領(lǐng)導成員交換對下屬職業(yè)成功的影響機制：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的中介和創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)

丁婉玲，謝紫鵑，崔世娟，初大智

(深圳大學 管理學院，廣東 深圳 518055)

0 引言

職業(yè)成功不僅是指與工作相關(guān)的成就還包括工作中積累的積極感受[1]，一方面滿足個體的成長、自我價值實現(xiàn)等需要，另一方面對組織的發(fā)展也具有重要價值，因此受到學術(shù)界和實踐界的共同關(guān)注。但如何有效幫助員工獲得職業(yè)成功是組織人力資源管理中的一項挑戰(zhàn)。已有研究從個體因素、組織因素2個方面探究影響職業(yè)成功的重要因素，但對外界環(huán)境加速變化和Z世代自主意識不斷提升的情景下職業(yè)成功的前因研究仍然比較缺乏。

個體職業(yè)生涯中的成功大多受組織因素的重要影響，其中，領(lǐng)導對下屬職業(yè)成功的影響受到越來越多的重視和關(guān)注[2-4]?，F(xiàn)有研究表明領(lǐng)導成員交換對下屬職業(yè)成功具有影響，認為在高質(zhì)量的領(lǐng)導成員交換關(guān)系下領(lǐng)導給予員工較高的績效評價和更多的工作支持促進了員工的職業(yè)成功[5-9]。然而，對于兩者之間作用機制的研究還相對較少，雖有部分研究認為心理授權(quán)在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間具有中介作用[10]，然而此類研究存在一個潛在的前提假設(shè)，即下屬職業(yè)成功的實現(xiàn)源于被動地受到領(lǐng)導者給予的心理授權(quán)。實際上，研究發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導建立高質(zhì)量領(lǐng)導成員交換的員工一般性格較主動，員工并非被動地納入“圈內(nèi)人”和“圈外人”[11]。因此，領(lǐng)導成員交換對下屬職業(yè)成功的影響，很有可能是通過激發(fā)下屬主動行為的產(chǎn)生進而影響職業(yè)成功。

組織為在快速變化的市場環(huán)境中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，越來越重視開發(fā)新的創(chuàng)業(yè)機會，并將組織層面的創(chuàng)業(yè)內(nèi)化到組織中的個體層面。員工打破常規(guī)創(chuàng)新性地利用資源、開發(fā)機會的行為開始受到組織更多的包容甚至鼓勵。員工這種主動識別、發(fā)現(xiàn)和利用機會并為組織創(chuàng)造價值的一系列創(chuàng)業(yè)行為被視作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為[12-15]。生涯構(gòu)建理論提出，主動與環(huán)境互動的行為是職業(yè)成功的關(guān)鍵，因此本文認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是受到領(lǐng)導成員交換關(guān)系影響的一種主動行為，并且會對職業(yè)成功帶來積極作用。員工不再僅僅將工作視為解決“溫飽”的飯碗，他們開拓創(chuàng)新，努力識別和利用工作中的新機會，自發(fā)實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為以實現(xiàn)自我價值和滿足自我成長需求，最終突破困境實現(xiàn)職業(yè)成功，同時幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效，維持市場競爭優(yōu)勢。然而，什么樣的員工更容易在高質(zhì)量領(lǐng)導成員交換關(guān)系的激發(fā)下產(chǎn)生更多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為從而獲得職業(yè)成功呢？本研究將同時探討創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)作用。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 領(lǐng)導成員交換對職業(yè)成功的影響

領(lǐng)導者會在工作中根據(jù)下屬的工作貢獻、下屬的溝通方式、領(lǐng)導者的自我偏好等與下屬建立具有一定差異的親密關(guān)系，即領(lǐng)導成員交換理論提出的“圈內(nèi)人”和“圈外人”的概念[16]。領(lǐng)導成員交換關(guān)系更為親密時，領(lǐng)導給予員工在決策中更多的授權(quán)，甚至在工作績效評價時給予更高的評價，在培訓和晉升機會方面，處于“圈內(nèi)人”狀態(tài)的員工可能會獲得更多機會。當員工意識到與領(lǐng)導存在強有力的情感聯(lián)系時，作為領(lǐng)導“圈內(nèi)人”的員工會增加工作嵌入和角色外行為[10-11]。領(lǐng)導成員交換關(guān)系不夠親密時，領(lǐng)導者試圖與員工僅保持工作上的正式聯(lián)系，很少建立非工作聯(lián)系，彼此之間有較遠的心理距離，員工僅按照工作要求完成職責范圍內(nèi)的任務(wù)，也不易獲得額外的工作信息和工作資源。

職業(yè)成功不僅是指與工作相關(guān)的成就還包括工作中積累的積極感受，可分為主觀的職業(yè)成功和客觀的職業(yè)成功[1]。職業(yè)生涯管理理論指出，職業(yè)成功往往依附于組織達到個人自我價值的實現(xiàn)和成就動機的滿足。在組織中，領(lǐng)導者是員工評價工作滿意與否的關(guān)鍵因素，也是員工能否實現(xiàn)職業(yè)目標不可忽視的關(guān)鍵因素，“圈內(nèi)人”的關(guān)系能促進員工實現(xiàn)職業(yè)成功[10，17]。與低質(zhì)量的領(lǐng)導成員交換關(guān)系相比，高質(zhì)量的領(lǐng)導成員交換關(guān)系下，領(lǐng)導將員工視為自己人，給予委派重要的工作任務(wù)和賦予更多責任[17]，并提供更多的工作指導和支持，員工在工作中更容易提升自我工作能力和實現(xiàn)自我成就需要。當員工與領(lǐng)導建立密切的聯(lián)系并形成情感連接時，領(lǐng)導者給予“關(guān)系圈”內(nèi)的員工更多的知識和資源，例如更多的培訓和晉升機會。另一方面，在領(lǐng)導與員工頻繁互動、相互信任的情況下，領(lǐng)導會關(guān)注和傾聽員工個體的自我需要，在作出重要決策時傾聽員工意見，在工作中給予員工充分的自主權(quán)和決策權(quán)，員工更容易感受到自我歸屬感和價值感，增強員工的工作滿意度和幸福感。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H1：領(lǐng)導成員交換正向影響下屬職業(yè)成功。

1.2 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的中介作用

員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是指企業(yè)內(nèi)的員工積極利用資源和機會、創(chuàng)新性地提供產(chǎn)品和服務(wù)，不惜承擔一定風險，主動為組織創(chuàng)造績效和價值的行為[12-15]。生涯建構(gòu)理論強調(diào)“適應(yīng)”這一核心概念，認為個體在職業(yè)生涯中的一系列主動行為是“適應(yīng)”的重要表現(xiàn)，也是實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和職業(yè)成功的關(guān)鍵[18-19]，為完成職業(yè)目標，個體首先通過調(diào)整自我心理狀態(tài)為實現(xiàn)職業(yè)目標做好適應(yīng)性準備，然后通過主動實施一系列的職業(yè)行為與外部環(huán)境不斷交互最終實現(xiàn)職業(yè)成功。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是員工基于個體職業(yè)發(fā)展作出的職業(yè)決策和職業(yè)行為[20]，反映了員工較高的組織承諾和留在組織內(nèi)部通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值的主動意愿，是環(huán)境動態(tài)變化下個體適應(yīng)環(huán)境追求職業(yè)發(fā)展的行為體現(xiàn)。

當下屬與領(lǐng)導建立“圈內(nèi)人”關(guān)系時，領(lǐng)導在與其的溝通互動中會傳遞更多知識，并給予下屬更多表達觀點和提出意見的自由，更有利于員工創(chuàng)新性的思考和行動[21-23]。高質(zhì)量領(lǐng)導成員交換意味著員工與上級之間更加彼此信任，情感上的認同和親近會減少領(lǐng)導對下屬工作的機械化監(jiān)督，下屬在工作中會擁有更多的自主權(quán)和話語權(quán)[24]，增強了個體的創(chuàng)新力和創(chuàng)新自由度，進而促進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的產(chǎn)生。當領(lǐng)導將下屬歸為“圈內(nèi)人”時，下屬可獲得更多支持甚至資源去應(yīng)對挑戰(zhàn)和風險，這些支持和資源還可以來自于本組織之外[25]，均對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的產(chǎn)生有顯著促進作用[26]。高水平的領(lǐng)導成員交換關(guān)系下，員工的心理資本也隨之增強，更有可能將員工的創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為實際的創(chuàng)業(yè)行為，更愿意從事某些具有挑戰(zhàn)性和冒險性的任務(wù)[23]。領(lǐng)導與員工建立的親密關(guān)系，對員工的組織承諾有正向影響，對員工的離職傾向有負向影響，更高的組織支持感影響下，員工會更好地將組織目標和自我目標進行關(guān)聯(lián)，更明晰組織經(jīng)營績效與個人績效的關(guān)系，更具有責任感，也更容易產(chǎn)生內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為[27]。吳建祖等[28]研究發(fā)現(xiàn)，當員工感受到支持時，中層管理者更容易產(chǎn)生內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。

在實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的過程中，為克服面臨的困難，員工會積極在組織內(nèi)外尋求幫助，尋求幫助的過程中，員工的知識、經(jīng)驗和知識也會有所增長，客觀上為職業(yè)成功提供有利的客觀優(yōu)勢。同時，積極在組織內(nèi)外尋求幫助的過程也是社會網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和加強的過程，有利于獲得更大的職業(yè)成功。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的實施是探索機會和運用機會的過程，無論是個體的認知能力還是決策能力，都會在這一過程中得到提升，是促進個體職業(yè)發(fā)展的有利因素[20]。另有研究指出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為可以增加員工對工作的投入狀態(tài)[29]，工作更為投入的員工往往更有活力、更為專注，這樣的狀態(tài)不僅會使得個體產(chǎn)生較高的工作滿意度，也能在精神層面更好地滿足自我實現(xiàn)的需要。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是個體基于自我內(nèi)在驅(qū)動所產(chǎn)生的主動性行為，與建言行為、工作形塑行為等都屬于角色外行為[30-31]，對員工職業(yè)成功都有顯著預測作用。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H2：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與下屬職業(yè)成功之間起中介作用

1.3 創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)作用

創(chuàng)新自我效能感是在創(chuàng)造力研究和自我效能感研究的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的概念，創(chuàng)新自我效能感是指“個體對于自己是否有能力取得創(chuàng)新性成果的信念”[32]。創(chuàng)新自我效能感是個體對于自己能否完成創(chuàng)新活動的自信程度，是個體基于經(jīng)驗判斷和自我評價所形成的一種自我認知。這種自我認知會指導個體的思考方式以及行為決策。創(chuàng)新自我效能感水平較高的人更相信即使面對困難也能通過努力實現(xiàn)創(chuàng)新活動的目標。創(chuàng)新自我效能感水平較低的人對創(chuàng)新活動目標的實現(xiàn)更加不自信，會降低投入時間精力的意愿。在同樣的環(huán)境刺激下，創(chuàng)新自我效能感水平不同的人具有明顯的行為差異。

創(chuàng)新自我效能感高的人往往成就動機比較強，在目標設(shè)置時就具有挑戰(zhàn)性，因為目標難度本身就能滿足一定的自我成就需要[32]，因此，在創(chuàng)新自我效能感高的員工看來，借助領(lǐng)導“圈內(nèi)人”親密關(guān)系所帶來的資源去實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能獲得更大成就。另一方面，創(chuàng)新自我效能感反映了個體實施創(chuàng)新的自信程度[33-34]，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是在組織內(nèi)將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果的行為過程，高創(chuàng)新自我效能感員工更相信自己的創(chuàng)新想法可以實現(xiàn)，會更勇敢自信地應(yīng)對不確定性和風險性進而實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。而低創(chuàng)新自我效能感員工由于對完成創(chuàng)新活動的自信程度較低，在他們看來，借助領(lǐng)導“圈內(nèi)人”親密關(guān)系所帶來的資源去實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)仍會面臨很多困難，成功的概率并不大。綜上所述，本研究提出以下假設(shè)：

H3：創(chuàng)新自我效能感對領(lǐng)導成員交換與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用，下屬創(chuàng)新自我效能感越高，領(lǐng)導成員交換與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的正向關(guān)系越強。

本文在假設(shè)H1、假設(shè)H2和假設(shè)H3的基礎(chǔ)上進一步提出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間的中介作用受到員工創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)，即構(gòu)建了一個有調(diào)節(jié)的中介模型(圖1)。本研究認為，依據(jù)生涯建構(gòu)理論，個體在職業(yè)生涯過程中需要積極主動地與外部環(huán)境交互，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是個體主動發(fā)現(xiàn)和利用機會，哪怕承擔風險也要努力創(chuàng)造價值的行為，高質(zhì)量領(lǐng)導成員交換關(guān)系更能促使員工實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為以實現(xiàn)職業(yè)成功。創(chuàng)新自我效能感更高的員工對于自己完成創(chuàng)新活動的自信程度更高，認為借助領(lǐng)導“圈內(nèi)人”親密關(guān)系所帶來的資源去實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能獲得更大成就、成功的概率很大。因此，高創(chuàng)新自我效能感員工會更積極與外部環(huán)境交互，領(lǐng)導成員交換通過員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為影響職業(yè)成功的這一間接效應(yīng)會更強。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H4：員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間的中介作用受到創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)。個體的創(chuàng)新自我效能感越高，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間的中介作用越強。

圖1 理論模型

2 研究設(shè)計

2.1 研究樣本

本研究采用問卷調(diào)查法獲取研究數(shù)據(jù)。第一階段，在高校MBA課堂上實地發(fā)放，統(tǒng)一將研究目的、填寫要求等告知MBA學員。第二階段，在征得已填寫調(diào)查問卷的MBA學員同意后，由其邀請公司同事或者同行朋友參與此次問卷調(diào)查，然后通過電子郵箱發(fā)送電子版問卷并介紹研究目的、填寫要求等。2個階段共回收問卷325份，剔除無效問卷后，共計獲得有效問卷310份，問卷回收有效率為95.38%。在有效樣本中，男性樣本的占比(45.8%)略低于女性樣本的占比(54.2%)；30歲以下的樣本占比最高(63.2%)，31～40歲的樣本占比其次(29.7%)，41歲以上的員工占比最低(7.1%)；本科學歷的樣本占比最高(60.6%)，?？茖W歷的樣本占比其次(19.4%)，碩士及以上學歷的樣本占比第三(13.9%)，高中及以下學歷的樣本占比最低(6.1%)。普通職員的樣本占比接近一半(51.0%)，基層管理崗位的樣本占比其次(23.9%)，中層管理崗位的樣本占比第三(18.1%)，高層管理崗位的樣本占比最低(7.1%)。

2.2 變量測量

領(lǐng)導成員交換量表采用Graen 和Uhl-Bien研究開發(fā)的量表[16]。該量表主要測量主管與下屬之間工作關(guān)系的特征。該量表一共7個題項，如“上司了解我在工作中的問題與需求”“我和我的上司工作上的關(guān)系相當好”。本研究中，領(lǐng)導成員交換量表的Cronbach α系數(shù)為0.860。

員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為量表采用丁婉玲等[35]開發(fā)的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為量表。該量表主要測量企業(yè)內(nèi)員工識別、發(fā)現(xiàn)和利用機會主動創(chuàng)新，通過新產(chǎn)品新服務(wù)新流程等為組織創(chuàng)造價值的行為。該量表一共13個題項，如“我在工作中努力發(fā)現(xiàn)和識別機會”“我在工作中努力為組織發(fā)展新業(yè)務(wù)”。本研究中，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為量表的Cronbach α系數(shù)為0.887。

職業(yè)成功量表采用嚴圣陽等[36]修訂的職業(yè)成功量表，共有11個題項，測量包含主觀職業(yè)成功和客觀職業(yè)成功的整體職業(yè)成功，如“我對我職業(yè)所取得的成功感到滿意”“憑我的技能和經(jīng)驗，我有很多工作機會可以選擇”。本研究中，職業(yè)成功量表的Cronbach α系數(shù)為0.881。

創(chuàng)新自我效能感量表采用Carmeli & Schaubroeck[37]開發(fā)的創(chuàng)新自我效能感單維度量表，共有8個題項，如“面對困難任務(wù)，我相信自己肯定能夠創(chuàng)造性地完成”“我能創(chuàng)造性地應(yīng)對多種挑戰(zhàn)”。本研究中，創(chuàng)新自我效能感量表的Cronbach α系數(shù)為0.893。

本研究中采用的所有量表均使用李克特五點計分法，從“完全不符合”到“完全符合”依次計1分到5分。根據(jù)已有研究對控制變量選擇標準的建議，將員工的職級、學歷、年齡、性別、員工所在企業(yè)的性質(zhì)以及規(guī)模作為控制變量。

3 數(shù)據(jù)分析及結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗

為避免量表因同一被試填寫而產(chǎn)生共同方法偏差，本研究采用問卷內(nèi)容隨機編排、不將變量名稱呈現(xiàn)在問卷中、設(shè)置測謊題項等方式減少共同方法偏差產(chǎn)生的可能性。同時采用Harman單因子檢驗法進行檢驗。檢驗結(jié)果表明，所有題項不是只提取了1個公因子，且第一個公因子變異解釋占比(11.15%)未占到總變異解釋(66.04%)的一半，說明不存在嚴重的共同方法偏差。

3.2 區(qū)分效度檢驗

本研究運用Mplus 8.3對由領(lǐng)導成員交換、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為、職業(yè)成功、創(chuàng)新自我效能感建構(gòu)的單因子模型、雙因子模型、三因子模型和四因子模型進行驗證性因子分析。結(jié)果如表1所示，四因子模型的擬合程度(χ2/df=2.486，RMSEA=0.069，SRMR=0.058，CFI=0.922，TLI=0.908)優(yōu)于其他模型，說明本研究中的4個變量具有良好的區(qū)分效度。

3.3 變量描述性統(tǒng)計及相關(guān)分析

表2的相關(guān)分析結(jié)果表明，領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功正相關(guān)(r=0.535，p<0.01)，領(lǐng)導成員交換與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為正相關(guān)(r=0.434，p<0.01)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與職業(yè)成功正相關(guān)(r=0.548，p<0.01)，初步支持本文的假設(shè)，可以進一步分析檢驗。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

表2 變量描述性統(tǒng)計及相關(guān)分析結(jié)果

3.4 假設(shè)檢驗

運用SPSS 26.0軟件，首先采用層次回歸分析法來檢驗假設(shè)，層次回歸分析結(jié)果如表3所示。模型二的分析結(jié)果表明，領(lǐng)導成員交換對職業(yè)成功具有顯著正向影響(β=0.467，p<0.001)，假設(shè)H1得到驗證。模型五的分析結(jié)果表明，領(lǐng)導成員交換對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為具有顯著正向影響(β=0.283，p<0.001)。模型三的分析結(jié)果表明，將領(lǐng)導成員交換和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為同時納入模型時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為對職業(yè)成功具有顯著正向影響(β=0.490，p<0.001)，此時領(lǐng)導成員交換對職業(yè)成功的正向影響作用減小但仍然顯著(β=0.329，p<0.001)，說明內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間起到部分中介作用，假設(shè)H2得到驗證。模型六的分析結(jié)果表明，創(chuàng)新自我效能感對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為具有顯著正向影響(β=0.520，p<0.001)。模型七的分析結(jié)果表明，將領(lǐng)導成員交換、創(chuàng)新自我效能感、領(lǐng)導成員交換關(guān)系與創(chuàng)新自我效能感的乘積交互項同時納入模型后，交互項對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為具有顯著正向影響(β=0.115，p<0.01)，說明領(lǐng)導成員交換關(guān)系與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的影響關(guān)系受到創(chuàng)新自我效能感的正向調(diào)節(jié)，假設(shè)H3得到驗證。創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)效應(yīng)如圖2所示。

表3 層次回歸分析結(jié)果

圖2 創(chuàng)新自我效能感調(diào)節(jié)效應(yīng)

本研究運用Process插件中的Model 7檢驗由領(lǐng)導成員交換、創(chuàng)新自我效能感、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為、職業(yè)成功構(gòu)成的被調(diào)節(jié)中介模型(圖1)。分析結(jié)果表明，領(lǐng)導成員交換對職業(yè)成功的直接效應(yīng)值為0.377，95%的置信區(qū)間為[0.280，0.474]，不包含0，表明直接效應(yīng)顯著，假設(shè)H1進一步得到驗證。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的中介效應(yīng)值為0.451，95%的置信區(qū)間為[0.348，0.554]，不包含0，表明中介效應(yīng)顯著，假設(shè)H2得到進一步驗證。領(lǐng)導成員交換對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響效應(yīng)值為0.111，95%的置信區(qū)間為[0.021，0.202]，不包含0，表明該影響關(guān)系顯著，同時該影響關(guān)系受到創(chuàng)新自我效能感的正向調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)效應(yīng)值為0.082，95%的置信區(qū)間為[0.022，0.142]，不包含0，說明創(chuàng)新自我效能感正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導成員交換與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的關(guān)系，因此H3進一步得到驗證。在高水平創(chuàng)新自我效能感的情況下(均值+1SD)，間接效應(yīng)值為0.079 4，95%的置信區(qū)間為[0.027 4，0.148 9]，不包含0，表明領(lǐng)導成員交換通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為對職業(yè)成功的影響顯著。在低水平創(chuàng)新自我效能感的情況下(均值-1SD)，間接效應(yīng)值為0.013 7，95%的置信區(qū)間為[-0.039 7，0.074 2]，包含0，表明領(lǐng)導成員交換通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為對職業(yè)成功的影響不顯著。由此可知，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間的中介效應(yīng)會受到創(chuàng)新自我效能感的調(diào)節(jié)，即存在被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。因此，H4也得到驗證。

表4 有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗結(jié)果

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本研究基于310份有效樣本數(shù)據(jù)的實證分析主要得出如下結(jié)論：①領(lǐng)導成員交換顯著正向影響職業(yè)成功，即領(lǐng)導與下屬建立的“圈內(nèi)人”關(guān)系會促進下屬在客觀上做出更好的工作成績以及在主觀上產(chǎn)生更高的職業(yè)成功感；②內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間起部分中介作用，領(lǐng)導與下屬建立的“圈內(nèi)人”關(guān)系可以通過促進下屬主動積極開發(fā)和利用機會實現(xiàn)創(chuàng)新想法，為組織創(chuàng)造更多價值從而實現(xiàn)職業(yè)成功；③創(chuàng)新自我效能感正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導成員交換與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的關(guān)系以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為在領(lǐng)導成員交換與職業(yè)成功之間的中介作用，即對于創(chuàng)新自我效能感更強的員工而言，他們對于具有一定不確定性和風險的創(chuàng)新活動更有信心，更容易在領(lǐng)導“圈內(nèi)人”關(guān)系的激發(fā)下實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，從而促進職業(yè)成功。

4.1 理論貢獻

本研究發(fā)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是領(lǐng)導成員交換影響下屬職業(yè)成功的重要中介機制，從新的視角打開了領(lǐng)導成員交換關(guān)系如何影響職業(yè)成功的黑箱，解釋了在變化加快、競爭加劇、壓力加強的職業(yè)發(fā)展環(huán)境中，成為領(lǐng)導“圈內(nèi)人”的員工可以通過積極主動實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為以促進自身的職業(yè)成功。國內(nèi)外從個體層面研究內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開始于20世紀90年代。驅(qū)動員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的因素是什么？員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會給員工帶來什么結(jié)果？能夠回答上述問題的研究仍然比較欠缺。Badoiu[12]指出員工與管理者關(guān)系質(zhì)量是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最看重的因素。本研究不僅豐富了個體層面內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的前因和結(jié)果研究，還證實了Badoiu的觀點。此外，本研究還發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新自我效能感對這一重要中介機制的調(diào)節(jié)作用，進一步豐富了員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生的邊界條件研究。

4.3 實踐啟示

本研究主要有以下管理實踐啟示：①在VUCA時代企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工的職業(yè)成功，不僅要幫助員工獲得客觀的發(fā)展成績還要讓員工獲得主觀的職業(yè)成功感，員工職業(yè)成功是組織發(fā)展的重要基礎(chǔ)；②領(lǐng)導成員交換理論指出領(lǐng)導與下屬會建立親密程度不同的關(guān)系，“圈內(nèi)人”關(guān)系對下屬職業(yè)成功具有積極影響，組織應(yīng)該理性看待領(lǐng)導與下屬之間的關(guān)系質(zhì)量，引導領(lǐng)導者給予下屬足夠的信任、支持和授權(quán)，發(fā)揮“圈內(nèi)人”關(guān)系對下屬職業(yè)成功的積極作用；③創(chuàng)業(yè)不僅是公司層面的行為，也可以是組織內(nèi)個體行為，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅促進個體職業(yè)成功，更是企業(yè)創(chuàng)新和戰(zhàn)略更新的重要驅(qū)動力，海爾集團提出“員工創(chuàng)客化”的理念值得更多企業(yè)思考和借鑒；④企業(yè)應(yīng)該注意員工的個體差異，尤其是個體的創(chuàng)新自我效能感，當員工創(chuàng)新自我效能感偏低時，企業(yè)應(yīng)該在文化建設(shè)、制度建設(shè)等方面給予員工的創(chuàng)新想法和創(chuàng)新活動更多支持，才能促進領(lǐng)導成員交換通過影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為實現(xiàn)職業(yè)成功。

4.4 局限與展望

本研究也存在一定局限。首先，研究采用的是截面數(shù)據(jù)，無法反映領(lǐng)導成員交換通過影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間接影響職業(yè)成功的動態(tài)過程，未來的研究可以分時段多次收集變量數(shù)據(jù)，可以有更加豐富的研究發(fā)現(xiàn)。其次，本研究僅考慮了邊界條件中的個體因素，未來的研究可以考慮同時納入組織層面的因素，展開跨層次研究。