yè)集團經(jīng)營過程中的多樣化特點，在母公司針對子公司正式開展財務資金管控工作時，財務管理人員需要在決策階段遵循綜合考量和分步實施的工作理念。

一方面，將多樣化經(jīng)營概念延伸到財務管理工作中，根據(jù)子公司實際業(yè)務內(nèi)容與未來發(fā)展方向的差異化表現(xiàn)，從母公司經(jīng)營發(fā)展的主體項目內(nèi)容出發(fā)，對子公司的銀行信用等級、資金流量、投資能力進行科學評估，有效參與及幫助子公司進行銀行融資管理，以加強母公司對子公司的財務控制力。

另一方面，在實際工作中，母公司還可以借助公司內(nèi)所搭建的完善銀行賬戶體系打造全域資金管理控制流程，以此強制子公司在實際業(yè)務展開中必須同母公司采用同一銀行資金收支渠道，同時利用對銀行網(wǎng)銀的有效監(jiān)管，在動態(tài)資金即時收支監(jiān)控中重點規(guī)避子公司資金的非法挪用與流失風險。

（三）在母公司對子公司財務管控之財務信息方面

針對當下大型商貿(mào)企業(yè)集團所暴露出的財務信息管理分散化與相對獨立化特質(zhì)，為了提升母公司對子公司財務管理工作的控制力度，于企業(yè)內(nèi)部所搭建的信息化統(tǒng)一財務管理平臺至關重要。而為保證此類平臺對實際管理工作的作用發(fā)揮，在具體平臺管理機制運行期間，母公司需要為管理平臺設立統(tǒng)一的業(yè)財信息檔案、信息歸集渠道、業(yè)務經(jīng)營審批以及各項會計核算和財務管理內(nèi)容，用以協(xié)助企業(yè)在具體子母架構管理中對眾多子公司進行統(tǒng)一于母公司的財務報表及會計核算處理，以此升級改革企業(yè)架構內(nèi)子母公司的統(tǒng)一化財務工作。

除此之外，有大數(shù)據(jù)使用經(jīng)驗的企業(yè)還可以在實際信息化平臺研發(fā)中利用企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)資源，將跨區(qū)域子母企業(yè)單位數(shù)據(jù)接入企業(yè)大數(shù)據(jù)財務管理數(shù)據(jù)庫，以此提升平臺管理的工作效率，幫助企業(yè)在處理數(shù)據(jù)安全方面全面提升財務管理控制工作水平。

（四）在母公司對子公司財務管控之風險管控方面

在母公司為子公司于財務管理方面所搭建的風險管控體系中，當下大型商貿(mào)企業(yè)集團應當優(yōu)先關注公司內(nèi)部資本結構的安全性問題，通過對此類結構所實現(xiàn)的科學性調(diào)整相應降低財務管理過程中風險管控工作的實際難度。與此同時，在母公司指導下所設計完善的經(jīng)營風險預警機制和科學投融資決策也可以幫助子公司克服市場發(fā)展經(jīng)驗不足的問題，利用總公司的財務管理經(jīng)驗幫助子公司適時規(guī)避財務發(fā)展方向的重大風險。

結語

綜上所述，目前在企業(yè)財務管理中需不斷深化多樣化管理概念，在將此類概念靈活應用在大型商貿(mào)企業(yè)的子母公司財務管理過程中時，目標企業(yè)的財務管理控制體系將會完成相應程度上的現(xiàn)代化升級轉(zhuǎn)型，通過對管理能力的增強達成對公司效益的全局把控提升。以此幫助以案例企業(yè)為代表的含有復雜子母公司結構的大型商貿(mào)企業(yè)于財務管控方面下達科學合理的戰(zhàn)略決策，引導自身企業(yè)單位于現(xiàn)代化潮流市場中立于不敗之地。