基于財務共享服務的企業(yè)財務管理轉型研究

王家濤

（中國石油化工股份有限公司天然氣榆濟管道分公司，山東 濟南 250000）

中石化作為我國最大的一體化能源化工公司，自2012年開始分批次進行財務共享服務的構建工作。近十年來，中石化基于財務共享服務開展的財務管理工作已覆蓋了油田、煉油、化工、銷售等多個板塊內容，不僅實現(xiàn)了業(yè)務流程的全面優(yōu)化，還促進了財務管理效能的進一步推進，在管理成本控制、管理責任協(xié)調、管理目標規(guī)劃等方面實現(xiàn)了全方位系統(tǒng)化的發(fā)展和進步。

一、財務共享服務的概述和價值

（一）概述

一般來說，財務共享服務指的是依托信息技術，以財務業(yè)務流程為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范管理流程、提升管理效率、降低運營成本等為目標為企業(yè)客戶提供更加專業(yè)的分布式管理模式。

（二）價值

1.實現(xiàn)信息集成化

隨著信息化技術以及計算機技術的全面發(fā)展，財務管理工作的手段和渠道愈加豐富，基于財務共享服務能夠有效簡化對企業(yè)內部預算、績效、盈利等各方面重點財務參數(shù)的分析和控制，并通過財務共享中心的特點實現(xiàn)為管理決策提供更加明確有效的信息參考。企業(yè)決策者以及財務管理人員能夠針對財務共享中心當中的整合信息對當前的市場發(fā)展趨勢以及波動情況進行細致分析，從而使企業(yè)的財務管理更加適應其發(fā)展內容，促進企業(yè)經濟效益的不斷提升。

2.推動流程標準化

科學規(guī)范的管理流程是健全財務管理工作的基礎。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理工作中，相關流程和制度較為獨立，沒有形成統(tǒng)一化標準化的管理體系，財務管理工作效率受到流程和制度的制約，影響了最終的管理效果。而基于財務共享模式能夠推動管理流程的標準化改革，進一步降低財務管理工作的復雜程度，提升管理與服務質量，規(guī)避管理資源的浪費現(xiàn)象。

3.進一步降低管理成本

相較于傳統(tǒng)的財務管理模式而言，基于財務共享實行的財務管理轉型能夠將財務工作相關的信息和數(shù)據(jù)進行全面整合，有效減少了數(shù)據(jù)匯集工作的環(huán)節(jié)和成本，并且降低了對人力資源的依賴，使管理成本得到進一步控制。此外，基于財務共享進行的財務管理工作還能實現(xiàn)對信息數(shù)據(jù)的遠程操作，使財務管控更加靈活。

4.實現(xiàn)業(yè)務的有效拓展

隨著財務共享服務中心的建設，其職能得到進一步拓展，實現(xiàn)了財務、人力資源、市場信息分析等多類型業(yè)務功能的全面整合，有利于企業(yè)對業(yè)務的進一步拓展，減少了對業(yè)務支持部門的需求，使財務共享管理模式的價值和意義得到進一步體現(xiàn)。

二、當前財務管理工作面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理層級較為分散

目前，一些大型集團型企業(yè)在發(fā)展過程中，其內部管理范圍較為廣泛，管理層級較為分散，決策者也沒有針對財務管理工作進行全面的優(yōu)化和調整，財務管理涉及部門之間也沒有一條較為通暢的溝通與交流渠道，導致企業(yè)財務管理成本控制工作受到了嚴重阻礙。另外，在企業(yè)財務管理過程當中，決策者也很難獲得更加準確有序的財務管理信息，對提升管理決策的有效性與科學性產生了一定的負面影響。

（二）資金使用效率較低

在集團型企業(yè)的財務管理工作當中，總部與子公司之間的交流較為欠缺，財務管理權責分配也較為模糊，集團總部對各子公司的資金使用狀況難以進行完善管控，部分子公司為了短期的經濟效益進行大幅度投融資活動，導致集團整體信用評級下調，制約了集團的進一步發(fā)展和推進。很多大型集團型企業(yè)發(fā)展時，其資金業(yè)務審批流程卻并沒有結合企業(yè)發(fā)展實際情況進行全面調整與優(yōu)化，其內部條文以及相關細則與新時代財務管理需求不匹配，同樣也影響了財務管理工作的進一步發(fā)展。

（三）信息化技術水平欠缺

為全面適應現(xiàn)代社會財務管理工作需求，信息化技術以及計算機技術的應用也是必不可少的。但在部分集團型企業(yè)的經營發(fā)展過程中，受硬件投入以及技術水平等方面因素的影響，信息化技術的應用工作受到了嚴重阻礙，財務管理部門與業(yè)務部門之間的溝通受阻，難以及時獲取到業(yè)務部門或各子公司運營過程當中產生的實時財務數(shù)據(jù)與財務信息，雙方的協(xié)同性與匹配程度受到嚴重影響。

（四）稅務管理較為復雜

作為企業(yè)資源配置的重要參考，同時也是企業(yè)競爭力的關鍵影響因素，提升企業(yè)稅務管理水平是財務管理的重要組成部分。但由于集團型企業(yè)當中的業(yè)務涉稅節(jié)點較多，可能在工作過程當中產生嚴重的稅務風險以及稅務隱患。部分企業(yè)沒有針對日常納稅工作的管理流程進行有效優(yōu)化，旗下各部門以及各子公司的賬務處理工作較為混亂，同樣對財務管理工作水平的提升產生了一定制約。

（五）專業(yè)人才較為不足

作為財務管理工作的重要主體和參與者，提升財務管理人員的專業(yè)性和業(yè)務素養(yǎng)是推動財務管理工作全方位發(fā)展的重要手段。但由于現(xiàn)階段集團型企業(yè)業(yè)務路線較為廣泛，各類業(yè)務路徑對財務管理人員的需求也各不相同，很多財務管理人員對集團旗下公司和部門的業(yè)務類型、業(yè)務內容的理解不深刻、不透徹，無法滿足當前財務管理轉型工作的需求，對提升企業(yè)整體財務管理水平造成了不利影響。

三、實現(xiàn)財務管理轉型的具體措施

（一）進一步明確轉型方向

為充分實現(xiàn)企業(yè)財務管理的有效轉型，首先就應當進一步明確財務管理的轉型方向。具體可針對以下幾方面內容入手：一方面，針對不同管理層級的職能進行優(yōu)化分配。在傳統(tǒng)的財務管理體系下，集團總部財務管理、各部門財務以及子公司的財務管理存在一定交叉和沖突，決策者應當明確這一關鍵節(jié)點，進一步明確企業(yè)轉型方向，實現(xiàn)專業(yè)化、數(shù)字化、精細化的不斷發(fā)展與進步。另一方面，應當推動人才培養(yǎng)模式的轉變，結合當前集團型企業(yè)財務發(fā)展需求以及現(xiàn)代社會的特點，構建一套更加完善有序的財務人才培養(yǎng)方略，針對現(xiàn)有的財務管理人員能力和素質作出全面評估和判斷，使財務管理人員更加適應財務共享背景下的財務管理需求，實現(xiàn)財務管理工作水平的整體化進步。

（二）推動智能財務管理不斷進步

財務管理工作人員應當基于信息化時代對財務管理發(fā)展的要求，推動智能化財務管理體系的建構，從平臺建設、安全防護、適應性培養(yǎng)等方面采取更加合理完善的措施，使企業(yè)對財務管理信息的挖掘和應用更加合理高效，避免由于人為因素導致資金流失或財務風險的出現(xiàn)。

四、中石化在財務共享的背景下進行的轉型發(fā)展

（一）中石化進行財務管理轉型的背景

中石化集團是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上進行重組構建的特大型石油石化企業(yè)集團，注冊資本達3265億元，在2020年《財富》世界500強企業(yè)當中位列第二名。隨著時代的不斷進步以及企業(yè)的不斷發(fā)展，中石化集團的經營業(yè)務涉及內容更加廣泛，企業(yè)旗下各部門和公司更加繁復，給集團的財務管理帶來了一定的難度和挑戰(zhàn)。為進一步適應新時代對集團型企業(yè)財務管理的要求，提升集團財務管理效能，有效規(guī)避財務管理風險，集團亟待拿出一套完善科學的財務管理轉型方案。進入新時代以來，石油化工市場競爭愈發(fā)激烈，產品利潤空間不斷下調，如何提升集團型企業(yè)的利潤空間已成為管理人員關注的焦點。為進一步響應黨中央的決策與號召，適應外部經濟發(fā)展環(huán)境產生的變化，中石化集團有必要探索效率更高、管理結構更為優(yōu)秀的財務管理模式，滿足集團發(fā)展的新要求。

（二）基于財務共享進行管理轉型的內容

1.完善財務管理制度

基于財務共享的背景下，為進一步推動財務管理轉型的實現(xiàn)，中石化集團首要工作內容就應針對財務管理制度進行全方位完善。在原有的財務管理制度和體系下，中石化集團主要通過財務公司的模式對業(yè)務資金進行管理和控制，而隨著集團業(yè)務的不斷拓展，旗下財務主體數(shù)量的不斷提升，傳統(tǒng)的財務管控模式逐漸暴露出了管理流程復雜、目標規(guī)劃不明確、信息整合難度大等方面的短板，因此集團管理層結合財務管理實際以及集團業(yè)務發(fā)展需求針對財務管理模式作出調整，首先采取了兩級資金池的劃分管理模式。一類資金池為上市公司資金池，另一類為未上市公司資金池，實現(xiàn)了基于TMS系統(tǒng)的資金規(guī)范化控制，在這一財務管控體系下，各級企業(yè)財務管理工作能夠在集團總部財務管理的引導和指揮下更加和諧高效，實現(xiàn)了財務公司與金融機構之間的實時聯(lián)動，使集團財務賬戶的管理模式更加平衡有序，避免了可能發(fā)生的各類財務風險造成的損失。其次，針對資金賬戶進行了更加細化的分配，在傳統(tǒng)的財務管理模式當中，資金賬戶管控一直是難點與重點，如何提升公司資金賬戶管理的規(guī)范性已成為當前集團財務管理人員面臨的關鍵性挑戰(zhàn)。因此相關財務管理人員基于財務共享管理體系的要求構建了內、外雙層次的財務共享管理制度體系，針對標準化管理、運營優(yōu)化、績效管理、質量管理以及財務系統(tǒng)管理等五個層面進行了針對性的制度建設，使財務管理工作內容更加完善，管理效果更具針對性。最后，中石化集團還針對資金類業(yè)務的基本流程進行了明確，要求業(yè)務涉及人員必須在信息系統(tǒng)以及銷存系統(tǒng)當中進行申請，待各單位審批完成后才能放款。業(yè)務當中相關票證也必須經由線上與線下兩方面渠道進行備份，使財務管理更加有序，提升了在財務共享背景下的財務管理工作效能。

2.建立財務管理創(chuàng)新平臺

進入信息化時代以來，中石化集團持續(xù)性關注財務管理創(chuàng)新平臺的建設和發(fā)展，針對財務共享、采購、貿易與銷售、供應物流、資金支付等功能模塊的要求構建起了功能更加完善、管理更加便捷的管理創(chuàng)新平臺，進一步顯現(xiàn)了在財務共享的大背景下財務管理轉型創(chuàng)新的意義和價值，實現(xiàn)了財務管理目標的全面實現(xiàn)。首先是針對財務共享服務平臺的建設。該平臺不僅覆蓋了企業(yè)、業(yè)務條線以及后臺運營的全方位多角度的財務管理內容，還能夠實現(xiàn)對各業(yè)務部門以及業(yè)務條線財務管理信息的有機整合，使財務信息管理人員能夠實現(xiàn)管理流程的協(xié)調運轉，使管理工作能夠基于對應平臺實現(xiàn)有效的簡化與增效，使財務共享服務內容進一步完善。其次是針對采購平臺的建設。中石化集團將一百余家戰(zhàn)略合作供應商的信息進行全方位集成與整合，并實現(xiàn)了采購流程的一體化管控，以供應商提供的服務為基礎，構建起了易派客采購平臺，實現(xiàn)了采購、招標、銷售、投標以及綜合服務等多層次多角度的采購服務，使集團的生產物質基礎得到進一步保障。其后是統(tǒng)一管理的物流運輸平臺。作為石油化工產品生產的下游產業(yè)，高質量的物流管控工作同樣對提升集團經濟效益，控制集團生產成本具有重要作用。中石化集團在2018年立項著手打造數(shù)字化、信息化的物流管理平臺，實現(xiàn)產品供應、運輸、銷售的全面化管控，使企業(yè)管理者與決策者能夠根據(jù)物流平臺當中的信息和內容對生產工作作出更加完善的決策，進一步提升物流工作效率，提升物流管控質量。最后是基于財務共享體系構建的一體化支付平臺。為了便于相關業(yè)務的在線支付，有效減少業(yè)務資金在流通過程當中產生的損失，中石化集團依照相關財務管理要求構建起了更加完善有序統(tǒng)一化的在線支付平臺，為采購、業(yè)務發(fā)展等模塊提供了充分寶貴的支持。

3.科學規(guī)范財務管理流程

在中石化集團的業(yè)務發(fā)展以及財務管理發(fā)展過程當中，由于其旗下各業(yè)務部門以及子公司之間的業(yè)務內容存在一定的差異，對財務管理的需求也具有一定的不同，因此科學規(guī)范財務管理流程，是全面落實財務共享制度，提升財務管理效率和水平的重要保障。為提升流程規(guī)范的推行效果，中石化集團采取了試點推進措施，通過《財務共享服務業(yè)務操作規(guī)范》的編制和確定，針對財務管理的標準、流程進行了明確指導，不僅能夠實現(xiàn)對業(yè)務資金的科學調配，還能有效提升財務信息在部門之間以及子公司之間的傳輸效能，從而為財務管理決策工作提供更加準確有效的信息參考。在現(xiàn)階段的財務管理流程當中，需要業(yè)務涉及人員通過資金管理系統(tǒng)發(fā)起業(yè)務申請，并由相關部門進行審批并進行信息存檔，將業(yè)務內容發(fā)至支付平臺，由支付平臺進行指令發(fā)送以及交易內容的處理，并由金融業(yè)務系統(tǒng)進行入賬記錄，由資金管理系統(tǒng)生成交易憑證，最終更新業(yè)務狀態(tài)，使資金業(yè)務得以完成。相較于傳統(tǒng)的資金業(yè)務管理模式而言，該流程更加完善有序，對資金的劃撥更加合理，有效減少了資金業(yè)務的中間環(huán)節(jié)，降低了資金和財務管理成本，提高中石化集團的工作管理效率。

4.實現(xiàn)資金集中管理

落實集中管理模式不僅能夠進一步提升資金使用效率，還能確保資金安全，降低融資成本。在財務共享視域下，中石化集團針對資金集中管理工作進行了更加細致深入地研究和分析，基于共享資金集中管控系統(tǒng)實現(xiàn)了資金管理與核算工作的全方位融合，進入2020年以來，中石化的資金集中管理工作邁上了新臺階，完成了在財務共享背景下的整合式會計核算工作，進一步打通了資金集中管理的障礙，使財務共享管理模式得以進一步落到實處。

（三）總結

作為我國經濟發(fā)展的重要組成部分以及金融環(huán)境的重要參與者，集團型企業(yè)發(fā)揮著關鍵的作用，如何構建更加合理高效的財務管理體系以及財務管理流程，成為現(xiàn)階段各集團面對的重要課題。中石化集團積極迎合內外雙循環(huán)的經濟發(fā)展思路，基于財務共享的管理發(fā)展理念推出了更加完善的財務管理轉型方案，為集團型企業(yè)財務管理工作的發(fā)展提供了關鍵性參考。具體措施如下，首先，應當實現(xiàn)財務管理與戰(zhàn)略目標的有機結合。財務管理部門以及決策人員應當構建起一套更加完善有序的以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為核心的財務管理體系，為財務管理的轉型提供明確的引導和推動力。其次應當樹立更加積極良好的財務管理理念，基于財務共享的內核進一步解決傳統(tǒng)財務管理模式當中存在的各類問題，使集團型企業(yè)的資金業(yè)務審批、稅務管理工作以及信息的協(xié)調溝通更加全面完善，為企業(yè)創(chuàng)造更加充分的經濟效益。最后，做好對財務管理轉型工作的協(xié)調和統(tǒng)籌，全面把控財務管理需求，并結合實際情況進行管理模式以及管理內容的創(chuàng)新發(fā)展，使集團型企業(yè)形成一套良性的管理循環(huán)，從而為全面提升財務管理效能奠定基礎。

五、結束語

綜上所述，在企業(yè)財務管理發(fā)展過程中，不斷動態(tài)變化的外部經濟環(huán)境對企業(yè)財務管理工作產生了一定的影響，因此如何實現(xiàn)財務管理體系的進一步優(yōu)化，是企業(yè)發(fā)展和體現(xiàn)經濟效益的重要前提。相關企業(yè)財務管理人員可以參考中石化集團的財務管理轉型案例，結合本企業(yè)的實際情況以及財務共享模式的基本內涵構建起更加高效全面的財務管理措施，為企業(yè)財務管理工作的進一步發(fā)展奠定基礎。