基于人崗匹配理論的招聘策略分析

□盧星遠(yuǎn)

(山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院，山西 太原 030024)

1 人崗匹配理論

傳統(tǒng)的招聘中，組織一般較多關(guān)注員工與崗位顯性的知識(shí)技能匹配程度，但實(shí)踐顯示，僅達(dá)到基本的人崗顯性匹配程度并不能保證應(yīng)聘者進(jìn)入組織后取得理想的績(jī)效，也不能保證員工流失率處于低水平狀態(tài)。基于此，人崗匹配理論也在不斷發(fā)展，近年來(lái)有相關(guān)理論指出組織在招聘時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步挖掘員工的潛在能力，分析員工的深層次特質(zhì)與崗位、團(tuán)隊(duì)以及組織的匹配程度，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。

1.1 員工與崗位匹配

員工與崗位的匹配是指員工與所在崗位之間的合適程度。它一般包含以下兩個(gè)方面。

首先，員工個(gè)體的綜合技能與崗位的匹配。員工的綜合技能(知識(shí)、技能、勝任力)與崗位的適應(yīng)性是組織招聘首先關(guān)注的因素，也是最基本的因素。員工個(gè)體的綜合技能需要滿足完成崗位任務(wù)的基本要求，低于崗位要求則不合格，遠(yuǎn)高于崗位要求也不是最優(yōu)的匹配。

其次，個(gè)性特征與崗位的匹配。主要指員工態(tài)度、氣質(zhì)、性格以及興趣方面與崗位的匹配。一些崗位更適合于一定個(gè)性傾向的人，比如通常而言，需要與他人廣泛接觸、充分溝通的崗位更適合外向型人格的人；有些崗位需要深入思考，較多用書(shū)面方式進(jìn)行溝通，不需要與外界頻繁接觸，則更適合內(nèi)傾型人格的人。

1.2 員工與團(tuán)隊(duì)匹配

員工與團(tuán)隊(duì)匹配是指員工個(gè)人與其所屬的團(tuán)隊(duì)或部門(mén)人員之間的合適程度。員工與團(tuán)隊(duì)匹配的本質(zhì)是求同存異。具體來(lái)講，員工與團(tuán)隊(duì)的匹配重點(diǎn)體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

知識(shí)互補(bǔ)：個(gè)體的知識(shí)結(jié)構(gòu)有所差異，如果團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)領(lǐng)域、深度以及廣度上能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)的話，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)就更為合理。

能力互補(bǔ)：團(tuán)隊(duì)成員能力水平在基本一致的前提下，若在能力類(lèi)型、能力大小方面可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，會(huì)使得團(tuán)隊(duì)在各種能力上沒(méi)有明顯短板,這種團(tuán)隊(duì)的能力結(jié)構(gòu)則更全面合理。

個(gè)性認(rèn)同和互補(bǔ)：?jiǎn)T工與團(tuán)隊(duì)匹配，應(yīng)該體現(xiàn)在成員之間個(gè)性的彼此認(rèn)同，同時(shí)，不同成員的個(gè)性能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)和相互支持。個(gè)性認(rèn)同和互補(bǔ)有助于形成良好的人際關(guān)系，減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗。

1.3 員工與組織匹配

廣義上講，員工與組織匹配是指員工與組織之間的相容性。Kristof將其他人提出的匹配觀點(diǎn)整合后提出員工與組織匹配的兩個(gè)維度：一致性匹配和互補(bǔ)性匹配。其中，一致性匹配強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人與組織特征的基本一致性，具體表現(xiàn)在個(gè)體價(jià)值觀、個(gè)體目標(biāo)對(duì)組織文化、組織目標(biāo)與價(jià)值觀等的認(rèn)同。而互補(bǔ)性匹配則包括“需求—供給匹配”和“需求—能力匹配”?！靶枨蟆┙o匹配”是指從組織角度出發(fā)，能夠提供物質(zhì)、精神以及職業(yè)發(fā)展方面的資源來(lái)滿足員工需求?！靶枨蟆芰ζヅ洹笔侵笍膯T工角度出發(fā)，員工能夠提供綜合技能來(lái)滿足組織的用人需求。由此可見(jiàn)，員工與組織匹配從廣泛意義上包括了員工與崗位、團(tuán)隊(duì)的匹配。

本文探討的人崗匹配理論是指員工與崗位、團(tuán)隊(duì)以及組織多元匹配的理論，也指廣義的員工與組織匹配。

2 目前組織招聘中存在的問(wèn)題

2.1 工作分析作用有限

工作分析，是分析者采用科學(xué)的手段和系統(tǒng)的方法，收集、比較、分析、確定有關(guān)崗位的基本信息，就組織中崗位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素做出規(guī)范的描述和說(shuō)明。通過(guò)工作分析，明確崗位的職責(zé)權(quán)限、任職資格等，能夠?yàn)榻M織制定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)提供參照，進(jìn)而提升人崗匹配度。但目前工作分析在招聘中并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，表現(xiàn)如下。

首先，工作分析只關(guān)注特定崗位的特點(diǎn)，忽略對(duì)組織的分析。許多組織在招聘時(shí)只針對(duì)某些空缺崗位進(jìn)行分析，確定其知識(shí)、技能和能力方面的要求，沒(méi)有從組織層面分析組織的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀甚至業(yè)務(wù)特征等是否對(duì)應(yīng)聘者的要求，而后者恰恰對(duì)人崗匹配度產(chǎn)生很大影響。

其次，工作分析偏重于分析顯性因素。許多組織在招聘時(shí)，工作分析往往只關(guān)注知識(shí)、技能等顯性匹配因素，而忽略隱性的匹配因素，比如動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)人特質(zhì)等。導(dǎo)致員工與崗位、組織真實(shí)的匹配度并不理想，現(xiàn)實(shí)中員工離職很少是由于知識(shí)技能方面的原因。這足以說(shuō)明顯性匹配的作用有限。

2.2 測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)流于形式

很多組織在招聘中會(huì)出現(xiàn)招聘準(zhǔn)備和招聘甄選割裂的現(xiàn)象。在招聘準(zhǔn)備過(guò)程中，一種情況是一些組織雖然為不同的崗位構(gòu)建了勝任力素質(zhì)模型，但是在選拔人才時(shí)未能將其轉(zhuǎn)換為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，仍然根據(jù)學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)證書(shū)等進(jìn)行簡(jiǎn)單選拔，出現(xiàn)技術(shù)上的割裂；另一種情況是面試人員太依賴主觀經(jīng)驗(yàn)判斷，并沒(méi)有執(zhí)行設(shè)計(jì)好測(cè)評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)意識(shí)上的割裂。這些行為往往會(huì)影響員工招聘的信度和效度，從而影響人崗匹配的程度。

2.3 招聘團(tuán)隊(duì)工作效率低下

主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：首先，招聘工作過(guò)分依賴人力資源管理部門(mén)。許多組織在招聘中，并沒(méi)有組建起結(jié)構(gòu)合理且相對(duì)穩(wěn)定的招聘團(tuán)隊(duì)。從觀念上仍然認(rèn)為招聘是人力資源管理部門(mén)的事，用人部門(mén)最清楚需要什么樣的人才，許多用人部門(mén)卻只提用人需求，很少積極參與招聘，往往只參與最終的錄用決策。其次，很多臨時(shí)組建的招聘團(tuán)隊(duì)，其成員并不具備招聘的技能，對(duì)組織和空缺崗位的特征沒(méi)有明確認(rèn)知，對(duì)招聘標(biāo)準(zhǔn)也沒(méi)有準(zhǔn)確把握。這些現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致招聘效率低下，人崗匹配度不夠。

3 基于人崗匹配理論的招聘策略分析

3.1 完善組織分析

隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，組織和員工在進(jìn)行雙向選擇時(shí)，越來(lái)越關(guān)心彼此深層次的需求。從組織方面來(lái)講，希望員工能認(rèn)同其發(fā)展目標(biāo)、組織文化，接受其價(jià)值觀的規(guī)范，全身心地投入到組織的工作中；對(duì)員工個(gè)人而言，希望組織不僅僅給予其一份工作，還更希望自己能在工作中提升綜合素質(zhì)、工作滿意度，最終實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。這兩者的匹配既有利于員工獲得激勵(lì)，激發(fā)工作積極性，推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也有利于組織了解員工需求，輔助其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。這種匹配需要雙方在招聘過(guò)程中將各自的特征和需求相互傳遞，彼此了解后做出判斷，所以有必要在招聘時(shí)對(duì)組織特征進(jìn)行深入分析。

進(jìn)行組織分析需要對(duì)組織的環(huán)境進(jìn)行深入分析，以組織戰(zhàn)略為根基，確定組織的價(jià)值觀、長(zhǎng)期短期目標(biāo)、組織的文化以及組織的愿景等。以此來(lái)描繪并形成具體的組織特征，并對(duì)招聘的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其對(duì)組織特征形成準(zhǔn)確認(rèn)知，理解并認(rèn)同組織的價(jià)值觀、目標(biāo)和文化。

3.2 工作分析與勝任力分析相結(jié)合

3.2.1 工作分析與勝任力

工作分析是招聘實(shí)現(xiàn)人崗匹配的重要保證。但前文已經(jīng)討論過(guò)，傳統(tǒng)的工作分析作用有限。

勝任力，是指那些能夠被測(cè)評(píng)并且區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效普通者的個(gè)人特征，包括知識(shí)、技能、能力以及動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度或價(jià)值觀。國(guó)內(nèi)以趙曙明為代表的學(xué)者提出多元?jiǎng)偃瘟δＰ?，包括三個(gè)層面：必要?jiǎng)偃瘟?、差異勝任力與戰(zhàn)略勝任力。本文主要討論前兩種層面，即完成工作必備的知識(shí)和技能等必要?jiǎng)偃瘟Γ约皠?dòng)機(jī)、特質(zhì)、價(jià)值觀等區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的差異勝任力。必要?jiǎng)偃瘟轱@性匹配因素，而差異勝任力為隱性匹配因素，在很多時(shí)候隱性勝任力對(duì)組織人崗匹配起到更為關(guān)鍵的作用。

組織想要實(shí)現(xiàn)理想的人崗匹配度，需要在工作分析時(shí)以勝任力為基本框架，不僅確定顯性的必要?jiǎng)偃瘟?，還需要進(jìn)一步通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征、組織環(huán)境與組織變量等方面的分析來(lái)確定崗位勝任要求和核心勝任力。與傳統(tǒng)工作分析不同，基于勝任力的工作分析旨在挖掘優(yōu)秀員工的關(guān)鍵行為特征，強(qiáng)調(diào)任務(wù)“怎么完成”而不是“完成什么”，從優(yōu)秀員工的關(guān)鍵行為出發(fā)確定工作勝任要求及其描述，然后根據(jù)這些特征描述制定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的選拔標(biāo)準(zhǔn)有利于組織招聘從基本的能崗匹配提升到人與組織的匹配的層次。

3.2.2 基于勝任力的工作分析思路

首先，要確定工作分析的目的及信息收集對(duì)象。工作分析服務(wù)的職能不同，其目的就不同，收集信息的側(cè)重點(diǎn)也不同。服務(wù)于人才招聘，并且基于勝任力開(kāi)展的工作分析，信息收集對(duì)象應(yīng)該側(cè)重于在職人員以及部門(mén)管理人員。

其次，要確定收集信息的內(nèi)容?；趧偃瘟Φ墓ぷ鞣治?，主要收集的是在職優(yōu)秀員工的工作勝任特征，分析其優(yōu)秀背后的因素條件，哪些因素可以通過(guò)培訓(xùn)對(duì)其他員工進(jìn)行塑造，哪些特質(zhì)不可塑造只能在招聘中尋找。

最后，要確定收集信息的方法。可采取訪談法、工作日志法、問(wèn)卷調(diào)查法以及關(guān)鍵事件法來(lái)收集相關(guān)信息。此外，可以采用訪談法和關(guān)鍵事件法相結(jié)合的方法，即行為事件訪談法(BEI)，該方法由McClelland提出并使用，在勝任力研究中應(yīng)用比較普遍。

需要反思的是，基于勝任力的工作分析，因?yàn)橥度肴肆ξ锪^大，時(shí)間較長(zhǎng)、難度較大，組織單一選擇關(guān)鍵崗位來(lái)執(zhí)行，還是覆蓋所有一般性職位，這需要不同的組織在實(shí)踐中積極嘗試。本文建議組織根據(jù)自身?xiàng)l件，盡可能將基于勝任力的工作分析覆蓋到所有職位的招聘準(zhǔn)備工作中。例如，可以根據(jù)職系進(jìn)行劃分，同一職系采取相似的方法進(jìn)行分析，然后在同一職系中根據(jù)職級(jí)建立有區(qū)別的勝任力模型。

3.3 構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型

組織需要在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步構(gòu)建勝任力模型。本研究中，勝任力模型構(gòu)建的方法采用工作勝任力評(píng)估法(JCAM)，在適當(dāng)調(diào)整后，具體構(gòu)建流程如下。

第一步：定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)樣本。

結(jié)合工作說(shuō)明書(shū)以及組織績(jī)效管理的數(shù)據(jù)資料，確定合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效普通職位和績(jī)效優(yōu)秀職位。

第二步：收集數(shù)據(jù)信息。

采用行為事件訪談法(BEI)、問(wèn)卷調(diào)查法、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等收集數(shù)據(jù)信息。

第三步：整理分析數(shù)據(jù)信息。

采取訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問(wèn)卷分析等方式來(lái)分析數(shù)據(jù)信息。

第四步：建立勝任力模型。

通過(guò)整理分析數(shù)據(jù)，梳理出關(guān)鍵行為，確定并定義勝任力因素，確定勝任力因素等級(jí)并描述等級(jí)。

第五步：驗(yàn)證勝任力模型。

組織需要對(duì)構(gòu)建完成的勝任力模型進(jìn)行驗(yàn)證。從組織管理實(shí)踐角度出發(fā)，模型的驗(yàn)證可以采用以下幾種方法。

行為事件訪談法(BEI)。該驗(yàn)證法需要重新選取之前建模時(shí)沒(méi)有參與的第二組效標(biāo)樣本(普通組和績(jī)優(yōu)組)，然后分析模型中的勝任力因素能否區(qū)分第二組效標(biāo)樣本。

測(cè)驗(yàn)法。根據(jù)已經(jīng)建立的勝任力素質(zhì)模型編制測(cè)驗(yàn)工具：情境評(píng)價(jià)、公文筐測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等。然后利用用這些工具去評(píng)價(jià)另一組效標(biāo)樣本是否在勝任力模型的關(guān)鍵因素上有明顯差別。也可以運(yùn)用勝任特征模型對(duì)樣本進(jìn)行培訓(xùn)，然后對(duì)這部分人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤記錄，觀察分析其在后續(xù)的工作表現(xiàn)中是不是如預(yù)期那樣出色，這屬于檢驗(yàn)勝任力模型的預(yù)測(cè)效度?，F(xiàn)實(shí)中更多企業(yè)方便實(shí)現(xiàn)的操作是對(duì)那些利用勝任力模型招聘來(lái)的員工進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤，觀察其實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)。

表1是某組織職能系列中層管理崗位的勝任力素質(zhì)模型框架，表2則列舉說(shuō)明了“計(jì)劃能力”這項(xiàng)素質(zhì)的定義及等級(jí)描述。

表1 某組織職能系列中層管理崗位勝任力素質(zhì)模型框架

表2 “計(jì)劃能力”定義及等級(jí)描述

3.4 基于勝任力模型設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)

Hunter、Schmidt等人通過(guò)對(duì)81項(xiàng)獨(dú)立調(diào)查研究項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行分析與整合，發(fā)現(xiàn)那些在勝任素質(zhì)契合程度上較一般員工高出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的員工，其給組織帶來(lái)的額外價(jià)值高達(dá)47%～120%(以銷(xiāo)售職位為例)?；趧偃嗡刭|(zhì)設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)指標(biāo)可以更好選拔勝任素質(zhì)契合度高、與組織和崗位匹配度高的員工。測(cè)評(píng)指標(biāo)一般包括測(cè)評(píng)要素和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，其中測(cè)評(píng)要素是對(duì)各項(xiàng)勝任素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征進(jìn)行的描述與規(guī)定，最后直接呈現(xiàn)為測(cè)評(píng)的各級(jí)指標(biāo)，測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則對(duì)測(cè)評(píng)要素進(jìn)行分解并使其變得可操作且易評(píng)判。試以某組織職能系列中中層管理崗位“計(jì)劃能力”指標(biāo)等級(jí)評(píng)分表為例，如表3所示。

表3 某組織職能系列中中層管理崗位“計(jì)劃能力”指標(biāo)等級(jí)評(píng)分表

當(dāng)然不同的組織還需要根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)不同的指標(biāo)確定加權(quán)比重， 然后再選擇合適的測(cè)評(píng)方法，這樣才能保證招聘的質(zhì)量。

3.5 組建合理的招聘團(tuán)隊(duì)

員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)匹配的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)中人與人之間的交互,許多研究證明，同事之間的互相影響也是員工激勵(lì)因素的來(lái)源之一。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的匹配是通過(guò)建立同事之間的良好交互關(guān)系,提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率,進(jìn)而對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效乃至組織績(jī)效產(chǎn)生影響。

組織要想實(shí)現(xiàn)理想的員工與團(tuán)隊(duì)匹配度，在組建招聘團(tuán)隊(duì)時(shí)就應(yīng)該做好準(zhǔn)備。具體注意以下幾點(diǎn)。

首先，招聘的空缺崗位對(duì)應(yīng)的部門(mén)管理人員一定要參與到招聘中，條件允許時(shí)應(yīng)配備適當(dāng)數(shù)量部門(mén)中熟悉該工作的其他員工。由此用人部門(mén)在選人的過(guò)程中不僅能更準(zhǔn)確地傳達(dá)本崗位的情況，對(duì)應(yīng)聘者能否很好融入團(tuán)隊(duì)也能有更準(zhǔn)確的判斷。

其次，對(duì)招聘團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一方面應(yīng)使其對(duì)組織戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、組織文化與價(jià)值觀、薪酬策略、人才培養(yǎng)等形成準(zhǔn)確認(rèn)知；另一方面應(yīng)使其準(zhǔn)確理解招聘指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并能夠熟練運(yùn)用。在招聘的過(guò)程中，工作團(tuán)隊(duì)要準(zhǔn)確傳達(dá)組織的核心價(jià)值觀和文化，嚴(yán)格依據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔人員，而不是根據(jù)自己的喜好來(lái)評(píng)價(jià)判斷求職者是否與組織匹配。

4 總結(jié)

基于人崗匹配原理的招聘，需要立足于員工與崗位的基本匹配，提升到員工與組織的深度匹配，最終落點(diǎn)是員工與團(tuán)隊(duì)的實(shí)際匹配。工作重心在招聘的準(zhǔn)備階段以及甄選階段。而人崗匹配原理需要組織通過(guò)構(gòu)建以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的招聘體系來(lái)實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)作用。

此外，隨著組織的發(fā)展，會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，而崗位的工作內(nèi)容、任職資格、薪酬水平也可能隨之變化；同時(shí)員工的能力素質(zhì)、工作動(dòng)機(jī)、薪酬期望也會(huì)相應(yīng)改變。因此員工與崗位的匹配關(guān)系也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，員工入職后需要組織從培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理以及員工關(guān)系管理等方面維護(hù)員工與崗位、組織、團(tuán)隊(duì)匹配的動(dòng)態(tài)平衡，鞏固招聘成果。