財務(wù)組織變革：從金字塔走向前中后臺

張慶龍（首席專家/教授）

（廣東財經(jīng)大學(xué)粵港澳大灣區(qū)資本市場與審計治理研究院 廣東廣州 510320 中國財政科學(xué)研究院 北京 100142）

企業(yè)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略是企業(yè)成長的兩個重要變量，其關(guān)系就像是一個人的頭和身體。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，組織戰(zhàn)略要從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變的時候，作為身體的組織結(jié)構(gòu)也需要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。組織變革的動因有三點(diǎn)：一是環(huán)境中的不確定因素的增加使得原有的組織內(nèi)部體系與環(huán)境不相容，二是高層管理者由于對外部變化的感知和判斷而對內(nèi)部組織產(chǎn)生的危機(jī)感，三是科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展（陳曄武，2008）。世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)不能忽視財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革問題，財務(wù)組織的變革問題也存在上述的動因因素，需要克服傳統(tǒng)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的弊端，在新技術(shù)的推動下，迎接當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境不確定性，推動組織結(jié)構(gòu)扁平化、精細(xì)化、多維化、動態(tài)化管理，提高組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和快速反應(yīng)能力。對此，《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）指出，中央國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合數(shù)字化時代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型需要，推動財務(wù)運(yùn)行機(jī)制從金字塔模式向前中后臺模式轉(zhuǎn)變。

一、企業(yè)組織變革概述

組織內(nèi)的成員為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上形成包括職能、責(zé)任、權(quán)利在內(nèi)的結(jié)構(gòu)體系，由此形成了組織結(jié)構(gòu)。在不同的特定環(huán)境下，企業(yè)的組織架構(gòu)受經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場等因素的影響不斷演進(jìn)，特別是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，網(wǎng)絡(luò)式思維取代了層級式思維，從根本上改變了企業(yè)運(yùn)營和管理的組織方式和資源配置方式，產(chǎn)生了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的顛覆式變革。世界一流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與演化可以總結(jié)為以下四個階段（中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組，2021）：（1）機(jī)械化組織階段。這一階段主要通過自上而下的控制手段來實現(xiàn)組織目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)控制與效率、組織結(jié)構(gòu)較為封閉與固化是其主要特征。（2）扁平化組織階段。這一階段開始強(qiáng)調(diào)通過壓縮管理層級，實現(xiàn)內(nèi)部橫向與縱向的溝通，在溝通與協(xié)調(diào)中充分發(fā)掘組織內(nèi)個人的積極性和主管能動性。（3）柔性化組織階段。為了進(jìn)一步提升組織的快速反應(yīng)能力以及對抗外界不確定性環(huán)境打擊的能力，柔性化組織通過外包、聯(lián)盟或替代等手段改變原有的分工模式，提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性。（4）網(wǎng)絡(luò)化組織階段。網(wǎng)絡(luò)化組織打破了原有不同組織之間的邊界，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部其他各類主體實現(xiàn)跨組織互動與合作。近年來，世界范圍內(nèi)的一流企業(yè)都在一定程度上進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，盡管不同企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)形式上形態(tài)不一，但是無論哪種形式，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革方向都是從剛性走向柔性、從集權(quán)走向賦權(quán)、從目標(biāo)引導(dǎo)走向價值觀引導(dǎo)，并最終提高組織適應(yīng)更為動態(tài)、復(fù)雜環(huán)境的能力。

總結(jié)來看，我們將組織架構(gòu)分成了金字塔型組織結(jié)構(gòu)和分布式組織結(jié)構(gòu)兩類。

其中，金字塔型組織結(jié)構(gòu)屬于傳統(tǒng)的科層型組織，具有結(jié)構(gòu)層級分明、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，決策從上到下，標(biāo)準(zhǔn)化的流程作業(yè)十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶卣?。職能型、事業(yè)部型和矩陣型都屬于較為常見的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。在職能型組織中，各種活動是按照職能范圍的不同整合起來的，其最大的特點(diǎn)在于專業(yè)化，它將同類職能歸集在一起，員工具備履行部門職能需要的專業(yè)化知識和技能，財務(wù)部門就是其中之一。隨著企業(yè)的成長，職能型組織中各部門主管的工作越來越繁雜，而有效的管理幅度又限制了其直接下屬的數(shù)量，這種組織形式已不能滿足企業(yè)發(fā)展要求，分權(quán)的事業(yè)部組織應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有兩項運(yùn)作原則，一是“集中做出決策”，二是“分散經(jīng)營執(zhí)行”，在企業(yè)內(nèi)部劃分多個事業(yè)部，并配備相應(yīng)的管理人員，在公司總部保留人事、預(yù)算和績效評價等關(guān)鍵權(quán)力的條件下實行獨(dú)立核算，并自負(fù)盈虧。在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，分（子）公司設(shè)立財務(wù)部門，同時還要突破法人概念，在事業(yè)部設(shè)立財務(wù)部門。當(dāng)然，集團(tuán)有時為完成某一目標(biāo)任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)需要同時按照職能與業(yè)務(wù)進(jìn)行雙重組合，這就是矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織由一套縱向的智能管理系統(tǒng)和一套橫向的項目任務(wù)系統(tǒng)組成，兼顧職能型組織和事業(yè)部組織的優(yōu)勢，適合以大量項目形式開展工作的組織。在矩陣型組織架構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)同樣需要在分子公司和事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立財務(wù)組織。橫向組織的財會部門按照橫向區(qū)域出具報表，對會計信息的準(zhǔn)確性、可靠性承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)財務(wù)部門從各個法人實體處收集信息，按照業(yè)務(wù)群組出具縱向報表，對會計信息的準(zhǔn)確性、可靠性承擔(dān)責(zé)任，并在橫行和縱向上共同承擔(dān)控制責(zé)任。

為了應(yīng)對高度復(fù)雜的市場需求和不穩(wěn)定的競爭環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)需要將大公司專業(yè)資源集聚的優(yōu)勢和小公司敏捷應(yīng)變的優(yōu)勢進(jìn)行集成，由此形成了分布式組織結(jié)構(gòu)。這其中，互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)的發(fā)展賦予了組織架構(gòu)分布式組織架構(gòu)“去中心化”的特征，形成了包括網(wǎng)絡(luò)型組織、平臺型組織的組織架構(gòu)。

網(wǎng)絡(luò)型組織通常也稱為虛擬型組織，是指一些相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)過程、企業(yè)或多個合作伙伴以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)體系將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者甚至競爭對手等聯(lián)接而成的臨時性聯(lián)盟。聯(lián)盟中的成員在設(shè)計、制造、分銷等領(lǐng)域相互協(xié)作，分擔(dān)管理成本，共享技術(shù)資源，從而實現(xiàn)互惠互利的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)型組織本質(zhì)上是一種中心化組織，在網(wǎng)絡(luò)中心的組織只需要將精力和資源投入到最關(guān)鍵、最擅長的業(yè)務(wù)活動中，而其他的工作則交給圍繞著中心組織的其他組織構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)來完成。通過向外“購買”服務(wù)的方式完成自身整個價值鏈的構(gòu)造。

典型的平臺型組織由兩部分組成，分別是資源支持平臺和小微單元。其中，資源支持平臺不同于傳統(tǒng)企業(yè)執(zhí)行監(jiān)督和管控職責(zé)的職能部門，而是主要向前端小微單元進(jìn)行授權(quán)和資源支持，承擔(dān)內(nèi)外部資源整合、基礎(chǔ)技術(shù)攻關(guān)和各類服務(wù)的提供，如資本、人力、數(shù)據(jù)、技術(shù)等等；前端的小微單元由眾多小型團(tuán)隊組成，小型團(tuán)隊的數(shù)量多，但是每個團(tuán)隊內(nèi)部的組成人數(shù)則很少，甚至只有2至3個人，資源支持平臺將權(quán)力下放到直接與顧客接觸的員工，消除傳統(tǒng)組織效率低、內(nèi)部合作障礙的弊端。例如，在海爾最少3個人就可以組成一個“自主經(jīng)營體”，全集團(tuán)2萬多人的規(guī)模中，形成了多達(dá)2 000多個這樣的自主經(jīng)營單元。華為則同樣采取小而精的一線人員隊伍模式，被稱為“鐵三角”，即由客戶經(jīng)理、方案解決經(jīng)理和交付專家構(gòu)成的團(tuán)隊，這樣的團(tuán)隊擁有極大的一線決策權(quán)力（吳曉波等，2021）；隨著大項目的不斷拓展和運(yùn)作，“鐵三角”逐步擴(kuò)展為項目八大員，即由項目經(jīng)理、技術(shù)專家、采購、供應(yīng)鏈、項目財務(wù)、合同經(jīng)理、項目HR、質(zhì)量專家構(gòu)成，八個角色協(xié)同作戰(zhàn)，華為內(nèi)部為此賦予了一個專有名詞叫“C8”（楊愛國等，2021）。在平臺型組織的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成了“前中后臺模式”。2015年，阿里巴巴提出構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織與業(yè)務(wù)體系的設(shè)想，后來逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的“前中后臺模式”。在阿里巴巴看來，前臺面對的是快速變化的一線市場，一線的業(yè)務(wù)人員為了順應(yīng)這種節(jié)奏，就必須具備敏捷、快速、靈活的決策能力；中臺存在的目的是為前臺業(yè)務(wù)的開展提供輔助與支撐，將不同前臺所共同需要的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)等能力模塊化，以方便前臺快速調(diào)取使用，形成服務(wù)能力；后臺則是相對穩(wěn)定的底層技術(shù)，以及為發(fā)展提供智力支持的專家團(tuán)隊。目前來看，平臺型組織一方面通過保持前端團(tuán)隊規(guī)模的小型化和靈活性，更好地匹配市場需求并進(jìn)行創(chuàng)新;另一方面通過中臺和后臺賦能平臺去有效地保證每一條業(yè)務(wù)線的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為試錯和規(guī)?；峁┛赡苄浴?/p>

二、傳統(tǒng)金字塔財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的弊端

傳統(tǒng)基于企業(yè)職能型、事業(yè)部型、矩陣制而建立的財務(wù)組織架構(gòu)大多呈現(xiàn)“金字塔型”。這種組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端，特別是在跨國公司全球經(jīng)營的情況下，往往表現(xiàn)出組織僵化、反映遲鈍、決策滯后等問題，具體表現(xiàn)在：

（一）財務(wù)組織效率低下、成本高昂。金字塔型組織特別是事業(yè)部組織架構(gòu)的主要缺點(diǎn)在于資源的重復(fù)配置，相同的職能重復(fù)配置在公司總部和各類下屬職能機(jī)構(gòu)，公司總部和各事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)重疊，不僅降低了業(yè)務(wù)處理的效率，更造成人力、資金、設(shè)備的浪費(fèi)，提高了組織整體的運(yùn)作成本。金字塔型財務(wù)組織架構(gòu)下，每個分支機(jī)構(gòu)或子公司都需要設(shè)置財務(wù)主管、會計、出納等崗位，形成一套完整的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)，但是不同財務(wù)機(jī)構(gòu)執(zhí)行的都是同質(zhì)化的工作。同時，業(yè)務(wù)單元之間不均衡的工作量，是無法在金字塔型的財務(wù)組織中實現(xiàn)平衡的。由于存在地理位置、權(quán)責(zé)限制、系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)對接等問題，即使某一個業(yè)務(wù)單元存在閑置的工作能力也無法對其他工作量突然增大的業(yè)務(wù)單元形成支援和補(bǔ)充。另外，在金字塔型財務(wù)組織下，財務(wù)人員難以根據(jù)財務(wù)流程實現(xiàn)專業(yè)化分工，因此需要財務(wù)人員掌握相對綜合的財務(wù)技能，從而使財務(wù)工作開展更加困難。

（二）缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力。在金字塔型的財務(wù)組織架構(gòu)下，大量的財務(wù)人員的最主要工作仍是處理基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)，導(dǎo)致財務(wù)組織效率低、成本高，同時也阻礙財務(wù)業(yè)務(wù)支持與輔助戰(zhàn)略決策的作用，并且面對來自集團(tuán)總部和所屬基層業(yè)務(wù)單元的雙重壓力。面對集團(tuán)總部，財務(wù)人員需要根據(jù)最新的核算政策和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，及時向集團(tuán)提供真實、準(zhǔn)確的各類財務(wù)報表；面對基層業(yè)務(wù)單位，需要解決費(fèi)用報銷、款項支付等工作，并且還有可能面臨頻繁、低效的溝通。此時，瑣碎、重復(fù)但又繁重的事務(wù)性工作占據(jù)了財務(wù)人員的大量時間，消耗了大量精力，所謂實現(xiàn)業(yè)務(wù)支持、進(jìn)行戰(zhàn)略管理和價值創(chuàng)造也成為“無本之木、無源之水”。此外，獨(dú)立核算在帶來不同分子公司或事業(yè)部間合理競爭的同時，也會導(dǎo)致一定的利益沖突。面對這種問題，可選擇的解決方法是使基礎(chǔ)的核算業(yè)務(wù)完全從財務(wù)人員手中剝離，使其有更多的時間和精力投入在附加值更高的管理會計工作中，發(fā)揮業(yè)務(wù)決策支持、預(yù)算管理、規(guī)劃預(yù)測、風(fēng)險管控、稅務(wù)籌劃、業(yè)財融合等功能。對此，《指導(dǎo)意見》將其總結(jié)為中央國有企業(yè)應(yīng)樹立“大財務(wù)”觀?！按筘攧?wù)”意味著財務(wù)不僅要夯實財務(wù)報告、資金管控、稅務(wù)管理等基礎(chǔ)保障職能，更需要深化價值創(chuàng)造的職能，例如開展成本管控、投融資管理、資本運(yùn)作等工作，確保財務(wù)資源科學(xué)配置、財務(wù)運(yùn)作高效協(xié)協(xié)調(diào)。

（三）集團(tuán)缺乏對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的管控能力。金字塔型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)下，由于基層財務(wù)團(tuán)隊具有相對的自主性和靈活性，從而使得集團(tuán)的管控能力難以延伸到基層業(yè)務(wù)單位及子公司。這種管控能力的缺失主要表現(xiàn)在集團(tuán)總部的政策難以在基層得到落實。原因在于基層的財務(wù)人員容易在面臨集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位的政策沖突時，傾向于向自己所在的基層業(yè)務(wù)單位妥協(xié)。一方面，從組織上看，與財務(wù)人員在一起長期工作的人是基層單位的業(yè)務(wù)人員，財務(wù)完全受所在地的環(huán)境、文化和人際關(guān)系的影響；另一方面，從制度設(shè)計上看，基層單位作為具有自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧法律地位的獨(dú)立法人，本身掌握向當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員進(jìn)行考核和發(fā)放薪酬的權(quán)利，在這種情況下，很難保證財務(wù)人員完全落實集團(tuán)的管控政策。

（四）難以對市場做出快速反應(yīng)。在金字塔型財務(wù)組織架構(gòu)下，相關(guān)決策問題需要經(jīng)層層匯報至財務(wù)高層管理者。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、決策鏈條拉長時，財務(wù)組織對外界環(huán)境的變化就會反應(yīng)遲鈍，無法適應(yīng)公司產(chǎn)品和市場的多樣化，難以對業(yè)務(wù)部門和市場客戶的需求做出及時反應(yīng)。在跨國公司參與國際競爭的過程中，獲取“先動優(yōu)勢”的前提是企業(yè)擁有足夠的資源支持，并且競爭對手無法快速察覺并做出反應(yīng)。然而我國企業(yè)作為國際化經(jīng)營的“后來者”，國際化經(jīng)驗匱乏且不具備所有權(quán)優(yōu)勢，在國際競爭中處于不利地位，很難獲得“先動優(yōu)勢”（陳初昇等，2020）。因此，世界一流企業(yè)的財務(wù)管理在前端需要面向市場、面向客戶、面向業(yè)務(wù)，獲得充分的授權(quán)，快速對市場做出反應(yīng)，并獲得充分的資源支持。

三、打造財務(wù)組織的前中后臺模式

財務(wù)組織架構(gòu)分工理念經(jīng)歷了從金字塔模式向戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)“三位一體”模式的轉(zhuǎn)變，這也是當(dāng)前大型國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的主流模式。嚴(yán)格意義上來說，三位一體并非財務(wù)組織架構(gòu)的變革，而是財務(wù)管理角色分工的優(yōu)化。世界一流企業(yè)面對全球的經(jīng)營范圍、快速的國際市場變化，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步推動“三位一體”模式的優(yōu)化，向新型的前、中、后臺財務(wù)組織模式轉(zhuǎn)變。這種組織模式源自于企業(yè)組織架構(gòu)的平臺型變革：即構(gòu)建敏捷的前臺，其核心目標(biāo)是準(zhǔn)確察覺市場的變化、理解客戶的需求、發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的新場景，進(jìn)而通過提供相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化；中臺的核心是為前臺提供多元化、便捷、快速相應(yīng)的服務(wù)，其實現(xiàn)的方式是將前臺不同業(yè)務(wù)均需要的服務(wù)（例如技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)模式甚至人才等）進(jìn)行資源整合，沉淀為組件化、可復(fù)用、快速部署的通用能力，當(dāng)前臺有任何服務(wù)需求時便可通過共享的方式快速提供，避免了傳統(tǒng)的從前臺到后臺的中轉(zhuǎn)過程。也正因如此，中臺被稱為是連接前臺和后臺的紐帶，中臺能力的建設(shè)是當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的核心。后臺則是提供技術(shù)支持、數(shù)據(jù)存儲的終端，也是做出大量決策的“大腦”，是前臺和中臺所獲取服務(wù)的最終發(fā)起者。前中后臺組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點(diǎn)就是如何將后臺的強(qiáng)大職能快速、低成本地賦予前臺，以便做出市場反應(yīng)。運(yùn)用于財務(wù)組織的前中后臺變革，意味著前臺的業(yè)務(wù)型財務(wù)應(yīng)提高自身的敏捷服務(wù)能力，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，融入分散的業(yè)務(wù)單元之中，充分考慮業(yè)務(wù)場景，幫助業(yè)務(wù)快速響應(yīng)市場；中臺以共享服務(wù)中心為核心，為前臺財務(wù)提供模塊化、可復(fù)用的服務(wù)支撐；后臺則是針對不同業(yè)務(wù)單位的財務(wù)BP的數(shù)據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行策略性和戰(zhàn)略性功能指導(dǎo)，最終實現(xiàn)為業(yè)務(wù)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。具體來看：

（一）前臺：融入分散的業(yè)務(wù)單元之中。平臺型組織結(jié)構(gòu)中的微小單元是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的根本性轉(zhuǎn)變，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也由此產(chǎn)生變化。在戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)的“三位一體”模式的分工下，戰(zhàn)略財務(wù)的角色就像是后臺，通過專家團(tuán)隊或智能財務(wù)決策系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)提供整體的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略方針；業(yè)務(wù)財務(wù)的角色則代表前臺，其定位是企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行者和推進(jìn)者，業(yè)務(wù)財務(wù)的職責(zé)是執(zhí)行戰(zhàn)略財務(wù)（后臺）做出的決策，通過運(yùn)用預(yù)算管理、成本管理、績效管理、決策與分析等管理會計工具，將財務(wù)的職能延伸、分散于前端一線業(yè)務(wù)部門，滿足不同市場環(huán)境、經(jīng)營狀況下業(yè)務(wù)部門的個性化需求，確保其符合集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。最終，戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)分別作為后臺和前臺，使財務(wù)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“中央集權(quán)+網(wǎng)狀輻射”的形態(tài)，將財務(wù)職能深入到業(yè)務(wù)一線中去。

目前來看，已經(jīng)有企業(yè)實現(xiàn)了這種財務(wù)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。如海爾集團(tuán)“自主經(jīng)營體”模式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，其財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個重要舉措，就是將財務(wù)的職能融入到前端的自主經(jīng)營體”當(dāng)中，形成了財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的前臺。具體而言，海爾集團(tuán)沒有采用傳統(tǒng)的“派駐制度”，即金字塔模式下，不同的業(yè)務(wù)單位仍配備相應(yīng)的財務(wù)人員，履行核算和監(jiān)督的職能。相反，在“自主經(jīng)營體”模式下財務(wù)人員本就作為前端業(yè)務(wù)單位的一員，通過競聘上崗的形式加入到一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊中（曹仰鋒，2014）。這種財務(wù)融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊的方式，將財務(wù)的職能延伸到了業(yè)務(wù)前端，一方面，財務(wù)可以將集團(tuán)總部或戰(zhàn)略財務(wù)制定的財務(wù)管理目標(biāo)落實到一“線；另一方面，這種形式打破了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的組織邊界，財務(wù)可以近距離了解業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，并且及時提供服務(wù)。世界一流企業(yè)面對競爭更為激烈的國際化市場，更需要財務(wù)通過參與業(yè)務(wù)的預(yù)算管理、項目管理、合同管理、經(jīng)營分析管理，實現(xiàn)資源的科學(xué)配置與風(fēng)險控制。

（二）中臺：利用共享平臺賦能業(yè)務(wù)型財務(wù)。財務(wù)的中臺和后臺實際上都是為前臺提供服務(wù)的“大平臺”，只是在前端業(yè)務(wù)型財務(wù)或自組織團(tuán)隊數(shù)量變多，并同時呼喚后方“炮火支援”的情況下，后臺有限資源如何分配、分配給誰成為亟需解決的問題。在傳統(tǒng)的金字塔模式或簡單前、后臺分工的模式下，提供資源和決策支持的戰(zhàn)略型財務(wù)對于前端業(yè)務(wù)不了解，信息不通暢，導(dǎo)致前后端存在交流與支持的鴻溝。因此，需要以“中臺”作為鏈接大后臺與小前端直接有利的樞紐，并且擁有一定的話語權(quán)和決策權(quán)，保證業(yè)務(wù)本身的靈活性，服務(wù)能力隨著資源的橫向擴(kuò)展而擴(kuò)展，解決業(yè)務(wù)相應(yīng)速度慢、決策瓶頸等問題（忻榕等，2020）。在阿里巴巴的組織架構(gòu)中，大中臺與小前臺之間形成了一個樞紐，一端鏈接著需求（客戶），另一端則鏈接著供給（商品/服務(wù)）。其中，中臺則將前臺的需求打造成組件化的功能包，然后以接口的形式提供給前臺使用。如今我們強(qiáng)調(diào)“中臺戰(zhàn)略”的原因在于中臺在避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)的同時，還實現(xiàn)了響應(yīng)業(yè)務(wù)集成更加容易，滿足客戶需求更加快速的優(yōu)勢。

財務(wù)中臺可以分為財務(wù)業(yè)務(wù)中臺、財務(wù)數(shù)據(jù)中臺和財務(wù)技術(shù)中臺，其中：（1）財務(wù)業(yè)務(wù)中臺就是一個財務(wù)的“功能庫”，具備各項可供不同業(yè)務(wù)單元重復(fù)使用和共享的功能，前臺業(yè)務(wù)單元只需要根據(jù)自身需求靈活調(diào)用，而不需要自己具備提供這項財務(wù)服務(wù)的能力，從而將工作重點(diǎn)聚焦于產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)活動上來。例如，財務(wù)共享服務(wù)中心就是一種典型的業(yè)務(wù)中臺，它將報銷、賬務(wù)處理、資金支付等同質(zhì)性強(qiáng)、重復(fù)性高的工作集中起來處理，不同的業(yè)務(wù)單元只需要從中獲取相應(yīng)服務(wù)即可。（2）財務(wù)數(shù)據(jù)中臺將內(nèi)外部業(yè)財數(shù)據(jù)通過加工整理形成各類數(shù)據(jù)產(chǎn)品，前端的財務(wù)和業(yè)務(wù)人員可根據(jù)自身的需求獲取數(shù)據(jù)服務(wù)。具體而言，數(shù)據(jù)中臺在制定全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一實現(xiàn)對業(yè)財數(shù)據(jù)全生命周期的統(tǒng)一處理與數(shù)據(jù)治理，并將所擁有的數(shù)據(jù)形成資產(chǎn)化、產(chǎn)品化的數(shù)據(jù)服務(wù)。例如，當(dāng)前臺財務(wù)人員需要獲得某個市場、某項產(chǎn)品的具體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)表現(xiàn)時，便可像選購產(chǎn)品一樣，在數(shù)據(jù)中臺這個“數(shù)據(jù)超市”中獲得需要的數(shù)據(jù)，從而大大提高自身分析和輔助決策的能力；（3）財務(wù)技術(shù)中臺與前兩種中臺的理念基本一致，是將財務(wù)的技術(shù)能力產(chǎn)品化、功能化、模塊化，快速提供給前臺業(yè)務(wù)單位使用。不同的業(yè)務(wù)單位應(yīng)用財務(wù)智能化技術(shù)的本質(zhì)原理是一樣的，沒有必要在每個業(yè)務(wù)單位都部署技術(shù)開發(fā)人員，更沒有必要每個業(yè)務(wù)單位的技術(shù)應(yīng)用都從頭開發(fā)、“重復(fù)造輪子”。在財務(wù)技術(shù)中臺的幫助下，前臺業(yè)務(wù)想要獲取某種技術(shù)支持，可以直接像下載應(yīng)用軟件一樣方便地獲取，從而極大地提高技術(shù)部署的效率、降低應(yīng)用成本?？傊?，財務(wù)中臺的核心在于將大量前臺都需要的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)沉淀下來，通過服務(wù)的形式快速提供，以滿足前臺的應(yīng)用需求。

（三）后臺：構(gòu)建人機(jī)協(xié)同的財務(wù)決策與創(chuàng)新中心。在中臺的幫助和“分流”下，財務(wù)后臺則集中成為服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)決策與創(chuàng)新中心，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略方向管控和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制設(shè)計，為企業(yè)指出前進(jìn)方向，設(shè)計強(qiáng)大的戰(zhàn)略內(nèi)核，并維護(hù)企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展，相當(dāng)于企業(yè)的大腦。在財務(wù)后臺，主要通過專家中心和智能財務(wù)決策平臺共同實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)的核心職能，二者共同體現(xiàn)出“人機(jī)協(xié)同”財務(wù)管理變革方向“。人”的方面，財務(wù)后臺的專家中心通過制定財務(wù)政策，發(fā)揮牽頭及導(dǎo)向作用，發(fā)揮對于管理層戰(zhàn)略決策的支持作用，并輔助監(jiān)督與控制體系的建立；同時，對全球商業(yè)模式、稅務(wù)、核算、資金、外匯等領(lǐng)域進(jìn)行集中研究及指導(dǎo)，是企業(yè)的重點(diǎn)項目獲得來自財物的專業(yè)服務(wù)支持“。機(jī)”的方面，財務(wù)后臺利用數(shù)據(jù)挖掘和人工智能構(gòu)建智能財務(wù)決策系統(tǒng)，以計算機(jī)為工具，通過人機(jī)交互的方式，解決財務(wù)管理中的決策問題。智能決策支持系統(tǒng)從大數(shù)據(jù)、模型化和多視角三個方面提升了管理會計信息化的能力，在廣泛的數(shù)據(jù)采集和鏈接的基礎(chǔ)上，建立量化模型來模擬企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式，在業(yè)財融合過程中逐漸將管理會計的工作細(xì)化到產(chǎn)品視角、客戶視角、區(qū)域視角、渠道視角和部門視角中，創(chuàng)造多種技術(shù)應(yīng)用場景，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)決策的支持和價值創(chuàng)造的作用。