企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本控制策略分析

汪竹和 張紅霞

（中國人民大學(xué)，北京 100872）

隨著互聯(lián)網(wǎng)新形態(tài)經(jīng)濟(jì)一體化帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來了危機(jī)，眾多企業(yè)面臨著新一輪的競爭和挑戰(zhàn)，多變的市場環(huán)境對企業(yè)的生存和發(fā)展都產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響，在這樣的背景下，零售類企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中對于成本的控制必定也會(huì)發(fā)生新的變化和要求。成本控制于零售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中是最核心的競爭力，對于新的市場環(huán)境，企業(yè)需要調(diào)整和改善成本控制的方法以適應(yīng)新的運(yùn)營方式，因此，新一輪的成本控制研究在這個(gè)時(shí)刻顯得尤為重要。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中成本控制的方法

相對成本控制和絕對成本控制。相對成本控制是指企業(yè)節(jié)流、開源雙管齊下，把銷量、成本和收入三者結(jié)合起來進(jìn)行控制，以求達(dá)到增加盈利的目的，而不是單純控制商品的成本，它屬于廣義的成本控制范疇。具體地說，企業(yè)一方面要千方百計(jì)地進(jìn)行日常成本控制，節(jié)約開支，降低成本。另一方面，要通過量本利分析把握成本和業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系，找出成本最低、利潤最高的最佳銷售量，作為企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)，編制銷售計(jì)劃和成本計(jì)劃，以便對成本進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)最高利潤。實(shí)行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時(shí)，企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實(shí)時(shí)實(shí)地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實(shí)現(xiàn)成本控制。相對成本控制還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約。相對成本控制的原則包括以顧客為中心、系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過程、要靠自身的努力降低成本并持續(xù)地降低成本。相對成本控制可以通過改進(jìn)員工培訓(xùn)，樹立成本意識等途徑來達(dá)成。絕對成本控制是指企業(yè)將成本支出控制在一個(gè)絕對的金額中，降低成本支出的絕對額，屬于節(jié)流方面。相對成本控制和絕對成本控制的區(qū)別在于絕對成本控制僅限于完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，而相對以成本最小化為目標(biāo)。絕對成本控制僅限于有成本限額的項(xiàng)目，而相對成本控制不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動(dòng)。絕對成本控制是在執(zhí)行決策過程中努力實(shí)現(xiàn)成本限額，而相對成本控制應(yīng)包括準(zhǔn)確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預(yù)測和決策分析。

預(yù)算控制同時(shí)也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中重要的組成部分。編制并執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算十分必要，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化對一家企業(yè)的費(fèi)用控制來說至關(guān)重要。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是由各個(gè)單項(xiàng)預(yù)算組成的財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系，它以企業(yè)目標(biāo)利潤為財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)經(jīng)營的諸多因素，其中成本和費(fèi)用預(yù)算是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，成本和費(fèi)用預(yù)算與銷售預(yù)算相結(jié)合，決定了企業(yè)的盈利狀況。通常企業(yè)會(huì)在每年第四季度編制下年度預(yù)算，銷售及成本和費(fèi)用預(yù)算都會(huì)在同一時(shí)間進(jìn)行編制，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門都要圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。成本和費(fèi)用預(yù)算需要分解到各部門責(zé)任到人，按月滾動(dòng)預(yù)算任務(wù)，企業(yè)按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施控制和管理，并采取必要的制約手段，把成本控制的戰(zhàn)略融入預(yù)算執(zhí)行的過程中，促進(jìn)企業(yè)形成以預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。預(yù)算控制屬于絕對成本控制的主要方法，但是制定預(yù)算和達(dá)成預(yù)算的過程需要采用相對成本控制法。

推進(jìn)直供制與業(yè)務(wù)外包。直供是指不經(jīng)過中間環(huán)節(jié)而直接供應(yīng)原材料或產(chǎn)品，直供是銷售的一種方式，即工廠將生產(chǎn)的產(chǎn)品直接銷售給企業(yè)終端，不經(jīng)過經(jīng)銷商分銷。選擇這種銷售模式可以減少資源在流通環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，可以更好地滿足市場和零售商的需求，有利于廠商的雙贏。例如蔬菜直供基地，由超市直接和蔬菜基地對接，簽訂采購合同，蔬菜基地將種植出來的蔬菜直接供貨給超市，再由超市銷售給顧客，省略了中間環(huán)節(jié)，蔬菜種植基地能得到比銷售給中間商更高的價(jià)格，而超市可以拿到比中間商提供的更低的價(jià)格，更新鮮的品質(zhì)，這就是雙贏的合作方式。如果所有的商品都能以直供的方式進(jìn)行采購，那對成本的節(jié)約是毋庸置疑的。對于銷售企業(yè)而言，直供制是降低采購成本的有效手段和方法。業(yè)務(wù)外包是外包的一種形式。外包是指企業(yè)將生產(chǎn)或經(jīng)營過程中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)交給其他（專門）企業(yè)完成。作為一種管理策略，業(yè)務(wù)外包是某一企業(yè)（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或技能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是一種企業(yè)引進(jìn)和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)選擇將其主要的資源和人力投入在其主營業(yè)務(wù)上，而將其他的非核心企業(yè)業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。業(yè)務(wù)外包近幾年發(fā)展很快，在世界各地大行其道，跨國企業(yè)也樂此不疲。從本質(zhì)上看，企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機(jī)構(gòu)，這是將自身重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自己獨(dú)特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自己競爭優(yōu)勢，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事，如果企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都親力親為，需要投入大量的人力物力不說，其結(jié)果很有可能達(dá)不到外包的效果，費(fèi)用也花銷甚多。所以，企業(yè)外包已經(jīng)成了企業(yè)創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢的重要管理策略。

二、企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中成本控制的保障措施

成本控制方法的實(shí)現(xiàn)，與相應(yīng)的保障措施是否完備有著密切的關(guān)系，保障措施是確保成本控制方法得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的財(cái)務(wù)成本控制問題中，除了尋求解決問題的方案以外，如何讓這些解決方案得以實(shí)現(xiàn)，也是必須要關(guān)注的問題。

（一）實(shí)施降低財(cái)務(wù)成本運(yùn)營戰(zhàn)略

低成本運(yùn)營需要得到戰(zhàn)略支持。戰(zhàn)略是一種自上而下從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)整體性目標(biāo)的規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略，競爭對手無法復(fù)制或因成本太高無法模仿時(shí)，就形成了企業(yè)的核心競爭力，能夠獲取競爭優(yōu)勢。將成本控制融入戰(zhàn)略是實(shí)行成本控制的關(guān)鍵，只有將成本控制和戰(zhàn)略管理相融合，才能形成自上而下的成本控制系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略方向是成為最低成本運(yùn)營商，零售企業(yè)選擇的戰(zhàn)略成本控制定位是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先即在提供同樣的服務(wù)和產(chǎn)品時(shí)，以低成本作為核心競爭優(yōu)勢。零售企業(yè)運(yùn)營成本控制現(xiàn)階段所存在的問題，無一不是對最低成本運(yùn)營商這一戰(zhàn)略目標(biāo)的阻礙，雖然這些問題體現(xiàn)在不同的運(yùn)營環(huán)節(jié)中，卻對運(yùn)營成本控制同樣有著極大的影響。如何確保這些問題能夠得到解決，首先要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，在戰(zhàn)略規(guī)劃中制定行之有效的規(guī)劃。低成本運(yùn)營專家戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)略層面，為保障運(yùn)營成本控制方案得以實(shí)施而打造的規(guī)劃。低成本運(yùn)營專家是指在企業(yè)中的每一個(gè)部門、每一個(gè)人在自己的領(lǐng)域都是低成本運(yùn)營方面專家，每一個(gè)人都非常清楚在工作中如何確保最低成本運(yùn)營。對于零售企業(yè)來說，商品從采購到消費(fèi)者手中，中間附加了多少費(fèi)用在其上，決定了商品的價(jià)格。而中間的附加的這些費(fèi)用就是企業(yè)所要努力控制到最少的，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)該要為這樣的控制而努力。在戰(zhàn)略層面確定低成本運(yùn)營專家這一舉措，從上至下地貫徹這一戰(zhàn)略措施，形成一種制度，將最低成本運(yùn)營作為對企業(yè)中的每一個(gè)部門、每一個(gè)人的工作方向和結(jié)果要求，即在每一項(xiàng)工作的計(jì)劃方案和操作步驟中都有成本控制一項(xiàng)，在結(jié)果考核中也有成本控制一項(xiàng)。在企業(yè)的項(xiàng)目研發(fā)和推廣，以及每一項(xiàng)工作完成的過程中，將如何最大限度降低成本作為必要的工作目標(biāo)，覆蓋整個(gè)運(yùn)營過程，那么在企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)將成本控制作為一個(gè)必要環(huán)節(jié)，作為要達(dá)成的結(jié)果之一去進(jìn)行運(yùn)作。這樣能保證最大限度地限度地貫徹低成本運(yùn)營的宗旨，確保各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制。因此，低成本運(yùn)營專家戰(zhàn)略是成本控制方法得以實(shí)施的戰(zhàn)略保障措施。

（二）建立數(shù)字化管理評價(jià)體系

零售是一個(gè)對數(shù)據(jù)非常敏感的行業(yè)，超市更甚，交易數(shù)量多、銷售量大、毛利低，成本、利潤都是大量數(shù)據(jù)的集中體現(xiàn)。每一項(xiàng)決策的結(jié)果，每一個(gè)項(xiàng)目的成敗，市場變化帶來的影響，都可以通過數(shù)字反映出來。作為一家超大型的零售企業(yè)，零售企業(yè)向來以精細(xì)化管理著稱，在剛進(jìn)入中國的十多年里，由于市場發(fā)展良好，競爭狀況不突顯，其精細(xì)化管理更多的是體現(xiàn)在流程化和擴(kuò)張上。現(xiàn)在的市場發(fā)生了巨大的變化，競爭異常激烈，企業(yè)的每一項(xiàng)決策和項(xiàng)目都應(yīng)該運(yùn)用數(shù)字化思維來進(jìn)行管理，成本控制亦然。企業(yè)是否需要改進(jìn)成本控制方法，新的成本控制方法是否有效，最終都會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，因此，建立數(shù)字化管理的評判體系是成本控制方法得以實(shí)行的基礎(chǔ)保障措施。作為成本控制方法的基礎(chǔ)保障措施，數(shù)字化管理是低成本運(yùn)營專家戰(zhàn)略的延伸和評判標(biāo)準(zhǔn)，建立數(shù)字化管理的成本控制評價(jià)體系可以對成本控制方法是否需要實(shí)行及實(shí)行的成效進(jìn)行評價(jià)。首先，預(yù)算管理就是最明顯的數(shù)字化管理，通過制定預(yù)算、達(dá)成預(yù)算使企業(yè)達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。需要關(guān)注的是，數(shù)字化管理最根本的核心是客觀，收集現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，再做出判斷和處理，運(yùn)用相對成本控制法制訂預(yù)算是需要以數(shù)字化管理為基礎(chǔ)的，沒有數(shù)據(jù)于收集和判斷，就無法運(yùn)用相對成本控制法制訂出準(zhǔn)確的預(yù)算。其次，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和升級的過程中，嵌入數(shù)字化管理的模式，不管是對新型業(yè)態(tài)的研發(fā)推廣還是對現(xiàn)有門店的升級改造，先收集現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，再用加入成本控制方法實(shí)施的方案進(jìn)行對比，這樣就能對是否需要實(shí)施成本控制方法有一個(gè)判斷。門店的升級改造同樣需要數(shù)字化的管理，結(jié)合現(xiàn)有狀況對銷售的影響，將投入多少成本進(jìn)行改造升級進(jìn)行數(shù)字化管理，改造升級完成以后可以帶來多少回報(bào)也進(jìn)行數(shù)字化管理，兩相對比以確定是否需要改造，這樣可以避免成本投入的浪費(fèi)。同樣在改造實(shí)施的過程中也需要運(yùn)用數(shù)字化管理體系對成本控制措施的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行評判。最后，無論是項(xiàng)目的推廣實(shí)施，還是業(yè)務(wù)的各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，運(yùn)用數(shù)字化管理體系進(jìn)行追蹤和評價(jià)，一旦出現(xiàn)問題，必然在相關(guān)數(shù)據(jù)上有所體現(xiàn)，企業(yè)各個(gè)部門不能對這些數(shù)據(jù)的變化視而不見，應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)處理，這樣才能保證企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢運(yùn)營，提升效能，將附加在商品上的費(fèi)用降到最低。

（三）推動(dòng)科技應(yīng)用水平提升

科技是第一生產(chǎn)力，隨著科技的進(jìn)步與創(chuàng)新，科技已經(jīng)深入到各行各業(yè)中，并帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益?？萍继嵘梢酝七M(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展，增加企業(yè)的有效利用率，減少資源成本，減少閑置多余資源浪費(fèi)。在零售企業(yè)，技術(shù)同樣正在改變業(yè)務(wù)運(yùn)營的方式，比如自助收銀，顧客在超市選購好商品，可以選擇不同的方式自助結(jié)賬，使購物更加便利，同時(shí)也節(jié)省了收銀所需要的人手，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“低成本，高效率”，科技是成本控制實(shí)施的技術(shù)保障。在今天這個(gè)企業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，哪怕是最傳統(tǒng)的零售企業(yè)之間，科技的進(jìn)步和創(chuàng)新也是不可忽視的競爭力。零售企業(yè)擁有自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，曾經(jīng)在科技上遙遙領(lǐng)先，二十年過去了，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)正在向快速發(fā)展的零售行業(yè)滲透，全國零售企業(yè)快速步入智慧零售時(shí)代，如今的零售企業(yè)在科技上已經(jīng)不再獨(dú)占鰲頭。在線上業(yè)務(wù)與線下門店相結(jié)合的時(shí)代，零售企業(yè)的撿貨系統(tǒng)無法與盒馬相比，導(dǎo)致?lián)熵浶蔬h(yuǎn)遠(yuǎn)低于對方，撿貨效率低意味著同樣的單量需要投入更多的時(shí)間和人力成本，而現(xiàn)在零售企業(yè)所面臨的一個(gè)重要的問題就是銷售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算的匹配問題，科技水平跟不上，效能無法提升，線上業(yè)務(wù)的銷售預(yù)算無法使用現(xiàn)有費(fèi)用預(yù)算達(dá)成。如前文提到的，企業(yè)的預(yù)算不合理，以現(xiàn)有的工作方式無法達(dá)成費(fèi)用預(yù)算的減少，要實(shí)現(xiàn)合理的預(yù)算控制，除了制訂預(yù)算的方法以外，通過提升科技水平，改進(jìn)現(xiàn)有工作方式，提升效能就可達(dá)到縮減費(fèi)用預(yù)算的結(jié)果。零售企業(yè)研發(fā)出了自己的平臺，系統(tǒng)智能化和后臺運(yùn)行時(shí)效性與京東相比還很滯后，需要投入大量的時(shí)間和人力去處理因?yàn)橄到y(tǒng)原因所帶來的顧客投訴，門店需要花費(fèi)大量的時(shí)間去找到相應(yīng)的職能部門尋求解決的方法，通過科技研發(fā)提升系統(tǒng)功能，能減少部門之間的溝通成本，提升門店業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。作為老牌零售企業(yè)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，無論是新型業(yè)態(tài)的研發(fā)還是線上業(yè)務(wù)的拓展，科技都是不可或缺的關(guān)鍵，如果科技能夠提升到相應(yīng)的水平，線上新業(yè)務(wù)的預(yù)算就可以達(dá)成；新型業(yè)態(tài)的研發(fā)成功率更高：因?yàn)榧夹g(shù)原因?qū)е碌膯栴}越來越少，不再需要花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行溝通。企業(yè)需要打造出相應(yīng)的企業(yè)文化和培訓(xùn)體系。零售行業(yè)正在發(fā)生變化，很多傳統(tǒng)的崗位會(huì)消失，同時(shí)，又會(huì)有新的崗位出現(xiàn)。對比兩年前，零售企業(yè)中現(xiàn)有的人員數(shù)量都有了較大幅度的下降，如何讓現(xiàn)有的人員適應(yīng)新的工作方式和環(huán)境，更好地提升效率，是企業(yè)需要關(guān)注的。對于人員的賦能，主要從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是思維方式的轉(zhuǎn)變，二是技能的提升。

三、結(jié)束語

本研究通過對零售企業(yè)運(yùn)營成本控制的研究，可以給國內(nèi)零售企業(yè)以及其他相關(guān)企業(yè)帶來一定的管理啟示，在運(yùn)營成本控制的過程中，越來越多的零售企業(yè)在大多數(shù)商品的品牌和品類上拿到的采跑成本已經(jīng)大同小異，而物流成本需要前期大量的投入。除了采購、物流等比較集中的成本以外，還有很多方面可以通過對成本的關(guān)注和控制來提升利潤，為國內(nèi)零售企業(yè)的運(yùn)營成本控制提供了新的思路。由于零售企業(yè)的業(yè)態(tài)繁多，連鎖大型超市僅僅只是其中一種比較有代表性的業(yè)態(tài)。就大型連鎖超市而言，其所涉及的運(yùn)營環(huán)節(jié)繁雜，細(xì)節(jié)多如牛毛，本文只能基于對零售企業(yè)考察走訪的結(jié)果和查閱的資料，進(jìn)行分析和評價(jià)，其客觀性和準(zhǔn)確性直接影響本文的研究成果。隨著經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，市場變化帶來的影響使得傳統(tǒng)零售企業(yè)不單是在經(jīng)營方式和經(jīng)營渠道上要有革新，在運(yùn)營成本控制中也要隨之產(chǎn)生新的變化，才能在多變復(fù)雜的市場環(huán)境中為企業(yè)的生存和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。本文僅站在運(yùn)營管理的角度對運(yùn)營成本控制的幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，零售企業(yè)的運(yùn)營成本控制還有很多環(huán)節(jié)值得關(guān)注和研究。對零售企業(yè)運(yùn)營成本控制其他環(huán)節(jié)進(jìn)一步的研究分析，也是筆者未來思考和探索的方向。