后發(fā)餐飲企業(yè)市場認知演化機制研究

□文/郭琦偉 吳 蔚 許彤彤 羅琳懿

（浙江工商大學杭州商學院 浙江·杭州）

[提要］對中式快餐連鎖企業(yè)西安華榮魏家涼皮進行研究，探討餐飲后發(fā)企業(yè)在追趕過程中市場認知的演化過程及其機制。據(jù)此，提出一個餐飲企業(yè)在追趕過程中市場認知演化的階段式過程理論模型，明確市場認知演化的前因、機制和結(jié)果，為后發(fā)企業(yè)克服市場認知劣勢，最終擺脫追趕困境提供管理啟示。

近年來，我國后發(fā)餐飲行業(yè)面臨前所未有的機會與威脅。隨著線下與線上的雙結(jié)合，餐飲市場迎來了快速發(fā)展，同時也面臨著強烈的競爭。新時代下，餐飲與文化的融合不斷增強，國外餐飲品牌也在近年來不斷涌入中國市場，開始與國內(nèi)的同行角逐。本文運用縱向案例分析方法，探究中國新經(jīng)濟背景下后發(fā)服務(wù)行業(yè)企業(yè)市場認知演化機制對企業(yè)追趕績效的作用機制。首先，了解企業(yè)的基本情況、組織架構(gòu)和發(fā)展歷程；其次，研究企業(yè)市場認知演變?nèi)齻€階段的前因、機制和結(jié)果；最后，總結(jié)出研究結(jié)論并提出未來發(fā)展建議。

一、文獻綜述

（一）市場認知演化。市場認知演化機制每個階段內(nèi)的演化前因、機制及結(jié)果，詳細展現(xiàn)出企業(yè)市場認知演化不同階段面對不同情況采用的不同措施。彭新敏、劉電光（2021）研究指出在后發(fā)企業(yè)的3個階段，市場認知對應(yīng)著“合法化身份-差異化形象-引領(lǐng)性地位”的連續(xù)演化過程，為后發(fā)企業(yè)克服市場認知劣勢，最終擺脫技術(shù)追趕困境提供了管理啟示。朱文婕（2017）研究主體與市場環(huán)境之間關(guān)系的認知過程，從市場認知影響看，其對預(yù)期成果和行為意圖都有著顯著的正向影響。

（二）后發(fā)企業(yè)追趕。企業(yè)追趕是后發(fā)國家企業(yè)改進產(chǎn)品、技術(shù)和市場能力，提高自身品牌價值的動態(tài)過程。冉龍、陳曉玲（2012）將后發(fā)企業(yè)的追趕劃分為三個階段，展示了后發(fā)企業(yè)如何促進動態(tài)能力提升的追趕演變過程。武紅玉（2021）認為后發(fā)企業(yè)以趕超行業(yè)內(nèi)具有核心能力和優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源的在位企業(yè)為戰(zhàn)略目標，在其研究中發(fā)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)更傾向于采取靠近在位企業(yè)的模仿式創(chuàng)新策略，而在位企業(yè)不會竭力抵制后發(fā)企業(yè)的模仿行為，反而會采取鼓勵模仿策略。周華蓉、賀勝兵、劉友金（2021）通過構(gòu)建后發(fā)企業(yè)、發(fā)達國家領(lǐng)先企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所在國政府三方的博弈模型，得出后發(fā)企業(yè)的核心能力越強，與領(lǐng)先企業(yè)的差距將會越小。馮立杰、閔清華、王金鳳、張珂（2021）研究剖析了后發(fā)企業(yè)如何促進商業(yè)模式演變以適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化問題，揭示了后發(fā)企業(yè)克服后發(fā)劣勢的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。

（三）文獻述評。綜上所述，縱觀國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及文獻結(jié)果，相關(guān)研究正在逐步深入。但是仍然存在一些局限性：一是已有文獻多關(guān)注于理論剖析，以現(xiàn)實案例進行研究較少；二是基于市場認知演化機制的后發(fā)企業(yè)的研究存在內(nèi)在邏輯不夠明確，在不同階段如何實現(xiàn)有效追趕仍缺乏系統(tǒng)全面的路徑指導(dǎo)。

二、后發(fā)餐飲企業(yè)市場認知演化機制案例分析

本章分析魏家涼皮市場認知演化機制每個階段內(nèi)的演化前因、機制及結(jié)果，詳細展現(xiàn)出魏家涼皮市場認知演化不同階段面對不同情況采用的不同措施。具體而言：（1）在追趕階段，典范壓力作為市場認知演化前因，導(dǎo)致產(chǎn)生模擬機制，最后形成演化結(jié)果確立合法化身份；（2）在超越階段，市場需求作為市場認知演化前因，因此產(chǎn)生重塑機制，最終成功重塑品牌形象；（3）在行業(yè)前沿階段，趨勢驅(qū)動成為市場認知演化推力，進而催生創(chuàng)新機制，最后魏家涼皮成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。

（一）追趕階段：1999～2010年。追趕階段為企業(yè)初始發(fā)展階段，主要通過模擬其他品牌來研發(fā)出具有異質(zhì)性的獨特產(chǎn)品，在發(fā)展成熟后確立了合法化身份，不斷擴大發(fā)展規(guī)模，具有典范壓力的同時兼具解決問題的能力。

1、市場認知前因：典范壓力。典范壓力指消費者和同行業(yè)競爭對手帶來的最直接的壓力，這種壓力往往迫使企業(yè)迅速進行改革。典范壓力包括用戶需求轉(zhuǎn)變和行業(yè)標準提高。在用戶需求改變上，餐飲行業(yè)的需求從過去追求原汁原味，轉(zhuǎn)變?yōu)槠谕a(chǎn)生新產(chǎn)品、實現(xiàn)生產(chǎn)標準化、營造品牌文化。行業(yè)標準提高則體現(xiàn)于隱性行業(yè)標準提高，如在生產(chǎn)端與銷售端建立高標準，促使本企業(yè)進行變革。

2、市場認知機制：模擬機制。模擬機制指后發(fā)企業(yè)通過選定先進企業(yè)系統(tǒng)體系的結(jié)構(gòu)及運行機理，模擬其內(nèi)在聯(lián)系、功能及運行原理的一種特殊機制。某種程度而言，模擬機制的目標是使案例企業(yè)具有標準化身份，以獲得市場合法性。魏家涼皮采用類比行動和獲取外部資源兩種機制，二者的共同之處在于組織通過效仿典范而采取行動、做出決策。魏家涼皮在類比行動上采取了擴充品類和人工集約式生產(chǎn)分裝配送，以實現(xiàn)行為趨同；在獲得外部資源上依靠開放的加盟策略，獲得充足的資金庫。

3、市場認知結(jié)果：確立合法化身份。魏家涼皮經(jīng)過類比行動和獲取外部資源等一系列的模擬機制，逐漸進入消費者選擇范圍，確立了合法化身份。為做到產(chǎn)品一致性，魏家涼皮憑借產(chǎn)品的質(zhì)量和地方特色贏得消費者芳心，由外來資本進行加盟魏家涼皮并且收取加盟費，進入到粗狂式加盟商階段。截至2002年，魏家加盟店迅速超過100余家，成為當?shù)貍鹘y(tǒng)餐飲行業(yè)的主流，在西安迅速打響品牌名聲，成為耳熟能詳?shù)男率娇觳推髽I(yè)，并且迅速適應(yīng)新時代餐飲市場需求、迎合消費主力軍口味，品牌文化傳播效果顯著。

（二）超越階段：2011～2015年。在超越階段，魏家擁有了較好的產(chǎn)品體系，此時需要依靠新的市場需求進行機制重塑來重塑品牌形象。此時市場已經(jīng)開始注重時尚快捷的用餐體驗感，因此需要與國際化接軌，打造了中西結(jié)合的門店裝修風格，樹立品牌形象。

1、市場認知前因：市場需求。在此階段，魏家涼皮的消費者和潛在消費者對品牌類型、產(chǎn)品生產(chǎn)鏈、品牌文化等方面產(chǎn)生新的需求。市場需求主要分為產(chǎn)品市場定位和用戶深度需求?？傮w來說，需要魏家涼皮有明確的定位以達到實現(xiàn)消費差異化以及注重內(nèi)涵表達，根據(jù)買方需求深化生產(chǎn)、銷售、文化轉(zhuǎn)變等方面。

2、市場認知機制：重塑機制。重塑機制本質(zhì)上是在生產(chǎn)端與銷售端方面采用新的運作方式。魏家涼皮通過統(tǒng)一標準、重組內(nèi)部價值和疏離行動三種機制進行。在統(tǒng)一標準上，魏家涼皮建立現(xiàn)代化食品加工中心、后廚工作站形式、原料統(tǒng)一采購；在重組內(nèi)部價值上，魏家涼皮整合內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)驗與資金，自主研發(fā)設(shè)備；在疏離行動上，采取差異化的營銷手段，在門店裝修和產(chǎn)品包裝上進行文化IP升級，重新評估企業(yè)市場定位。

3、市場認知結(jié)果：品牌形象確立。通過重塑品牌形象，魏家涼皮的市場認知進一步發(fā)生了演化。其產(chǎn)品實現(xiàn)異質(zhì)性，進行成熟連鎖、完整集團、符合消費者需求形成品牌差異。并且擁有了品牌優(yōu)勢，建立健康、快捷、自然的用戶體驗和標準服務(wù)體系。

（三）前沿階段：2016年至今。在行業(yè)前沿階段，魏家涼皮將趨勢驅(qū)動作為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新機制，最終達到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位。在此階段，需要從產(chǎn)品到包裝到模式不斷進行創(chuàng)新，根據(jù)市場發(fā)展趨勢來進行調(diào)整，以符合大眾的審美和口感。

1、市場認知前因：趨勢驅(qū)動。趨勢驅(qū)動指行業(yè)大環(huán)境發(fā)生明顯趨勢變化，整個行業(yè)的發(fā)展向某種具體方向進行，在這種趨勢驅(qū)動的推動下，只有順應(yīng)趨勢才能搶占先機。趨勢驅(qū)動分為行業(yè)前沿布局和多元化經(jīng)營。行業(yè)前沿布局驅(qū)動體現(xiàn)在市場和政策都趨向產(chǎn)品生產(chǎn)智能化、產(chǎn)品綠色化等方面，企業(yè)需要緊跟時代趨勢，滿足消費者口味多樣化。市場驅(qū)動企業(yè)開展多元品牌，以增加市場份額，降低經(jīng)營風險。

2、市場認知機制：創(chuàng)新機制。在創(chuàng)新機制上，魏家涼皮采用構(gòu)建未來方向以及分化行動機制。在構(gòu)建未來方向上，魏家涼皮響應(yīng)未來發(fā)展趨勢，在門店管理集中、采購智能、配送集約等方面不斷升級。在分化行動機制上，魏家涼皮進行中西餐結(jié)合，并且成立品控部門解決大企業(yè)?。婚_發(fā)副品牌，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，逐步形成品牌差異競爭優(yōu)勢。

3、市場認知結(jié)果：成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。從市場形象來看，案例企業(yè)成為具有前瞻性的領(lǐng)先企業(yè)。魏家旗下?lián)碛嘘兾魅A榮萬盛食品有限公司等8家大型獨立公司，200余家直營以及加盟銷售門店。從行業(yè)地位來看，2020年魏家涼皮在陜西省涼皮行業(yè)市場占有率達到70%以上，魏家涼皮幾乎成為關(guān)中地區(qū)涼皮的代名詞。由此可見，在行業(yè)前沿階段，魏家涼皮樹立了前瞻性形象并成為了領(lǐng)導(dǎo)者，標志著其在行業(yè)前沿階段占據(jù)引領(lǐng)性地位。

三、結(jié)論及啟示

（一）研究結(jié)論。在市場認知演化過程的三個階段要做到“順勢而為”和“因地制宜”。行業(yè)大背景不同導(dǎo)致市場認知演化前因不同，進而導(dǎo)致創(chuàng)新戰(zhàn)略不同，企業(yè)需要順勢而為將市場的需求作為導(dǎo)向。而這種導(dǎo)向反映到具體的企業(yè)措施時需要考慮企業(yè)的內(nèi)外部情況，以因地制宜的思維去分析企業(yè)內(nèi)外部條件，進而采取具體的高效有針對性的創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)在大方向上以順應(yīng)市場需求為指南，在具體戰(zhàn)略創(chuàng)新上以企業(yè)實際內(nèi)外部情況為參考，才能更加高效地進行市場認知演化。

1、在追趕階段，后發(fā)餐飲企業(yè)面臨典范壓力，通過類比行動和獲取外部資源構(gòu)成的模擬機制，獲得市場合法化身份。餐飲市場連鎖化經(jīng)營模式登上歷史舞臺，確定合法化身份需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況進行創(chuàng)新。21世紀初，大量國外餐飲連鎖企業(yè)從中國一線城市向二線城市滲透，其生產(chǎn)端和銷售端集中化生產(chǎn)的優(yōu)勢使中國餐飲經(jīng)營模式逐漸向連鎖經(jīng)營發(fā)展。然而當時的魏家涼皮在企業(yè)內(nèi)部面臨資金不足和人才匱乏的劣勢，面對新趨勢，魏家人結(jié)合市場需求和自身現(xiàn)狀果斷選擇低成本、見效快的模擬機制順應(yīng)市場需求。第一，模仿國外餐飲連鎖產(chǎn)品品類豐富。魏家涼皮改變過去單一產(chǎn)品線，新增符合西北風味、易于制作的面食、米線、米飯類產(chǎn)品，提供更加多元的選擇，擴大消費受眾。第二，魏家涼皮生產(chǎn)端進行集中化生產(chǎn)。餐飲連鎖的一大特點是標準化，因此魏家人依靠前幾年的資本和經(jīng)驗積累興建人工集中食品加工中心，開始產(chǎn)品的流水線標準生產(chǎn)。第三，獲取外部投資。魏家涼皮面對餐飲連鎖化迅速發(fā)展的局面，意識到應(yīng)該搶占市場先機，因此依靠優(yōu)秀的市場表現(xiàn)吸引大量合伙人加盟。加盟不僅收取加盟費使得魏家涼皮的資金有保證，而且迅速擴大了魏家涼皮的市場占有率。

2、在超越階段，后發(fā)餐飲企業(yè)受到市場需求的沖擊，通過統(tǒng)一標準、重組內(nèi)部價值和疏離行動構(gòu)成的重塑機制，確立品牌形象。國內(nèi)餐飲市場低層次同質(zhì)化嚴重，樹立品牌形象需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況進行創(chuàng)新。在魏家涼皮市場認知機制運行的超越階段，大量中小餐飲企業(yè)模仿國外連鎖餐飲的經(jīng)營模式，包括魏家涼皮在內(nèi)的大多數(shù)餐飲企業(yè)都未建立一套真正適合中式餐飲連鎖的產(chǎn)銷機制。但是有挑戰(zhàn)就有機遇，此時的魏家涼皮內(nèi)部已經(jīng)擁有資金和經(jīng)驗的雙重保障，有能力對市場多元化等需求進行滿足，因此魏家人開始通過一系列創(chuàng)新重塑品牌形象。第一，統(tǒng)一生產(chǎn)標準。為滿足門店對產(chǎn)品標準化的需求，在原材料上實行統(tǒng)一采購，之后由自動化的現(xiàn)代食品加工中心再處理，最后通過“工作站”的形式將餐品提供給顧客。第二，重組內(nèi)部價值。魏家人挖掘自身價值，研發(fā)專屬設(shè)備和技術(shù)，如涼皮生產(chǎn)線、饃胚生產(chǎn)線、粥類速凍技術(shù)等。第三，疏離行動。在品牌定位上將產(chǎn)品的服務(wù)層次由傳統(tǒng)餐飲轉(zhuǎn)變成傳統(tǒng)快餐，在差異化營銷上建立起以門店氛圍裝修+個性化食品包裝+唐風餐具三方面打造的品牌文化IP形象。兩個變化使魏家涼皮可以同時與傳統(tǒng)中式餐飲企業(yè)和跨國餐飲企業(yè)抗衡。

3、在前沿階段，后發(fā)餐飲企業(yè)面臨趨勢驅(qū)動，通過構(gòu)建未來方向以及分化行動機制構(gòu)成的創(chuàng)新機制，成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。商業(yè)集團內(nèi)穩(wěn)外拓已成趨勢，成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況進行創(chuàng)新。魏家涼皮作為陜西省知名涼皮品牌，擁有200多家直營門店和8家子公司，有強勁的內(nèi)穩(wěn)和拓展能力。因此，在內(nèi)部環(huán)境的允許和外部環(huán)境的擠壓下，魏家人開始進行新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。第一，構(gòu)建未來發(fā)展方向。集團采用門店拓展模式直營化、門店采購系統(tǒng)智能化、門店物流配送集約化來實現(xiàn)管理系統(tǒng)化。第二，分化行動。集團在品牌上進行拓展，開發(fā)出魏家便利、魏客咖啡、魏斯理漢堡等品牌副線，積極進軍同心多元化產(chǎn)業(yè)。在原有產(chǎn)業(yè)上進行餐品復(fù)合化、品控管理化，引入西式餐品，并成立品控部保證原有產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量。

（二）研究啟示

1、專注模仿，打好基礎(chǔ)。在后發(fā)企業(yè)追趕階段，餐飲企業(yè)的總體方針應(yīng)該是穩(wěn)中求進，抓住產(chǎn)品布局這一要點，把握好產(chǎn)品的口感、針對人群、生產(chǎn)鏈等。在打好基礎(chǔ)后，分析市場現(xiàn)有環(huán)境，穩(wěn)步拓展市場。研究適合企業(yè)的拓展模式，在市場還未形成極端化大型企業(yè)時適用于逐步積累經(jīng)驗與資金進行直營化拓展，反之需要借助外部力量實現(xiàn)品牌對市場的快速滲透。

2、妥善利用，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在后發(fā)企業(yè)的超越階段，餐飲企業(yè)要保證產(chǎn)品的供應(yīng)能力，為門店快速增加做后勤保障。餐飲企業(yè)在這一階段要在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上進行改革，避免由演化中期向演化后期過渡時因沒有形成獨立且完善的供應(yīng)鏈體系導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量跟不上需求，在采購與現(xiàn)代化加工方面都要實現(xiàn)完全自主。在硬實力得到保障后，企業(yè)的文化軟實力在此階段也要建立。品牌文化是吸引消費者的關(guān)鍵因素，是展現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)涵尤其是地域特色的重點。中國餐飲連鎖企業(yè)要借助傳統(tǒng)餐飲本身的天然優(yōu)勢，積極建立獨特的品牌文化。

3、健全體制，創(chuàng)新發(fā)展。當后發(fā)企業(yè)處于行業(yè)前沿階段時，健全的集團體制與新業(yè)務(wù)的開展是集團再次煥發(fā)活力的關(guān)鍵。后發(fā)企業(yè)需要不斷簡化集團流程，將職能接近的部門合并，使更多預(yù)算投入到能產(chǎn)生價值的部門。建議后發(fā)企業(yè)成立直接隸屬于總部的部門，來對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行監(jiān)管，保證在企業(yè)體量增加的情況下核心業(yè)務(wù)的信息傳遞速度可以加快。在企業(yè)體制健全的情況下，可以逐步拓展新業(yè)務(wù)，在初期可以延伸出與原業(yè)務(wù)相似的同心多元化品牌，增加企業(yè)的增值途徑；在后期可以逐步跨界經(jīng)營，延伸出不同于原有業(yè)務(wù)的離心多元化品牌。