國有農業(yè)企業(yè)財務共享中心建設研究
——以某農墾企業(yè)為例

賀婷婷

面對信息技術數(shù)字化時代變革，國有農業(yè)企業(yè)要提升管理效率和綜合實力，逐步走向市場化，取得長足發(fā)展，就必須適應外部經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化，緊跟時代步伐。變革傳統(tǒng)的財務管理模式，構建財務共享體系，有助于國有農業(yè)企業(yè)整合內部資源，提升管理效率和質量。

一、國有農業(yè)企業(yè)建設財務共享中心的意義

（一）提高財務數(shù)據(jù)真實性可比性

大型國有農業(yè)企業(yè)分公司子公司較多，業(yè)務多元，會計核算工作質量參差不齊，容易導致數(shù)據(jù)報送不及時或者信息不準確，降低了企業(yè)總部層面利用會計信息進行對比分析、決策的及時性和有效性。通過建設財務共享中心，進行流程標準化、核算標準化和集中化建設，提升財務信息透明性、可比性和可用性。財務共享中心按照統(tǒng)一的核算標準、核算流程，為各企業(yè)單位提供財務核算、資金結算、基礎財務報表編制等財務服務，有利于實現(xiàn)集團內部會計政策、會計核算系統(tǒng)的真正統(tǒng)一。

（二）提升企業(yè)風險管控能力

財務共享中心的建立，為企業(yè)提供了一個標準化的財務信息綜合處理平臺，可以實時查看各子公司的財務數(shù)據(jù)。通過將內控制度嵌入流程之中，以流程標準化促進各節(jié)點風險管控，強化財務人員對風險的敏感性，提升業(yè)務處理合規(guī)性，提高財務管理效能；通過財務共享中心的稽核，有效規(guī)避資金風險，實現(xiàn)各項業(yè)務管理、核算標準管控統(tǒng)一，以信息化手段降低因人為判斷帶來的風險，有效提高財務風險管控能力，最終提升企業(yè)整體風險管控水平。

（三）促進企業(yè)財務管理模式轉型

財務管理是國有企業(yè)經(jīng)營管理中的重要部分。當前國有農業(yè)企業(yè)財務管理模式存在著效率低、成本控制能力差、財務分析滯后、管理會計功能弱等問題。構建財務共享中心，將以往分散的財務職能與功能有機統(tǒng)一起來，對內部資源優(yōu)化配置和整合，使財務人員從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，加強對業(yè)務信息數(shù)據(jù)的分析和利用，整合不同部門的業(yè)務信息，實現(xiàn)企業(yè)整體財務信息的融合和可比，有利于發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造點，更高效地提供管理會計信息，進一步提升管理效率。

二、國有農業(yè)企業(yè)財務共享中心建設的現(xiàn)狀和融合難點

（一）國有農業(yè)企業(yè)財務共享中心建設的現(xiàn)狀

1.價值創(chuàng)造不夠，難以獲得高層領導支持。農業(yè)企業(yè)相對傳統(tǒng)，受自然風險影響較大，在傳統(tǒng)思維及觀念的影響下，領導層對于財務共享中心建設存在一定的疑慮。信息化系統(tǒng)建設成本往往較高，農業(yè)財務人員薪酬待遇水平相對較低，建立財務共享中心在節(jié)約成本方面的效益不是很明顯，難以看到建設財務共享中心對企業(yè)在價值創(chuàng)造方面的益處，較難獲得高層領導的支持。

2.業(yè)務系統(tǒng)不完善，推行阻力較大。對于多元化的國有農業(yè)企業(yè)來說，大部分企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)還不盡完善，農產品生產及管理標準化程度不高，大量的數(shù)據(jù)采集多是依靠人工記錄，在數(shù)據(jù)的采集、分類和挖掘方面具有較大的局限性。由于財務共享中心對數(shù)據(jù)的要求和標準更高，建立初期往往會增加業(yè)務人員工作量，使財務共享中心建設面臨較大的阻力。

3.財務管理能力不足，缺乏優(yōu)秀財務人員。構建財務共享中心，對傳統(tǒng)的財務人員工作模式和思維方式提出了新的挑戰(zhàn)。國有農業(yè)企業(yè)相對傳統(tǒng)，大量財務人員工作還停留在報銷處理、財務核算和數(shù)據(jù)提供上，不善于對財務數(shù)據(jù)進行分析和挖掘，缺乏服務和創(chuàng)新意識，工作方法落后，在短時間內較難適應財務共享中心對人才的要求。

（二）國有農業(yè)企業(yè)財務共享中心建設中的融合難點

1.與原有系統(tǒng)融合問題。財務共享中心建設需要打通業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)三座信息“孤島”，建立三者之間的連接，使企業(yè)的各類信息數(shù)據(jù)共享，打造大數(shù)據(jù)平臺。但是各項系統(tǒng)原本是獨立的，都有自己的規(guī)律和邏輯，在實際建設中，若業(yè)務部門提供的信息與財務部門所需的信息不對稱，容易導致業(yè)務層次提供的信息無法滿足財務的需求，給會計核算帶來困難。而當財務系統(tǒng)提供的服務無法深入到業(yè)務層面時，容易導致無法提供滿意的服務，會使信息利用率降低。

2.與稅務融合問題。對于多元化的國有企業(yè)來說，子公司業(yè)務經(jīng)營多樣化，地域較為分散，不同行業(yè)和地區(qū)的稅務政策存在差異，因此給納稅申報和稅務籌劃帶來一定困難。財務共享中心提供的是統(tǒng)一的核算和標準化的流程，員工從事的是流水線式工作，容易忽略會計核算工作對稅務工作的影響，系統(tǒng)也沒有稅收籌劃意識和靈活設置，容易導致無法及時規(guī)避稅務風險，致使稅費增加。

3.與關聯(lián)人員工作融合問題。財務共享中心建設，改變了以往財務核算工作流程。原本各子公司一個人負責的會計核算被分為多個對接組，由不同組別的人去完成，比如收入資產核算、成本費用核算、資金核算、稅務核算、預算等，這使得各部門、各層級之間的銜接十分關鍵，只有銜接順暢才能保證及時出具財務報表，完整、準確地反映企業(yè)的實際情況。國有農業(yè)企業(yè)往往還涉及到財政資金撥付，因此對于資金使用來源的判斷需要依賴于基層財務和業(yè)務人員的核對與溝通，如果對接不順暢，也會導致財政資金使用規(guī)范性的風險集聚。另外，財務共享中心人員由于與子公司存在一定的地域距離，未參與企業(yè)日常經(jīng)營活動，對于企業(yè)各類事項無法有效掌握，因此對于報表的完整性和合理性審核會面臨較大的挑戰(zhàn)，無法及時判斷，容易降低出具報表的效率。

4.與業(yè)務融合問題。流程標準化建設是財務共享中心建設的重要組成部分。由于子公司原有的管理模式、業(yè)務流程不同，流程標準化建設往往涉及到各子公司的權限和職責的調整，使得流程重塑面臨一定的阻礙。對于同一集團內部不同行業(yè)公司的流程重塑，如果“一刀切”的話，容易導致新的流程與公司核心業(yè)務不能有效對接。流程不能適應公司業(yè)務管理需求，必然會影響財務共享中心運作和管理效率。

三、某農墾企業(yè)財務共享中心建設及思考

（一）某農墾企業(yè)基本情況

某農墾企業(yè)成立于20世紀50年代，在不斷發(fā)展中形成了以開發(fā)、種植、加工熱帶和亞熱帶作物為主，集生產、科研、經(jīng)營于一體，一二三產業(yè)均具規(guī)模的農業(yè)企業(yè)集團，轄有29家一級企業(yè)單位，其中國有農場16家，醫(yī)療集團1家。國有農場是集團的核心，國有農場在農業(yè)生產種植方面除了甘蔗、劍麻和橡膠外，還探索多種經(jīng)營模式的果蔬種植，農場內部還有招待所和物業(yè)公司等，并承擔部分社區(qū)職能。

（二）財務共享中心籌建實踐

在省農墾集團公司總體部署下，某農墾企業(yè)納入共享管理范圍的有除醫(yī)療系統(tǒng)以外的59家獨立法人企業(yè)和4家事業(yè)單位，包括集團本部、16家國有農場、10家工業(yè)企業(yè)、1家建筑企業(yè)、10家物業(yè)經(jīng)營企業(yè)、22家其他企業(yè)單位和4家事業(yè)單位，123個金蝶系統(tǒng)賬套。

1.組織架構。某農墾企業(yè)下屬子公司地域分散，業(yè)態(tài)多元。在組織架構設計時，需要明確層次關系，準確定位財務共享模式。經(jīng)過綜合考慮，將財務組織架構分為：集團財務、財務共享中心（設立在集團財務部門下作為內設部門）、各公司財務組（業(yè)務受集團財務和財務共享中心指導，人員關系歸屬所在公司），集團財務主要做好戰(zhàn)略財務有關工作，財務共享中心主要做好日常核算、資金結算和財務報表工作，各公司財務組主要做好全面預算編制及執(zhí)行、稅務屬地管理、資金計劃管理（含銀行融資）和業(yè)務支持等非核算職能工作。

2.共享中心職能定位。共享中心的職能定位為會計核算中心、資金結算中心和財務數(shù)據(jù)中心。財務共享中心下設6個工作組，分為報表組、收入資產組、成本費用組、資金組、檔案組和運營管理組，主要負責集團合并范圍內的企業(yè)和部門預算范圍內的單位統(tǒng)一核算（統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一同類業(yè)務流程），資金結算、常規(guī)性財務月度、季度、年度決算報表編制及財務分析說明和部門預決算編制，以實現(xiàn)各單位會計信息的真實性和可比性，快速響應省農墾集團對報表編制及數(shù)據(jù)報送時效性的需求。

3.流程設置。經(jīng)過前期調研及設計，初步梳理了13個一級流程、69個三級流程，每個流程均對應一個統(tǒng)一標準的表單，主要有收入核算流程、成本核算流程、費用核算流程、薪酬核算流程、存貨核算流程、資產核算流程、在建工程核算流程、稅費核算流程、投資核算流程、融資核算流程、資金核算流程、總賬報表管理流程、檔案管理流程13個一級流程，每個一級流程下有不同的三級流程，基于原有的內部管理制度，明確了各類事項的審批及核算流程。

4.業(yè)務架構。經(jīng)過統(tǒng)一的流程架構梳理，已初步形成了相應業(yè)務架構，具體如下圖所示。

5.制度建設。在財務共享中心建設之初，明確各個組成員工作職責，并制定定性和定量考核辦法，從工作實績、責任等方面建立規(guī)章制度，保障共享中心健康運行。

（三）財務共享中心建設有關思考

1.整體規(guī)劃，分步實施。國有農業(yè)企業(yè)相對較為傳統(tǒng)，構建財務共享中心過程中，在人員、業(yè)務、系統(tǒng)等方面遇到的阻力較大，因此，財務共享中心建設不能一蹴而就，需要統(tǒng)籌研究，整體規(guī)劃，分步實施，兼顧不同業(yè)務板塊、不同管理成熟度子公司的管理需求，考慮不同類型財務管控模式，切實落實好每個環(huán)節(jié)，才能使財務共享中心體現(xiàn)出其更高價值。在具體實施中，可以將日常報銷業(yè)務、同類業(yè)務的成本費用作為突破口，將財務共享服務先行落實到這類業(yè)務，并將核心企業(yè)同類業(yè)務統(tǒng)一起來，再逐步推動其他板塊業(yè)務共享。

2.完善系統(tǒng)，共享信息。建設財務共享中心，業(yè)務系統(tǒng)是重要組成部分。業(yè)務系統(tǒng)不完善，會導致財務共享中心運行效率難以提升，給數(shù)據(jù)的采集和分析帶來一定困難。因此，以財務共享中心建設為契機，加快業(yè)務系統(tǒng)上線，進一步加強與各部門管理系統(tǒng)對接，使財務共享中心數(shù)據(jù)與各子公司之間互相檢查、聯(lián)系，保證財務共享信息在各部門間有效傳遞。

3.優(yōu)化流程，兼顧差異。流程標準化是財務共享中心建設的特征之一，是提升單據(jù)處理效率的關鍵。但是對于業(yè)態(tài)多元的企業(yè)來說，在流程設置時需要考慮多元化特點，設計需要兼顧流程的標準化與差異化。在財務共享中心建設初期，主要考慮的是標準化流程和表單，因此在完成新的組織架構調整后，根據(jù)企業(yè)差異化情況，著手研究流程和表單優(yōu)化的空間。

4.強化機制，防范風險。內部控制是保障財務共享中心健康運行的基石，內部控制配合科學的管理流程，才能促進企業(yè)對各類事項的有效管理。在下步建設時，還應充分考慮不相同崗位不相容、授權與審批、事前審批與事后執(zhí)行等內控建設的規(guī)范完整性，明晰內部管理的主要流程，一方面保障財務管理與企業(yè)內部各項基礎業(yè)務的對接順暢，另一方面防范各類風險的集中，充分發(fā)揮共享中心在防范風險和規(guī)范業(yè)務方面的積極作用。

5.加強培訓，推進轉型。一是加強對財務人員專業(yè)培訓，對其理念進行升級改造。作為新時代的財務工作者，不能將目光僅停留在掌握財務核算的技能上，要學習財務共享中心的流程管理、風險控制、經(jīng)營預測等方面內容。二是財務人員要深入業(yè)務前端，做好服務工作。企業(yè)要將財務人員從傳統(tǒng)核算工作中解放出來，鼓勵財務人員深入到業(yè)務前端，多方位參與企業(yè)經(jīng)營事項，不斷提高分析思考問題能力和數(shù)據(jù)化思維。三是加強對系統(tǒng)和軟件的學習，做好流程優(yōu)化。要培養(yǎng)財務共享中心人員對系統(tǒng)和軟件的學習，根據(jù)企業(yè)內部管理制度和內控建設，基于服務業(yè)務前端的視角，不斷進行流程和表單優(yōu)化，擺脫對外部中介機構的過度依賴，提升財務對業(yè)務工作的服務質量和效果。