新形勢下國有企業(yè)業(yè)財融合的應(yīng)用研究

曹蕾娜

（影都文化投資發(fā)展有限公司，北京 100027）

現(xiàn)階段，國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入了攻堅期，國有企業(yè)所面臨的外部環(huán)境也越來越復(fù)雜，國有企業(yè)管理模式也在逐步轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理作為企業(yè)運營管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展具有重要作用，也需要由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向注重過程管理和價值創(chuàng)造的管理會計模式轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合作為財務(wù)管理的創(chuàng)新手段，將企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)資源得到有效整合和合理配置，業(yè)務(wù)風(fēng)險得到有效把控，能夠進(jìn)一步增強國有企業(yè)的發(fā)展活力，提高國有企業(yè)的運作效率，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合，是將業(yè)務(wù)開展和財務(wù)管理進(jìn)行雙向有機(jī)融合，通過將財務(wù)管理流程前移至業(yè)務(wù)流程之前，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)開展與財務(wù)管理之間實現(xiàn)互相支持、高效協(xié)同，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)盈利能力的持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（二）業(yè)財融合的特點

相較于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，業(yè)財融合財務(wù)管理模式有如下特點。

1.財務(wù)管理重點由傳統(tǒng)核算轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造

傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門屬于“賬房先生”，財務(wù)管理的重點為通過費用核算、財務(wù)報表為業(yè)務(wù)開展提供數(shù)據(jù)分析。業(yè)財融合下，財務(wù)部門更像“全能管家”，財務(wù)管理的重點是如何創(chuàng)造更多的價值，通過進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重塑，將財務(wù)管理深入到業(yè)務(wù)前端，把財務(wù)價值管理的理念傳遞到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。

2.財務(wù)參與方式由事后介入轉(zhuǎn)向全流程管理

傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門承擔(dān)著數(shù)據(jù)收集和整理的重任，財務(wù)數(shù)據(jù)的采集需要受制于業(yè)務(wù)人員何時將業(yè)務(wù)信息和相關(guān)票據(jù)移交至財務(wù)部門，是典型的事后核算和監(jiān)督。業(yè)財融合下，財務(wù)部門高度參與到業(yè)務(wù)開展中，基于價值目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行規(guī)劃、決策、控制和評價等活動，實現(xiàn)了財務(wù)參與業(yè)務(wù)的全過程、全要素、全范圍管理。

3.財務(wù)人員需求由專業(yè)人員轉(zhuǎn)向復(fù)合型人才

業(yè)財融合下，財務(wù)人員全流程參與到戰(zhàn)略決策、資源配置、項目選擇、業(yè)務(wù)執(zhí)行、風(fēng)險把控等各個方面，通過運用信息化技術(shù)和手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流數(shù)據(jù)實時共享，為決策提供強有力的數(shù)據(jù)保障和分析建議。這就要求財務(wù)人員逐步向既能夠熟練掌握財務(wù)專業(yè)知識與技能、又懂經(jīng)營管理的復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

二、國有企業(yè)開展業(yè)財融合的必要性

（一）支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

在國有企業(yè)中，各部門之間分工明確，資源配置不同，考核目標(biāo)也各有側(cè)重。推行業(yè)財融合，強化部門之間的溝通協(xié)作，能夠使管理者對企業(yè)的發(fā)展情況、業(yè)務(wù)特征、運營問題進(jìn)行充分了解，進(jìn)而更科學(xué)合理地配置資源，平衡資本結(jié)構(gòu)，建立預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核上下貫通、協(xié)調(diào)一致的閉環(huán)聯(lián)動機(jī)制，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）提升企業(yè)經(jīng)營效率

業(yè)財融合管理模式中，財務(wù)由業(yè)務(wù)后端直接向前延伸并融入業(yè)務(wù)開展的事前、事中、事后全流程，通過對經(jīng)營生產(chǎn)過程中財務(wù)數(shù)據(jù)的快速抓取、實時分析評價，及時提出專業(yè)性、建設(shè)性意見，為企業(yè)管理者提供更全面科學(xué)的決策支持，并可以有效識別業(yè)務(wù)改進(jìn)的機(jī)會和目標(biāo)，解決業(yè)務(wù)痛點和難點，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

（三）實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值

在兼顧社會效益最大化的前提下，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值是國有企業(yè)的責(zé)任。業(yè)財融合通過將財務(wù)分析評價滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，綜合運用全面預(yù)算、稅務(wù)籌劃、成本管控等工具，通過資金統(tǒng)籌、資源配置、資產(chǎn)管理、資本運作等手段，不斷改善和優(yōu)化管理流程，提高資源的配置效率，創(chuàng)造財務(wù)價值，實現(xiàn)國有企業(yè)的價值最大化。

（四）強化風(fēng)險防范能力

在業(yè)財融合背景下，內(nèi)部管理流程重塑，業(yè)務(wù)工作的有序性得到提高，各部門之間信息的交互速度、問題發(fā)現(xiàn)和整改時效性得到了提升，通過對關(guān)鍵風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)測，實現(xiàn)風(fēng)險精準(zhǔn)識別、及時預(yù)警、有效處置，提升風(fēng)險預(yù)警能力，降低風(fēng)險發(fā)生概率，為國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合推進(jìn)過程中存在的問題

（一）業(yè)財融合機(jī)制尚不健全

在長期的發(fā)展過程中，國有企業(yè)已經(jīng)形成的機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度流程體系，對業(yè)財融合的推進(jìn)造成了一定的束縛。一是業(yè)財融合理念沒有貫穿企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向，各部門工作目標(biāo)有較大差異，內(nèi)部協(xié)調(diào)不足，同一業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、績效考核體系中設(shè)置的重點任務(wù)不同、統(tǒng)計口徑不同的“兩張皮”的情況存在，企業(yè)內(nèi)部重復(fù)工作造成資源浪費，提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在偏差，進(jìn)而影響管理者決策，給業(yè)財融合造成了阻礙。二是內(nèi)部管理制度體系和規(guī)范不能滿足業(yè)財融合需求。制度體系設(shè)置上延用原有制度，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的頂層設(shè)計，或者業(yè)財融合制度設(shè)置與實際需求差異過大，出現(xiàn)脫節(jié)情況，導(dǎo)致企業(yè)對抗風(fēng)險的能力不足，業(yè)財融合的效果大打折扣。三是在考核體系設(shè)置上，關(guān)注短期效益，忽略長期效益，關(guān)注單獨部門任務(wù)，忽略業(yè)財融合目標(biāo)的設(shè)置，使得員工對推進(jìn)業(yè)財融合的積極性不高。

（二）業(yè)財融合認(rèn)識還不統(tǒng)一

作為新興的財務(wù)管理理念，業(yè)財融合在國有企業(yè)推行的時間并不長，員工的認(rèn)識還不統(tǒng)一。一是業(yè)務(wù)人員參與業(yè)財融合的意識不足。員工往往只固守本職工作，不愿與嘗試與其他部門進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)部門更側(cè)重于市場占有率的提升，實施業(yè)財融合需要提供基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，增加了工作量但對業(yè)績沒有什么幫助，而且財務(wù)工作的提前介入，使得一些業(yè)務(wù)短板和風(fēng)險暴露，業(yè)務(wù)人員推動業(yè)財融合的積極性不足。二是盡管業(yè)財融合體系已經(jīng)建立，但依照原有規(guī)章流程展開工作的情況頻頻出現(xiàn)，導(dǎo)致業(yè)財融合難以在企業(yè)中推行。三是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門一般都站在各自視角開展工作，不能從全局性、長遠(yuǎn)性的角度處理問題，經(jīng)常會發(fā)生扯皮及決策效率低下等情況，業(yè)財融合理念尚未有效協(xié)同。

（三）信息化建設(shè)相對薄弱

現(xiàn)階段，大部分國有企業(yè)的信息化系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一是信息化建設(shè)的重心在行政審批和財務(wù)核算及報告方面，對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)中設(shè)置的模塊較少。二是信息化建設(shè)沒有嵌入財務(wù)融合理念，還停留在不同部門單獨設(shè)置模塊或單獨進(jìn)行信息化建設(shè)的情況。尤其是，不同部門使用不同軟件，系統(tǒng)之間獨立性較高，信息和數(shù)據(jù)無法交互，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)程度不高，共享不夠及時，數(shù)據(jù)提取還需要二次加工，數(shù)據(jù)融合難度較大。三是部門間數(shù)據(jù)尚未實現(xiàn)直接交互轉(zhuǎn)化，財務(wù)人員國有的謹(jǐn)慎性思維會減少財務(wù)信息和數(shù)據(jù)的分享，而業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)記錄存在滯后性，數(shù)據(jù)差異較大，無法直接使用，制約了業(yè)財融合工作的開展節(jié)奏。

（四）員工綜合素質(zhì)有待提高

財務(wù)人員的知識水平、專業(yè)能力和綜合素養(yǎng)對于業(yè)財融合的推進(jìn)有著至關(guān)重要的作用。從國有企業(yè)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)會計型財務(wù)人員居多，能夠深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)開展過程的財務(wù)人員相對短缺。在業(yè)財融合的財務(wù)管理模式下，傳統(tǒng)會計的基礎(chǔ)核算工作和財務(wù)報告分析工作已不能滿足財務(wù)管理延伸前置到事前規(guī)劃、事中控制的全過程管理的需求。同時，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員還不具備財務(wù)管理和風(fēng)險管控的意識和知識，對于財務(wù)部門提出的財務(wù)資金把控、識別到的風(fēng)險問題理解不夠，且無法準(zhǔn)確提供有效信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)缺乏既精通業(yè)務(wù)又熟識財務(wù)知識的專業(yè)復(fù)合人才，人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致業(yè)財融合只能流于表面，無法深入開展。

四、加強國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）加強業(yè)財融合文化建設(shè)，構(gòu)建順暢溝通渠道

企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的布局和實施具有重要意義，也是國有企業(yè)保障業(yè)財融合高效實施的有效切入點。一是將業(yè)財融合理念與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)，明確業(yè)財融合是實現(xiàn)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要實施路徑，強化業(yè)財融合理念的宣傳引導(dǎo)，提高員工對業(yè)財融合工作的認(rèn)可度，提升價值創(chuàng)造力。二是建立適合業(yè)財融合的組織架構(gòu)體系，從人力匹配、制度建設(shè)、資源共享等角度，平衡財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，分析業(yè)財融合方案所需的適應(yīng)性資源和支持，形成業(yè)財融合具體方案，統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行過程中各項安排、部署和協(xié)調(diào)管理工作，推動各部門協(xié)同發(fā)力，通過自上而下的方式推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合。三是建立順暢的溝通交流長效機(jī)制，也是推進(jìn)業(yè)財融合發(fā)揮實效的重要前提。既要建立總經(jīng)理辦公會、項目協(xié)調(diào)會等正式溝通渠道，也要強化部門之間、基層員工之間業(yè)務(wù)交流和支持，既要有資金、資產(chǎn)配置需求的訴求渠道，也要建立風(fēng)險、意見、問題的反饋機(jī)制，確保業(yè)財融合理念在實際生產(chǎn)經(jīng)營中穩(wěn)固確立。

（二）健全內(nèi)部控制體系建設(shè)，推動融合高質(zhì)高效

將業(yè)財融合理念嵌入內(nèi)部控制體系的建設(shè)與應(yīng)用，能夠更加科學(xué)地匹配企業(yè)資源，精準(zhǔn)地分析經(jīng)營中存在的問題，并針對性地提出發(fā)展建議，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程更規(guī)范、資金管理更合理、風(fēng)險防控更全面。一是強化資金管理，提高運營效率。通過將資金管理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，建立信息歸集、動態(tài)管理和統(tǒng)籌調(diào)度的資金管理機(jī)制，提高資金的運營效率，降低資金成本，防控資金風(fēng)險。二是完善預(yù)算管理，建立閉環(huán)機(jī)制。推動實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合，全面預(yù)算與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算緊密銜接，加強預(yù)算執(zhí)行的跟蹤、監(jiān)測、分析工作，實現(xiàn)預(yù)算全方位、全流程、全范圍的閉環(huán)管理。三是健全風(fēng)控管理，實現(xiàn)安全高效。細(xì)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險防控措施，強化源頭預(yù)判、過程監(jiān)控、結(jié)果評價的風(fēng)險防控機(jī)制，健全風(fēng)險防控動態(tài)監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，加強財務(wù)監(jiān)督與國有企業(yè)紀(jì)檢、巡視、審計工作的聯(lián)動，將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低在可控范圍內(nèi)。

（三）完善績效考評激勵制度，調(diào)動員工干事活力

針對性地制定業(yè)財融合績效考評及激勵方案，強化員工的重視程度，提高工作熱情和干事活力，可為業(yè)財融合理念的深入貫徹提供有力支持。一方面，從業(yè)績目標(biāo)設(shè)定上，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效合作和雙向融合。突破對部門單獨考核、注重部門業(yè)績的方式，以全面性和系統(tǒng)性為原則，從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、部門貢獻(xiàn)效能等多方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌兼顧財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)，既要在財務(wù)部門的考核指標(biāo)中納入業(yè)績指標(biāo)完成情況，也要在業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)中加入業(yè)財融合參與度指標(biāo)。另一方面，要針對不同職位、不同層級針對性地設(shè)置不同的考核指標(biāo)，既確?？己梭w系的深度和廣度，又要確?？己藘?nèi)容簡單明了、具有可執(zhí)行性，推動業(yè)財融合考核方案真真正正落到實處、發(fā)揮實效。

（四）加快信息化系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)程，提升融合工作效率

業(yè)財融合財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，離不開業(yè)財一體化信息系統(tǒng)的建設(shè)。隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的快速發(fā)展，業(yè)財一體化信息系統(tǒng)不僅可以將原先相對獨立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對接，還可以將人力資源、物資采購、行政審批等系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等整合起來，打通業(yè)務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)的交互、關(guān)鍵節(jié)點和業(yè)務(wù)端口的實時監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理一體化。通過統(tǒng)一底層架構(gòu)和流程規(guī)范，橫向鏈接各業(yè)務(wù)端口，縱向貫通各子公司，推動業(yè)財信息全面對接和整合，避免信息孤島，促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營決策由經(jīng)驗主導(dǎo)逐步向數(shù)據(jù)支持和模塊驅(qū)動轉(zhuǎn)變。以信息系統(tǒng)建設(shè)為契機(jī)，積極探索業(yè)財信息的共享模式、技術(shù)創(chuàng)新，使財務(wù)部門由核算中心向多領(lǐng)域共享延伸的企業(yè)數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)變，將有效推動國有企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。

（五）推行復(fù)合型人才培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)財務(wù)積極轉(zhuǎn)型

人才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，做好人才隊伍建設(shè)，始終是國有企業(yè)的重要任務(wù)。在新形勢下，國有企業(yè)業(yè)財融合的有效實施，更是需要需要建立一支復(fù)合型、高質(zhì)量的人才隊伍。一是突出能力多元化。業(yè)財融合使得業(yè)務(wù)開展的層面更廣泛，信息獲取介入更深，執(zhí)行者綜合素質(zhì)的高低，將直接影響業(yè)財融合實施的質(zhì)量和效果。因此，需要培養(yǎng)一批科學(xué)思維能力、創(chuàng)新提效能力、風(fēng)險管控能力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力較強的多元化復(fù)合型人才。二是注重財務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。建立多層次財務(wù)人員培養(yǎng)體系，加強中高端財務(wù)人才占比，推動財務(wù)人員結(jié)構(gòu)由金字塔型向紡錘型轉(zhuǎn)變，強化財務(wù)部門人才梯隊建設(shè)。三是完善人才培養(yǎng)和儲備機(jī)制，系統(tǒng)性、針對性進(jìn)行培訓(xùn)教育，加大輪崗交流力度，暢通職業(yè)發(fā)展通道，大力挖掘優(yōu)質(zhì)人才，培養(yǎng)兼?zhèn)湄攧?wù)知識與業(yè)務(wù)技能的復(fù)合型人才，推動國有企業(yè)財務(wù)管理有效轉(zhuǎn)型，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。

五、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)財融合是國有企業(yè)強化管理水平、提升決策科學(xué)合理性、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方式。要從創(chuàng)新改革的角度，發(fā)現(xiàn)目前實施業(yè)財融合過程中存在的問題，并積極有效地采取相應(yīng)的措施予以解決，推動業(yè)財融合財務(wù)管理理念實實在在應(yīng)用到國有企業(yè)的經(jīng)營管理中，提升國有企業(yè)的市場競爭力，從而準(zhǔn)確把握國有企業(yè)在新時代做強做大做優(yōu)的發(fā)展方向。