企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

孫 靜

（大元建業(yè)集團(tuán)股份有限公司，河北 滄州 061000）

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展背景下，企業(yè)集團(tuán)面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。要想推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展，就需要從資金管理入手，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理力度。但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)集團(tuán)存在資金集中管理問題，需要相關(guān)工作人員立足實(shí)際，制定多種應(yīng)對(duì)措施，力求將整個(gè)集團(tuán)資金集中管理，采用統(tǒng)一調(diào)度模式優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，有序提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中的重要性

（一）有利于節(jié)約調(diào)撥資金成本，減少資金占用費(fèi)

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，能夠利用資金紐帶，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，規(guī)范子公司資金使用方式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)集中管理資金時(shí)，能夠獲取子公司資金發(fā)展信息，通過分析各子公司的資金流入、流出情況，總結(jié)子公司資金存量和每月流量，實(shí)時(shí)了解子公司相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)營情況，根據(jù)資金流動(dòng)情況分析相關(guān)項(xiàng)目在運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)集團(tuán)健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）有利于發(fā)揮閑置資金效用，方便促進(jìn)資金創(chuàng)收

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理時(shí)，能夠?qū)⒏鱾€(gè)子公司的資金高度融合起來，結(jié)合實(shí)際情況重新配置資源，這樣可以有效發(fā)揮出閑置資金效用，方便促進(jìn)資金創(chuàng)收。由于部分企業(yè)集團(tuán)子公司較多，企業(yè)集團(tuán)可以組織管理層對(duì)各個(gè)子公司的資金進(jìn)行調(diào)研，將調(diào)研結(jié)果匯集給企業(yè)集團(tuán)，這樣企業(yè)集團(tuán)管理層和領(lǐng)導(dǎo)層可以根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，從全局出發(fā)統(tǒng)籌資金分配，結(jié)合實(shí)際情況有序拓展企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模，根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展前景適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重新調(diào)整合適的運(yùn)作項(xiàng)目等，力求最大限度優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源配置。另外，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，可以協(xié)助跨國子公司在法律允許的范圍內(nèi)，有序?qū)嵤┺D(zhuǎn)移定價(jià)的方式，幫助企業(yè)集團(tuán)獲取更多經(jīng)濟(jì)收益，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)向前發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）企業(yè)資金管理模式不科學(xué)，資金管理缺乏統(tǒng)籌性

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營模式仍舊是以家族經(jīng)營為主，部分企業(yè)集團(tuán)盡管改變了經(jīng)營模式，但是資金管理模式仍舊較為滯后，部分企業(yè)集團(tuán)資金管理模式不科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)層和管理者對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理認(rèn)知程度較低，存在資金管理意識(shí)和責(zé)任意識(shí)不足的問題，領(lǐng)導(dǎo)通常將目光放到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收入上來，忽視資金集中管理的重要性，這種情形導(dǎo)致企業(yè)在后期籌措、分配和利用資金時(shí)，不能結(jié)合各個(gè)子公司實(shí)際情況合理分配資金，導(dǎo)致各個(gè)子公司現(xiàn)有資金無法有效發(fā)揮出最大價(jià)值。此外，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者并未針對(duì)資金集中管理，設(shè)置相關(guān)部門和崗位，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理較為混亂，子公司資金管理責(zé)任無法切實(shí)落實(shí)到具體工作人員身上，從而不能對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行科學(xué)分配，對(duì)企業(yè)集團(tuán)今后生產(chǎn)經(jīng)營造成不良影響。

（二）企業(yè)資金管理制度不嚴(yán)密，出現(xiàn)管理漏洞

市場(chǎng)競(jìng)爭越發(fā)激烈背景下，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，就要緊跟市場(chǎng)變動(dòng)情況，制定合理的企業(yè)資金管理制度，結(jié)合制度約束資金管理行為，確保各個(gè)子公司生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)能夠有序運(yùn)轉(zhuǎn)，促使企業(yè)集團(tuán)良性發(fā)展。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金管理制度是企業(yè)管理制度中的關(guān)鍵組成部分，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響。但是目前我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)存在資金管理制度不嚴(yán)密的問題，出現(xiàn)嚴(yán)重的管理漏洞，甚至部分企業(yè)實(shí)施的資金管理制度仍舊是傳統(tǒng)模式，在較長時(shí)間內(nèi)沒有進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)資金管理制度缺乏創(chuàng)新性，無法有效滿足當(dāng)今社會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理制度需求，使得企業(yè)集團(tuán)資金在使用和管理中存有責(zé)權(quán)分布不合理的問題，如果企業(yè)集團(tuán)在后期運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)意外風(fēng)險(xiǎn)，容易使得工作人員出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的情況，使得子公司執(zhí)行力度較低，這樣會(huì)直接影響企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）企業(yè)辦公信息化程度不足，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對(duì)稱

現(xiàn)如今我國已經(jīng)進(jìn)入到信息化時(shí)代，人民的生產(chǎn)生活發(fā)生了顯著改變，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都積極利用信息技術(shù)進(jìn)行辦公，部分企業(yè)集團(tuán)借助信息技術(shù)積極走向國際化舞臺(tái)，在這種情形下，企業(yè)集團(tuán)資金管理越來越重要，有效的資金管理是企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。但是在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國部分企業(yè)集團(tuán)仍存在辦公信息化程度較低的問題，個(gè)別部門存在計(jì)算機(jī)配置落后、網(wǎng)絡(luò)較差的情況，不能在工作中充分利用信息技術(shù)進(jìn)行辦公，這種情形容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對(duì)稱的問題，不能對(duì)各個(gè)子公司經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行科學(xué)管理，降低了企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，限制了企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）企業(yè)預(yù)算管理能力薄弱，資金統(tǒng)籌能力不足

這些年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快，企業(yè)集團(tuán)雖然對(duì)資金管理存在部分認(rèn)知，但是相比發(fā)達(dá)國家而言，我國企業(yè)集團(tuán)資金管理起步較晚，導(dǎo)致相關(guān)管理人員個(gè)人職業(yè)素質(zhì)較低，缺乏豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)容了解不夠完善，缺乏完善的資金管理理論體系，不能結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，進(jìn)行合適的資金管理預(yù)測(cè)，預(yù)算管理能力較為薄弱，資金統(tǒng)籌能力不足，從而不能有效規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)資金，弱化了企業(yè)資金使用效率。另外，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作基本上是由財(cái)務(wù)部門工作人員兼任，由于企業(yè)集團(tuán)每天財(cái)務(wù)工作內(nèi)容較多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作人員沒有多余精力和時(shí)間進(jìn)行資金管理，無法對(duì)資金集中管理進(jìn)行深入鉆研，這樣也會(huì)降低企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理能力。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理模式挑選本質(zhì)是以集權(quán)還是分權(quán)管理進(jìn)行，一般情況下，企業(yè)集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司或者分部是否擁有貨幣資金使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，通常是由企業(yè)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)項(xiàng)目和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作規(guī)律決定。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理時(shí)，應(yīng)以資金預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以資金管理信息為前提，對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行資金內(nèi)部控制，實(shí)施資金監(jiān)管，力求實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后總結(jié)的資金集中管理模式。目前我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有以下幾類：

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團(tuán)將所有子公司每月資金收入統(tǒng)一收集到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，各個(gè)子公司不設(shè)置獨(dú)立賬號(hào)，所有現(xiàn)金支出都是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金收支批準(zhǔn)權(quán)集中度較高。統(tǒng)收統(tǒng)支模式可以幫助企業(yè)集團(tuán)處理好收支平衡問題，能夠在最短時(shí)間內(nèi)將資金調(diào)轉(zhuǎn)給子公司，這樣既可以防止出現(xiàn)資金沉淀問題，還能提升企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資金周轉(zhuǎn)率，最大限度控制好企業(yè)集團(tuán)資金收支。但是這種模式不利于激發(fā)內(nèi)部工作人員開源節(jié)流的積極性，阻礙負(fù)責(zé)人運(yùn)轉(zhuǎn)項(xiàng)目靈活性，從而會(huì)直接影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營質(zhì)量。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團(tuán)按照期限進(jìn)行統(tǒng)籌撥付，根據(jù)各個(gè)子公司對(duì)資金總額需求撥付相關(guān)備用金，當(dāng)各個(gè)子公司進(jìn)行資金交易時(shí)，可以持有相關(guān)交易憑證線上對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行報(bào)銷，補(bǔ)充子公司備用金。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置，辦理內(nèi)部各個(gè)成員或者子公司現(xiàn)金交易結(jié)算業(yè)務(wù)，一般設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，屬于獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)職能機(jī)構(gòu)。

（四）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團(tuán)借鑒社會(huì)銀行的資金管理方式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)資金管理機(jī)構(gòu)，工作內(nèi)容是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部每天產(chǎn)生的資金結(jié)算、撥付進(jìn)行記錄和整理。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司屬于經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)營內(nèi)容包含抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款、報(bào)銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押等，每天工作量較大，對(duì)工作人員綜合工作素質(zhì)要求較高。

市國資委在《關(guān)于加強(qiáng)市國資委出資企業(yè)資金管理的意見》中提到，鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)總結(jié)資金集中管理模式，在完善資金管理信息化建設(shè)或者資金管理體系中，企業(yè)集團(tuán)可以從資金集中管理入手，為各個(gè)子公司制定統(tǒng)一管理制度，設(shè)立總部資金賬戶，系統(tǒng)安排各個(gè)子公司資金管理方式，為各個(gè)子公司設(shè)計(jì)統(tǒng)一的資金交易流程，建設(shè)統(tǒng)一資金公示平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)可以立足實(shí)際探索資金集中管理模式，通過內(nèi)部結(jié)算中心、現(xiàn)金池和財(cái)務(wù)公司等方式進(jìn)行資金集中管理。

四、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的應(yīng)對(duì)措施

（一）建立健全資金審批管理體制

為了有效解決企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題，管理層應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，建立健全資金審批管理體制，優(yōu)化資金審批流程，處理好企業(yè)集團(tuán)權(quán)限與資金審批之間的關(guān)系。例如，部分子公司每日資金流較大，需要數(shù)額較少且交易次數(shù)較多的資金開支，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)前幾個(gè)月資金撥付情況，為相關(guān)子公司設(shè)置備用金，簡化子公司資金撥付流程，只要工作人員在資金交易中將重要申請(qǐng)流程傳送給企業(yè)集團(tuán)即可。另外，如果部分子公司出現(xiàn)資金審批不通過的問題時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)詳細(xì)備注資金駁回理由，并結(jié)合實(shí)際情況系統(tǒng)分析無法子公司資金申請(qǐng)無法通過原因，如果子公司漏交相關(guān)材料，企業(yè)集團(tuán)通過郵件的方式進(jìn)行告知，只要子公司能夠?qū)⑾嚓P(guān)資料上交齊全可以進(jìn)行資金審批，確保每項(xiàng)資金都能充分利用到項(xiàng)目運(yùn)營方面。

（二）建立健全資金預(yù)算管理體系

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要內(nèi)容是資金預(yù)算管理，需要企業(yè)集團(tuán)定期對(duì)各個(gè)公司項(xiàng)目進(jìn)行全面預(yù)算管理，分析資金使用合理性。因此，為了企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)緊跟市場(chǎng)發(fā)展情況，建立健全資金預(yù)算管理體系，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算管理工作。例如，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)開展資金預(yù)算管理工作時(shí)，可以利用事前培訓(xùn)、事中檢查和事后總結(jié)的措施，保障企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理工作保質(zhì)高效完成，提高預(yù)算資金數(shù)據(jù)的可靠性。在企業(yè)集團(tuán)組織自己預(yù)算管理工作時(shí)，各個(gè)子公司應(yīng)高度重視資金預(yù)算工作，系統(tǒng)分析各個(gè)項(xiàng)目資金流，預(yù)算下個(gè)階段相關(guān)項(xiàng)目資金需求量，并將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)集團(tuán)。在這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，所有預(yù)算資金數(shù)據(jù)并不是一成不變，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金預(yù)算的初衷是協(xié)助子公司處理日常項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)中的資金收支情況，因此如果在后期項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)中，各個(gè)子公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況和項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀不斷改進(jìn)資金預(yù)算數(shù)據(jù)，確保資金預(yù)算最終數(shù)據(jù)符合子公司項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)際情況，這樣企業(yè)集團(tuán)在下個(gè)階段制定資金預(yù)算時(shí)，可以根據(jù)現(xiàn)有資金預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，減少企業(yè)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立健全財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理難度較高，對(duì)財(cái)務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)要求較高，需要財(cái)務(wù)人員具備扎實(shí)的理論知識(shí)體系和豐富工作經(jīng)驗(yàn)。為了提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平，管理層應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)機(jī)制，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資金管理工作內(nèi)容制定培訓(xùn)方式，通過線上教育和線下培訓(xùn)的方式，全面增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)。例如，企業(yè)集團(tuán)可以定期組織財(cái)務(wù)人員開展線下培訓(xùn)會(huì)，邀請(qǐng)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員講解資金集中管理工作流程和注意事項(xiàng)，要求財(cái)務(wù)人員在參與培訓(xùn)會(huì)中將重要內(nèi)容記錄下來，積累工作經(jīng)驗(yàn)，這樣在后期開展資金集中管理時(shí)，能夠結(jié)合座談會(huì)上講解的方式方法處理問題，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理質(zhì)量。線上企業(yè)集團(tuán)利用信息技術(shù)，在內(nèi)部網(wǎng)站上引入與企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有關(guān)的教學(xué)視頻，要求財(cái)務(wù)人員在業(yè)余時(shí)間線上觀看學(xué)習(xí)，借助信息技術(shù)記錄每位財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)進(jìn)度，并在月末時(shí)將每位財(cái)務(wù)人員線上學(xué)習(xí)時(shí)長公布到內(nèi)部網(wǎng)站上，力求通過這種方式端正財(cái)務(wù)人員線上學(xué)習(xí)態(tài)度，促使全體財(cái)務(wù)工作人員能夠以積極心態(tài)參與到線上學(xué)習(xí)中來，夯實(shí)自身知識(shí)理論基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容建設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，管理層定期對(duì)財(cái)務(wù)人員工作情況進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研，根據(jù)財(cái)務(wù)人員工作效果評(píng)選優(yōu)秀代表，并對(duì)優(yōu)秀代表進(jìn)行薪資獎(jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)全體財(cái)務(wù)人員工作興趣，使得財(cái)務(wù)人員今后在資金管理中能夠時(shí)刻秉承認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，為增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

（四）提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化程度

目前我國信息技術(shù)快速發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)變革帶來了有利條件。企業(yè)集團(tuán)要想增強(qiáng)資金集中管理質(zhì)量，就要積極將信息技術(shù)應(yīng)用到資金集中管理中來，提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化程度，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資金業(yè)務(wù)步驟、報(bào)銷流程和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)等內(nèi)容，利用信息技術(shù)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理平臺(tái)，將各個(gè)子公司資金交易與企業(yè)集團(tuán)金融交易進(jìn)行互聯(lián)互通，利用數(shù)據(jù)分析掌控子公司資金流動(dòng)情況，這樣可以提升資金預(yù)算水平，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)提前設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)防范措施，加強(qiáng)資金流動(dòng)管理，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可以持續(xù)發(fā)展提供良好的信息技術(shù)支持。

（五）編制資金計(jì)劃

1.編制資金計(jì)劃的基本流程

制定資金計(jì)劃的程序如下：本公司的財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)董事長和CFO制定的商業(yè)經(jīng)營的本意，包含相關(guān)規(guī)劃目標(biāo)；本成員企業(yè)的初步計(jì)劃，內(nèi)容涵蓋的收入和支付預(yù)測(cè)，相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)等，請(qǐng)將其呈交CFO審核，組織提供所需的協(xié)助參與計(jì)劃；財(cái)務(wù)公司和成員公司對(duì)經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行了初步審核，成員企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了修訂和評(píng)價(jià)，把它寄給財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)最終確定了最終的經(jīng)營方案，資金管理部門的資金計(jì)劃，確定關(guān)鍵點(diǎn)的KPI指標(biāo)；在每年年初，資金管理部門對(duì)前一年經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行分析，如實(shí)際實(shí)施與經(jīng)費(fèi)計(jì)劃存在顯著差異，應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的改造方案。

2.資金計(jì)劃的運(yùn)行流程

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司首次確定資金計(jì)劃周期、計(jì)劃、計(jì)劃管理方式等基礎(chǔ)設(shè)施，建立資金計(jì)劃和控制機(jī)制，并根據(jù)公司的資金計(jì)劃，對(duì)成員企業(yè)的支付行為進(jìn)行控制。每次使用的時(shí)候，子公司進(jìn)行投資方案申報(bào)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司定期審批資金計(jì)劃。審核批準(zhǔn)后，在資金結(jié)算環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，并將其所載的交易情況記錄在案。結(jié)合集團(tuán)整體計(jì)劃的管理要求。在集團(tuán)成員企業(yè)匯總?cè)齻€(gè)單位的計(jì)費(fèi)金額后，將年度計(jì)劃、季度計(jì)劃和每月計(jì)劃報(bào)告給集團(tuán)，經(jīng)團(tuán)體審核或批準(zhǔn)，成員企業(yè)按照集團(tuán)的審核結(jié)果修改三級(jí)單位的計(jì)劃或駁回到三級(jí)單位進(jìn)行修改，最后，才能完成計(jì)劃的審核。成員企業(yè)于第一次上報(bào)每周計(jì)劃時(shí)，需要上報(bào)未來四個(gè)星期（或五個(gè)星期）的計(jì)劃，之后每周調(diào)整未來三個(gè)星期的計(jì)劃，并提交第四個(gè)星期的計(jì)劃。成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)審核同意的每月計(jì)劃，將資金流進(jìn)流出方案報(bào)告給財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司根據(jù)成員企業(yè)的資金流入流出計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)測(cè)，并做好準(zhǔn)備。

五、結(jié)束語

綜上所述，這些年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快，推動(dòng)了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。但是目前我國部分企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理中存在部分問題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展造成不利影響。為了促使企業(yè)集團(tuán)能夠在競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，相關(guān)工作人員應(yīng)系統(tǒng)分析企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題，結(jié)合實(shí)際情況制定應(yīng)對(duì)措施，建立健全資金審批管理體制、建立健全資金預(yù)算管理體系、建立健全財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)機(jī)制、提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化程度，通過多種方式優(yōu)化資金集中管理方式，切實(shí)提升企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，使得企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)健康發(fā)展目標(biāo)。