連鎖商超新零售轉(zhuǎn)型與全渠道融合發(fā)展研究
——基于永輝超市的縱向單案例研究

姜紫薇

（衢州職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，浙江 衢州 324000）

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的騰飛，“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”連年發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)實(shí)體連鎖商超受電子商務(wù)平臺的擠壓，市場份額衰減。為了讓先進(jìn)的信息技術(shù)為實(shí)體零售賦能，實(shí)體零售企業(yè)必須補(bǔ)齊短板，提高信息化水平，增強(qiáng)商品、服務(wù)、業(yè)態(tài)等大堆需求變化的適應(yīng)性與靈活性，進(jìn)一步提高流通速率與服務(wù)水平，積極開展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局。然而，許多企業(yè)思維守舊，在數(shù)字化領(lǐng)域又缺乏經(jīng)驗(yàn)，加之轉(zhuǎn)型過程中的不確定性，眾多企業(yè)仍持觀望與試探態(tài)度。因此，傳統(tǒng)連鎖商超如何運(yùn)用新技術(shù)、新方法，搭建新平臺，提升自身構(gòu)建全渠道場景的能力就成為了亟待解決的問題。

本文旨在通過對永輝超市案例進(jìn)行深入分析，為傳統(tǒng)連鎖商超企業(yè)提供可供參考與借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、文獻(xiàn)綜述

1.新零售概念及發(fā)展

根據(jù)馬云對于“新零售”理念的闡釋，新零售需要線上、線下與物流的有機(jī)結(jié)合。此后，商界與學(xué)界對這一理論的內(nèi)涵都進(jìn)行了廣泛探討。

阿里巴巴張勇將其定義為四個重構(gòu)，即供應(yīng)鏈、銷售全通路的重構(gòu)，品牌營銷與用戶連接的重構(gòu)，以及線上線下商業(yè)生態(tài)的打通和重構(gòu)。蘇寧孫為民進(jìn)一步提出了“智慧零售”的概念，并指出實(shí)現(xiàn)智慧零售，應(yīng)從智慧采購、智慧銷售、智慧服務(wù)、智慧渠道、智慧業(yè)態(tài)這五大方面發(fā)力?？梢姡探鐚Α靶铝闶邸钡慕庾x更聚焦于其具體的實(shí)現(xiàn)方式。

學(xué)界理論研究方面，趙樹梅認(rèn)為新零售是在線上線下聯(lián)動、供應(yīng)鏈物流方案升級重構(gòu)的基礎(chǔ)上，超越全渠道、打破所有邊界的一種全新零售業(yè)態(tài)。這種新業(yè)態(tài)以用戶為核心，主要模式有渠道資源整合、消費(fèi)場景化與全渠道產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的構(gòu)建[1]。

2.傳統(tǒng)連鎖商超的轉(zhuǎn)型升級路徑

為了應(yīng)對電商平臺發(fā)展帶來的盈利規(guī)?？s水，許多傳統(tǒng)連鎖商超企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期選擇了發(fā)展O2O（Online to Offline）模式，即從線上到線下。這種模式讓他們參與到了線上市場的競爭中，但轉(zhuǎn)型思路不清晰，線上平臺與純電商模式趨同化，線上線下各自為政，無法達(dá)成高效協(xié)同，數(shù)據(jù)共享完全脫節(jié)等問題也日漸顯露[2]。

隨著轉(zhuǎn)型的進(jìn)階，連鎖商超實(shí)體逐漸認(rèn)識到轉(zhuǎn)型并非“網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體”的簡單疊加，而是零售商、服務(wù)商、制造商等的數(shù)據(jù)共融共享，并為消費(fèi)者打造更好的購物體驗(yàn)[3]。陳曦指出傳統(tǒng)連鎖商超新零售轉(zhuǎn)型的核心是打通全渠道場景，對人、貨、場三要素進(jìn)行重構(gòu)，挖掘消費(fèi)者潛在價值，著力提高顧客留存率與復(fù)購率[4]。

劉文綱等學(xué)者則認(rèn)為實(shí)體零售進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型有三大方式，即與網(wǎng)絡(luò)零售相互補(bǔ)充、相互獨(dú)立與相互融合。傳統(tǒng)零售商在轉(zhuǎn)型時應(yīng)在充分研判原有零售業(yè)態(tài)、相關(guān)資源條件、市場需求變化趨勢等多方因素的基礎(chǔ)上，選擇最適合自己的轉(zhuǎn)型方式，而不是一味追求最高程度的融合[5]。

二、研究設(shè)計(jì)

1.研究方法

綜合前人研究與本文研究問題，選擇縱向單案例的研究方法原因如下：

本文的研究問題可拆解為：傳統(tǒng)連鎖商超如何進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型，其全渠道融合發(fā)展的過程是怎樣的？這種典型的“如何+為什么”型的問題，適合采用案例研究法[6]。

連鎖商超的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，對同一企業(yè)在不同時期的轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行分析，可以形成新零售轉(zhuǎn)型發(fā)展過程的完整證據(jù)鏈，能夠提升研究的內(nèi)部效度[7]。

永輝超市作為傳統(tǒng)商超新零售轉(zhuǎn)型的先行者與代表企業(yè)，采用案例研究可以更好地從它的轉(zhuǎn)型歷程中提煉歸納、總結(jié)規(guī)律，為行業(yè)內(nèi)的其他連鎖商超企業(yè)提供借鑒。

2.案例選擇

典型性。自2001年成立于福建省福州市，永輝超市僅僅用20余年就從中小型區(qū)域商超品牌發(fā)展成為如今的零售龍頭企業(yè)，這離不開其一直以來的創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型變革，它的成功具有極強(qiáng)的代表性。

普適性。盡管傳統(tǒng)連鎖商超的新零售轉(zhuǎn)型路徑需要根據(jù)自身實(shí)際情況“具體問題、具體分析”，無定規(guī)可循，但永輝超市作為零售行業(yè)巨頭，其每一階段實(shí)施的轉(zhuǎn)型方案都有顯著的變化與特點(diǎn)。這些異同點(diǎn)有利于揭示普適性的發(fā)展規(guī)律，提升研究成果的可借鑒性。

數(shù)據(jù)充分性。永輝超市是一家上市企業(yè)，公開的財務(wù)信息充足，相關(guān)二手?jǐn)?shù)據(jù)也易于獲取。

綜上，永輝超市適合作為本文的案例研究對象。

3.案例數(shù)據(jù)采集與處理

在對當(dāng)?shù)赜垒x門店經(jīng)理與電商部負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談后，發(fā)現(xiàn)他們對于商超新零售轉(zhuǎn)型的概念并不了解，對企業(yè)戰(zhàn)略方向與轉(zhuǎn)型成效也沒有系統(tǒng)性的認(rèn)知，通過訪談方式獲取的一手資料并不具備很高的參考性。與此同時，二手資料豐富，在互聯(lián)網(wǎng)信息高度發(fā)達(dá)的當(dāng)下，二手資料數(shù)據(jù)是質(zhì)性研究的重要數(shù)據(jù)來源。這些資料具備一手資料的實(shí)效性與豐富性。因此，本研究將主要采用二手資料進(jìn)行分析。

在運(yùn)用百度搜索引擎對相關(guān)關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索后，作者對海量搜索結(jié)果按以下原則進(jìn)行了篩選：一是資料去重，僅選用源頭報道或采訪素材，并標(biāo)明出處。二是去掉與研究內(nèi)容不相關(guān)的結(jié)果。三是對資料出處進(jìn)行核實(shí)，去除無署名文章。四是權(quán)威性審查，選取具有權(quán)威的媒體采訪與報道資料。五是去除字?jǐn)?shù)少于800的文本資料。經(jīng)過以上五步篩選，共有20個條目符合要求，得出約71000字的研究資料。資料包含雜志媒體訪談19篇，企業(yè)家演講1篇。其中除永輝超市副總裁翁海峰的訪談記錄外，其余資料時間均為2014年后。

表1 研究材料情況

三、永輝超市新零售轉(zhuǎn)型的階段劃分

第一階段（2014年～2016年）：自2014年起，永輝增設(shè)bravo綠標(biāo)店、Fmart，對實(shí)體門店進(jìn)行改造升級。同時，永輝微店的推出也標(biāo)志著永輝超市正式開始從線下往線上走。2015年，京東的入股也讓永輝線上布局如虎添翼，O2O推進(jìn)迅速。

第二階段（2017年～2019年）：2017年，騰訊為對標(biāo)阿里巴巴的盒馬鮮生，也投資了永輝。伴隨著資本市場對新零售概念的熱捧，永輝推出的超級物種一炮而紅，采用“零售+餐飲”模式是新零售發(fā)展史上一次寶貴的嘗試，但由于兩種業(yè)態(tài)邏輯相悖，連年虧損，因此很快被擯棄。2018年永輝財報顯示，到家業(yè)務(wù)覆蓋范圍增多，與競爭對手相比線下優(yōu)勢突出，線上略顯不足。2019年，大科技部成立，永輝立志要做“賺錢的到家模式”。2019年，mini店成為永輝重點(diǎn)推進(jìn)的業(yè)態(tài)。

表2 轉(zhuǎn)型階段劃分及依據(jù)

第三階段（2020年至今）：新冠疫情防控常態(tài)化影響下，“大店+小店”“到店+到家”業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，持續(xù)激活供應(yīng)鏈下沉，全渠道營運(yùn)營銷平臺不斷完善，新零售進(jìn)程推進(jìn)卓有成效。

四、永輝超市新零售轉(zhuǎn)型的競爭環(huán)境

運(yùn)用SWOT分析法，對永輝超市進(jìn)行競爭環(huán)境分析情況如下：

1.永輝新零售轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢（Strengths）

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)：永輝積極擁抱新零售，創(chuàng)新意識強(qiáng)，很早就認(rèn)識到了線上線下融合發(fā)展是零售企業(yè)未來的發(fā)展方向，確立了一個中心四個轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，即以顧客思維為重心，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、實(shí)體店轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型都必須服務(wù)于消費(fèi)者。

（2）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)強(qiáng)：數(shù)字化、智能化是新零售轉(zhuǎn)型的必由之路，而要完成門店的數(shù)字化改造，需要強(qiáng)大的資金支持。永輝CEO李松峰在接受專訪時表示科技零售和數(shù)字化的轉(zhuǎn)型需要規(guī)?；Y源的持續(xù)性投入。永輝在發(fā)展過程中積累的可觀利潤，加之上市后香港怡和集團(tuán)、京東、騰訊等企業(yè)的入股都助推著永輝的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（3）物業(yè)資源豐：在“線上往線下走”的當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新業(yè)態(tài)擴(kuò)張使租金飆得很高，而永輝已經(jīng)開設(shè)和儲備開設(shè)的店比競爭者更多，因此在“地網(wǎng)”布局上占據(jù)了優(yōu)勢。

（4）生鮮供應(yīng)鏈壁壘：零售業(yè)內(nèi)將生鮮視作畏途，而永輝超市則迎難而上，將生鮮供應(yīng)鏈打造成核心競爭力，長期聚焦高頻、高損耗的生鮮業(yè)務(wù)，讓永輝構(gòu)筑了在這一領(lǐng)域的強(qiáng)壁壘優(yōu)勢。

2.永輝新零售轉(zhuǎn)型的劣勢（Weaknesses）

（1）生鮮品類的不確定性：永輝主營的生鮮農(nóng)產(chǎn)品有很強(qiáng)的季節(jié)性，不確定性高，在線上銷售線下配送方面存在阻礙。

（2）電商人才匱乏：永輝超市缺乏具備互聯(lián)網(wǎng)思維、熟悉電子商務(wù)運(yùn)營的專業(yè)技能人才。

（3）新技術(shù)薄弱：永輝在線上、大數(shù)據(jù)、科技的運(yùn)用方面存在短板。

3.永輝新零售轉(zhuǎn)型的機(jī)會（Opportunities）

（1）牛奶國際入股彌補(bǔ)了進(jìn)口食品的短板：隨著國民生活水平的提升，人們對進(jìn)口食品的需求也不斷上升。背靠牛奶國際，永輝在進(jìn)口食品上的短板得以彌補(bǔ)。

（2）京東與永輝的供應(yīng)鏈物流合作：永輝與京東共同探索O2O業(yè)務(wù)縱深發(fā)展模式，依托于京東生鮮的全球供應(yīng)鏈及強(qiáng)大物流體系，永輝或?qū)?shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延長及轉(zhuǎn)型升級。

（3）騰訊為永輝的數(shù)字化線上引流賦能：騰訊入股永輝后，為其提供了大量的流量扶持及數(shù)字驅(qū)動指導(dǎo)。騰訊從選品、開倉、獲客、用戶畫像繪制與分析等多個方面為永輝提供了系統(tǒng)高效的解決方案。

（4）疫情促使到家服務(wù)發(fā)展良好：盡管2020年年初，新冠疫情暴發(fā)，但永輝門店基本上保證了正常營業(yè)，物流及供應(yīng)鏈也能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但“?！迸c“機(jī)”并存。在此期間，到家業(yè)務(wù)受到了消費(fèi)者們的青睞，彌補(bǔ)了門店客流下降的損失。

（5）B2B企業(yè)級客戶市場廣闊：永輝正在積極拓展B2B生意，發(fā)展以大宗商品采購為主的團(tuán)購業(yè)務(wù)，爭取與政府企事業(yè)單位食堂達(dá)成合作。

4.永輝新零售轉(zhuǎn)型的威脅（Threats）

（1）互聯(lián)網(wǎng)巨頭用生鮮產(chǎn)品打市場，低價競爭：越來越多的互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局生鮮，市場競爭愈發(fā)激烈，“燒錢式”的競爭方式會破壞行業(yè)生態(tài)，對永輝的發(fā)展造成威脅。

（2）持續(xù)獲取線上流量困難：流量為王的時代，線上的流量幾乎枯竭，從線上獲取流量的費(fèi)用也越來越高昂，永輝從線下走向線上，要獲取持續(xù)而穩(wěn)定的流量非常困難。

五、永輝超市新零售轉(zhuǎn)型的途徑

根據(jù)文本分析可知，永輝超市的轉(zhuǎn)型路徑基本與大多數(shù)傳統(tǒng)商超企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑統(tǒng)一，由線上線下各自為政，逐步發(fā)展為互補(bǔ)，并最終走向全渠道融合并進(jìn)。永輝主要從實(shí)體店轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、全渠道融合轉(zhuǎn)型四個方面進(jìn)行。

1.實(shí)體店轉(zhuǎn)型

實(shí)體店的轉(zhuǎn)型主要可以分為業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、門店數(shù)字化與體驗(yàn)優(yōu)化轉(zhuǎn)型。

（1）業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型即永輝的實(shí)體店轉(zhuǎn)型是以穩(wěn)健發(fā)展為基調(diào)，將主業(yè)Bravo超市業(yè)態(tài)作為核心，在擴(kuò)張的同時探索小型社區(qū)業(yè)態(tài)。因此，永輝的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在業(yè)態(tài)的多樣化。

（2）門店數(shù)字化即使用數(shù)字化手段，提升門店人效與坪效。例如，在啟用永輝管理平臺ERP系統(tǒng)后，永輝正在逐步與上游供應(yīng)商的后臺進(jìn)行無縫連接，實(shí)現(xiàn)智能補(bǔ)貨，這套系統(tǒng)能將永輝的存貨周短時間縮短到業(yè)內(nèi)平均的1/3。

（3）體驗(yàn)優(yōu)化即永輝更加關(guān)注用戶需求，對門店進(jìn)行升級改造，優(yōu)化消費(fèi)者到店體驗(yàn)。例如，永輝在收銀線上布局了大量的自助收銀機(jī)，增設(shè)了移動刷臉支付系統(tǒng)，大大減少了顧客支付等待的時間。

2.供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型

供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是永輝新零售轉(zhuǎn)型的一個重要環(huán)節(jié)，也是mini等業(yè)態(tài)健康發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，更是為消費(fèi)者提供好商品的核心保障。永輝探索的是全球化、廉潔而高效的供應(yīng)鏈新模式。在供應(yīng)鏈層面，永輝推動數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)商評估與整合，深化了全球購、產(chǎn)地直采和OEM商品的銷售提升。地方特色、自有品牌、全球商品的加入適應(yīng)了人民增長的物質(zhì)需求。

3.組織轉(zhuǎn)型

永輝存在組織僵化、層次太多、缺乏創(chuàng)新等大企業(yè)病，新零售背景下，其各業(yè)務(wù)模塊都有不同的商業(yè)模式，原有的組織架構(gòu)無法完成高效聯(lián)動，需要更加柔性、簡化的組織架構(gòu)。因此，在組織轉(zhuǎn)型方面，永輝正在積極邁向扁平化、年輕化和靈活化。例如，永輝的省區(qū)制度落地后，總部放權(quán)，各省區(qū)從下屬單位轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)經(jīng)營單位，擁有了更大的自主權(quán)和主動權(quán)，組織效率得到大幅提升。

4.互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

在發(fā)展初期，企業(yè)轉(zhuǎn)型思路不清晰，對自身基礎(chǔ)條件認(rèn)識不到位，容易陷入“盲目電商化”的誤區(qū)，將新零售轉(zhuǎn)型簡單理解為“傳統(tǒng)門店+線上門店”。

2013年5月，永輝推出PC端生鮮電商平臺“半邊天”，但僅百日就宣告下線。初次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型嘗試失敗后，2014年試運(yùn)行的“永輝微店”APP也因效益不佳在永輝入駐京東到家后終止。但與京東的合作中，永輝所期待的線上京東商城引流線下實(shí)體店、倉儲配送與供應(yīng)鏈整合等效益并未實(shí)現(xiàn)。

5.全渠道融合轉(zhuǎn)型

2017年，“超級物種”的推出是永輝在全渠道融合轉(zhuǎn)型上的第一次嘗試。在自身資源、人才不足的情況下，騰訊的入股為永輝發(fā)展全渠道提供了巨大的流量扶持和數(shù)據(jù)驅(qū)動指導(dǎo)，大力推進(jìn)了永輝的全渠道融合。例如永輝與騰訊在社群運(yùn)營方面的合作，從1.0版本的拉人進(jìn)群，到2.0版本的VIP用戶運(yùn)營再到3.0版本的VIP用戶興趣分層，縮小了運(yùn)營人數(shù)，聚焦了興趣點(diǎn)，降低了銷售成本，提升了社群消費(fèi)的轉(zhuǎn)化率。

目前，永輝已基本明確線上線下全渠道融合的總思路，即在堅(jiān)守線下生鮮超市民生超市主業(yè)的同時與線上到家業(yè)態(tài)融合發(fā)展。永輝CEO李松峰指出“永輝將始終以生鮮為基礎(chǔ)，做好‘科技+零售’，走向以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售”。

六、研究結(jié)論與未來展望

1.研究結(jié)論

本文以連鎖商超巨頭永輝為例進(jìn)行縱向單案例研究，通過分析永輝新零售轉(zhuǎn)型的歷程總結(jié)了其各個階段成敗的原因，明晰了其新零售轉(zhuǎn)型的途徑。從自身求變，到與電商企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，永輝新零售轉(zhuǎn)型之路的關(guān)鍵在于商業(yè)數(shù)智化、內(nèi)外部資源有效整合以及全渠道融合發(fā)展。

傳統(tǒng)連鎖商超企業(yè)在進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型時，應(yīng)首先明確自身競爭的核心優(yōu)勢，利用這一核心優(yōu)勢構(gòu)筑競爭壁壘，進(jìn)而以顧客需求為指導(dǎo)，通過線下門店改造升級、供應(yīng)鏈優(yōu)化、組織轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)端運(yùn)營以及全渠道深度融合聯(lián)動，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，企業(yè)應(yīng)制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，積極關(guān)注前沿科技發(fā)展，敢于創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場中，連鎖商超應(yīng)根據(jù)國內(nèi)外局勢與環(huán)境變化及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，抓住時機(jī)，化解危機(jī)，在轉(zhuǎn)型過程中不斷提升企業(yè)競爭力與盈利能力。

2.研究局限與未來展望

本文以永輝超市為例，分析了其進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的歷程，為傳統(tǒng)連鎖商超探索新零售轉(zhuǎn)型提供了可參考的路徑，但仍存在一些不足：

（1）單案例研究的局限性：由于本文僅以永輝超市為例，研究情境不夠完善，因此普適性有待進(jìn)一步驗(yàn)證。

（2）一手?jǐn)?shù)據(jù)缺乏：受到資源條件等的限制，本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行研究，與被研究企業(yè)的合作有待加強(qiáng)，數(shù)據(jù)存在一定的滯后性。