企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

崔同豪

（河南科益氣體股份有限公司，河南 鄭州 450000）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，政府對(duì)企業(yè)支持力度不斷提升，積極出臺(tái)減稅降負(fù)、金融扶持、產(chǎn)業(yè)扶持等政策支持企業(yè)發(fā)展。各行各業(yè)涌現(xiàn)出大批集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)往往組織架構(gòu)復(fù)雜，分子公司經(jīng)常出現(xiàn)跨區(qū)域，跨行業(yè)的特點(diǎn)，各分子公司管理水平參差不齊。如何建立集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理，形成一套便捷、高效、經(jīng)濟(jì)的資金管理體系，推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)下亟待解決的問題。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的必要性

（一）有助于打造企業(yè)集團(tuán)利益共同體

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理，各分子公司依據(jù)各自業(yè)務(wù)模型，建立收支預(yù)算體系，收入定期匯集繳納集團(tuán)，支出依據(jù)預(yù)算，向集團(tuán)申請(qǐng)撥付。加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)分子公司管理的同時(shí)，能夠提升分子公司對(duì)集團(tuán)的認(rèn)同感。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，有助于各分子公司管理層樹立全局意識(shí)，加強(qiáng)各分子公司聯(lián)系，尤其是在各分子公司存在同一產(chǎn)業(yè)鏈，或有相同市場(chǎng)目標(biāo)時(shí)，避免出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的局面。

（二）有助于集團(tuán)企業(yè)制定科學(xué)的戰(zhàn)略決策

實(shí)施資金集中管理有助于集團(tuán)管理層站在集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃資金。集團(tuán)管理層依據(jù)各分子公司經(jīng)營(yíng)情況，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金使用情況，對(duì)部分產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)處于落后狀態(tài)的單位，減少資金撥付；對(duì)那些產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，政府鼓勵(lì)的行業(yè)，加大資金投入。通過集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策，使集團(tuán)企業(yè)積極響應(yīng)政府政策，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求，提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）有助于提高集團(tuán)資金的風(fēng)險(xiǎn)控制

各分子公司管理水平參差不齊，集團(tuán)資金分散管理，可能導(dǎo)致部分公司資金管理不當(dāng)，采用分散資金管理，資金監(jiān)控難度大成本普遍較高，企業(yè)集團(tuán)往往無法實(shí)時(shí)監(jiān)控分子公司資金情況，分子公司在資金管理環(huán)節(jié)也很難有整體意識(shí)。集團(tuán)的資金決策基于各分子公司報(bào)表等數(shù)據(jù)，若部分公司資金管理存在漏洞，集團(tuán)無法及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)，難免會(huì)使集團(tuán)投資、分紅等決策陷入無法執(zhí)行的尷尬境地。

（四）有助于提高集團(tuán)企業(yè)融資效率

由于各分子公司的資產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)特征，發(fā)展階段不同，因此對(duì)資金需求也不盡相同，各分子公司單獨(dú)融資，容易出現(xiàn)一部分公司資金需要大，融資手段有限；一部分公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，現(xiàn)金流充足，融資動(dòng)力不足。各分子公司單獨(dú)融資，意味著各自尋求融資方，導(dǎo)致融資環(huán)節(jié)重復(fù)，同時(shí)無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在與出資機(jī)構(gòu)議價(jià)時(shí)容易陷入被動(dòng)從而增加集團(tuán)融資成本。若集團(tuán)單獨(dú)成立融資部門，各分子公司融資需求由集團(tuán)統(tǒng)一決策，這樣可以對(duì)集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、各分子公司融資需求，進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外尋求融資機(jī)構(gòu)，這樣可以減少大量融資重復(fù)環(huán)節(jié)，極大提高企業(yè)融資效率，同時(shí)集團(tuán)在對(duì)外尋求融資機(jī)構(gòu)時(shí)也具有規(guī)模效應(yīng)，有利于降低企業(yè)融資成本。

二、企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問題

（一）集團(tuán)公司之間資金往來管理混亂

首先，管理人員重視不夠。當(dāng)前形勢(shì)下，許多公司管理層資金的集中管理意識(shí)淡薄，片面以為企業(yè)資金管理只要管好對(duì)外收支即可，而集團(tuán)資金內(nèi)部管理對(duì)企業(yè)影響不大。企業(yè)內(nèi)部資金管理交財(cái)務(wù)部處理，財(cái)務(wù)部在執(zhí)行內(nèi)部管理時(shí)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)需求，領(lǐng)導(dǎo)指示進(jìn)行資金內(nèi)部調(diào)撥。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理缺乏全局意識(shí)。其次，賬戶使用和管理不規(guī)范。集團(tuán)沒有統(tǒng)一的管理制度，各分子公司往往開設(shè)多個(gè)銀行賬戶，資金存放分散，集團(tuán)一旦監(jiān)管不嚴(yán)，很容易出現(xiàn)資金挪用、私設(shè)小金庫(kù)等損害公司利益行為。另外資金賬戶開立、維護(hù)、年底審計(jì)、函證等需要大量資源投入，無形之中增加企業(yè)管理成本。再次，監(jiān)管不到位。根據(jù)國(guó)際內(nèi)審要求規(guī)定：內(nèi)部審計(jì)必須保持組織的獨(dú)立性、與董事會(huì)直接互動(dòng)，在審計(jì)章程中規(guī)定內(nèi)審部門的組織地位、保證獨(dú)立性。實(shí)際操作中部分企業(yè)將審計(jì)部與財(cái)務(wù)部劃分為同一板塊進(jìn)行管理，這就導(dǎo)致審計(jì)部門很難有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，資金內(nèi)部管控缺乏有效合理的監(jiān)控制度。最后，缺乏專業(yè)的資金管理隊(duì)伍。集團(tuán)內(nèi)部沒有組建專門的資金使用調(diào)配部門，資金內(nèi)部調(diào)配沒有建立統(tǒng)一制度。資金使用時(shí)由各公司或集團(tuán)財(cái)務(wù)人員調(diào)配。內(nèi)部資金使用混亂，沒有計(jì)劃，缺乏成本控制。資金在各公司之間調(diào)配不均，資源浪費(fèi)等問題。

（二）公司信息化建設(shè)滯后

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從過去直接的產(chǎn)品、市場(chǎng)等單一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)管理能力，經(jīng)營(yíng)效率等綜合領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)該清楚要想在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存下來，就要具備高效的信息獲取與處理能力。我國(guó)信息化起步較晚，導(dǎo)致部分管理層對(duì)信息工具認(rèn)識(shí)不足，集團(tuán)企業(yè)信息化業(yè)務(wù)有限。很多管理層對(duì)信息化審批持有偏見，習(xí)慣面對(duì)面紙質(zhì)審批流程，這就導(dǎo)致企業(yè)審批效率低下。還有些企業(yè)集團(tuán)推動(dòng)信息化建設(shè)過程中沒有統(tǒng)一全局意識(shí)，各分子公司單獨(dú)建立信息化平臺(tái)，從而導(dǎo)致了信息化建設(shè)過程中，軟件系統(tǒng)種類不一，各軟件之間對(duì)接費(fèi)用高昂，企業(yè)集團(tuán)信息化資源無法統(tǒng)一，各公司之間資源無法共享，信息化推進(jìn)效果不明顯。另外，部分企業(yè)缺乏信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)過程沒有嚴(yán)格的驗(yàn)收體系，使系統(tǒng)建設(shè)的效果得不到保證。實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)資金支付審批往往比較煩瑣，子公司每筆支付都要層層審批，在內(nèi)部審批完成后，還需向集團(tuán)審批，缺乏一套高效的信息化審批體系就會(huì)導(dǎo)致分子公司資金使用流程煩瑣，辦事效率低下。在信息化越來越發(fā)達(dá)的今天，很多商品價(jià)格公開透明，市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制更加快捷高效，尤其是大宗商品價(jià)格，現(xiàn)貨價(jià)格與期貨價(jià)格緊密聯(lián)動(dòng)。企業(yè)在采購(gòu)付款環(huán)節(jié)，缺乏高效審批機(jī)制，很容易陷入被動(dòng)，增加企業(yè)采購(gòu)成本，錯(cuò)失商機(jī)。

（三）公司資金調(diào)配不合理、使用效率低下

集團(tuán)各分子公司所處行業(yè)不同，掌握資源不一，對(duì)資金需求不同。集團(tuán)管理層對(duì)各分子公司資金調(diào)配缺乏統(tǒng)籌安排，資金的撥付往往按照時(shí)間順序，無法準(zhǔn)確判斷各分子公司業(yè)務(wù)實(shí)際情況。若集團(tuán)資金不充裕時(shí)，對(duì)各分子公司資金支付需求無法同時(shí)滿足，對(duì)集團(tuán)管理層能否做出正確取舍也至關(guān)重要。集團(tuán)資金集中撥付，各分子公司資金來源于集團(tuán)，容易形成對(duì)集團(tuán)的依賴，集團(tuán)資金撥付往往沒有成本，分子公司很難樹立正確的企業(yè)資金流意識(shí)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)中外部資金回籠，內(nèi)部資金支付，無法與公司資金情況掛鉤。一部分現(xiàn)金流量較差的公司，長(zhǎng)期依賴集團(tuán)資金撥付，掩蓋自身經(jīng)營(yíng)問題，長(zhǎng)期下去影響集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)程，難免導(dǎo)致集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降。

（四）企業(yè)未能推行全面預(yù)算管理機(jī)制

首先，部分集團(tuán)企業(yè)在資金使用上沒有建立資金預(yù)算管理機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程對(duì)銷售部門和生產(chǎn)部門過于重視，把銷售部門和生產(chǎn)部門看作是企業(yè)的盈利部門，其他職能部門未給予充分關(guān)注。企業(yè)管理資源都用在提高產(chǎn)能，降低成本；擴(kuò)大銷售規(guī)模，搶占市場(chǎng)。導(dǎo)致企業(yè)在不斷開拓市場(chǎng)的過程中，不注重客戶質(zhì)量把控，形成高額應(yīng)收賬款。另外在商業(yè)信用不斷創(chuàng)新的結(jié)算環(huán)境下，尤其是承兌結(jié)算在我國(guó)不斷推廣創(chuàng)新，半年期的紙質(zhì)銀行承兌越來越少，取而代之是一年期的電子銀行承兌，雖然解決過去背書，流通的過程中成本效益問題，但承兌期的增加也無形增加企業(yè)資金成本；大型企業(yè)，一般會(huì)借助自身的信用出具商業(yè)承兌匯票，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)發(fā)展瞬息萬變，對(duì)待企業(yè)信用結(jié)算要嚴(yán)格控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，資金預(yù)算不合理，與實(shí)際業(yè)務(wù)模型不符。資金預(yù)算受預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)，企業(yè)管理層重視程度，各部門參與情況等影響，部分企業(yè)管理層對(duì)資金預(yù)算重視不夠，把資金預(yù)算安排給財(cái)務(wù)推行，認(rèn)為資金預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作，財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)了解不夠，各部門對(duì)資金預(yù)算不能積極參與，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際偏差過大，在實(shí)際執(zhí)行中缺乏指導(dǎo)意義。

最后，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不夠，缺乏對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)考核。企業(yè)在資金預(yù)算中，沒有提取關(guān)鍵指標(biāo)，沒有明確相關(guān)指標(biāo)責(zé)任人，在執(zhí)行過程中沒有嚴(yán)格控制體系，對(duì)各種偏離預(yù)算的指標(biāo)，業(yè)務(wù)，不能有效反饋，沒有組織專門人員進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核。缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，不能及時(shí)調(diào)整預(yù)算，體現(xiàn)出預(yù)算剛性和柔性不足的缺陷。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中化管理的措施

（一）集團(tuán)企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略加快組建一支專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)，不斷提升公司資金管理水平。一方面，對(duì)在職人員加強(qiáng)資金管理專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)一些優(yōu)秀的員工，公司出臺(tái)激勵(lì)機(jī)制，制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升在職員工專業(yè)技能、專業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提升公司資金管理能力。另一方面，要考慮公司整體戰(zhàn)略和需求，面向社會(huì)招賢納士，吸納一些理論知識(shí)夯實(shí)，資金管理經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)人才。兩種方式相互結(jié)合，互相補(bǔ)充、在公司內(nèi)部打造一支專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)資金管理水平不斷提高。集團(tuán)企業(yè)建立統(tǒng)一的賬戶管理制度，對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模較小的子公司保留一個(gè)銀行賬戶，建立賬戶開設(shè)，使用，銷戶制度。在企業(yè)內(nèi)部建立專門的審計(jì)機(jī)構(gòu)，明確審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理層，接受董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，直接向董事會(huì)匯報(bào)審計(jì)結(jié)果。減少集團(tuán)與各分子公司往來頻次，在集團(tuán)實(shí)施資金滾動(dòng)預(yù)算，以月為資金預(yù)測(cè)周期，要求分子公司每周更新上報(bào)。集團(tuán)根據(jù)各分子公司資金預(yù)測(cè)表，統(tǒng)籌規(guī)劃，每周進(jìn)行一次收支。加強(qiáng)對(duì)分子公司資金監(jiān)督，定期核對(duì)集團(tuán)公司與分子公司資金往來，可以每月核對(duì)一次，做到資金往來賬賬一致，賬實(shí)一致。

（二）重視企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)，提高資金管理審批效率

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中不斷向縱深領(lǐng)域推進(jìn)。一些行業(yè)頭部企業(yè)開始從傳統(tǒng)工業(yè)制造向智能化、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為推動(dòng)我國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速健康的發(fā)展，我國(guó)政府已將企業(yè)數(shù)字化納入十四五規(guī)劃。在經(jīng)濟(jì)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，沒有數(shù)字化的企業(yè)未來將很難立足，積極擁抱數(shù)字化，向數(shù)字化不斷轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)生存的必然選擇。

在當(dāng)下數(shù)字化背景下企業(yè)審批流程早已開始脫離紙質(zhì)單據(jù)，進(jìn)入pc以及移動(dòng)終端審批。尤其是移動(dòng)終端審打破了空間場(chǎng)所的限制，極大提高企業(yè)審批效率。大數(shù)據(jù)、5G、人工智能、量子通信等新基建的快速發(fā)展為數(shù)字化的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)下機(jī)遇積極響應(yīng)政府政策，善于利用信息化工具，提高員工審批效率，進(jìn)而提高集團(tuán)綜合實(shí)力。

（三）建立內(nèi)部資金管控中心，提升資金使用效率

集團(tuán)根據(jù)各分子公司資金需求統(tǒng)籌撥付，各分子公司資金使用按市場(chǎng)利率同集團(tuán)結(jié)算。通常情況下可以在集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，各分子公司資金需求，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少分子公司頻繁融資，同時(shí)各分子公司按市場(chǎng)利率同財(cái)務(wù)公司結(jié)算。財(cái)務(wù)公司根據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)情況，利用波士頓矩陣對(duì)各子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，對(duì)那些具有明星業(yè)務(wù)的公司，加大資源投入，確保該公司有充足的現(xiàn)金流，推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)；對(duì)那些符合金牛業(yè)務(wù)特征的公司，由于自身市場(chǎng)地位有利，盈利能力強(qiáng)，資金充裕，可以向集團(tuán)提供資金支持，減少外部融資，降低企業(yè)融資成本；對(duì)一些有問題業(yè)務(wù)的公司，要分析其問題業(yè)務(wù)有無轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)潛質(zhì)，分析其未來盈利能力，確定是否繼續(xù)投資；對(duì)那些瘦狗業(yè)務(wù)特征的公司，其所處市場(chǎng)基本處于飽和狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)難度大，未來盈利能力不足，不能給企業(yè)帶來資金流，減少企業(yè)資源流入。財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化管控，以降低資金使用成本，提升資源配置效率。

（四）加強(qiáng)企業(yè)資金全面預(yù)算管理

建立預(yù)算管理委員會(huì)，企業(yè)董事長(zhǎng)擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任，吸納企業(yè)內(nèi)各部門主管（生產(chǎn)副總、銷售副總、項(xiàng)目副總、財(cái)務(wù)副總、崗位專業(yè)人員等人員）為成員。為確保資金全面預(yù)算編制的有效性、合理性，企業(yè)集團(tuán)可在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，積極發(fā)動(dòng)公司全員參與，集團(tuán)的各項(xiàng)收支預(yù)算，要與實(shí)際業(yè)務(wù)相符，各項(xiàng)預(yù)算模塊應(yīng)由相關(guān)業(yè)務(wù)人員參與編制，對(duì)形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算表，預(yù)算管理委員進(jìn)行審議調(diào)整，最后提交董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。加強(qiáng)資金預(yù)算過程管控，建立資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)考核機(jī)制。企業(yè)可通過信息化手段將資金預(yù)算嵌入審批流程中，設(shè)置專人進(jìn)行把控，對(duì)超預(yù)算支出，可加批審核；建立預(yù)算執(zhí)行情況考核機(jī)制，公司預(yù)算執(zhí)行情況要同各部門負(fù)責(zé)人KPI掛鉤，定期進(jìn)行預(yù)算差異分析，包括預(yù)算執(zhí)行情況以及各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，當(dāng)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況創(chuàng)建一套實(shí)用、高效的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理制度，有助于加快集團(tuán)企業(yè)發(fā)展步伐，提高資金使用效率，節(jié)省企業(yè)資金成本。只有企業(yè)將集團(tuán)資金集中管控落到實(shí)處，認(rèn)真把控每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)，各分子公司積極配合集團(tuán)資金管控措施，才能讓集團(tuán)企業(yè)行得更穩(wěn)，走得更遠(yuǎn)。