管理會計在公司成本費用管控中的應用問題及改善策略

陳敏

摘要：在如今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，公司為增強其產品和服務在市場中的競爭力，降低公司的運營風險，需要充分運用管理會計的思維和方法，對成本費用進行科學分析，將成本費用管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、生產經營特點和目標相結合，充分權衡成本費用管理為公司帶來的收益和付出的成本，并將成本費用管理植入業(yè)務管理的各領域、各層次和各環(huán)節(jié)，同時還要重點關注對公司成本費用有著重大影響的項目，只有這樣才能實現公司降本增效目的，增加公司利潤額，使公司能在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并不斷向前發(fā)展。

關鍵詞：管理會計;成本費用;成本費用管控

面對越發(fā)激烈的市場競爭，公司要想生存下去，就需要對業(yè)務的成本費用支出進行縮減，并且反思之前運營管理是否存在過于粗放的問題。這就需要公司從傳統(tǒng)的成本費用管理中跳出來，運用管理會計的思維來對成本費用進行管理，從而達到控制成本費用、提高效率、增加效益的目的。

一、成本費用管控概述

在傳統(tǒng)的公司費用管控方面，主要是使用預算制、審批制來進行控制，更多是“就數據論數據”的處理模式，而沒有通過數據透視出底層的業(yè)務邏輯。我們更習慣于將費用管理的視角聚焦在某個問題之上，而往往忽略了在企業(yè)整條運營鏈上，任何一個點出的問題，往往都是同時存在廣度和深度的協同效應影響。而管理會計則能通過數據來透視底層的業(yè)務邏輯，從整個價值鏈的角度分析公司運營過程中發(fā)生的成本費用。

成本費用管控是現代公司應該面臨的財務管理核心內容，也是價值管理的分水嶺。公司運用管理會計在成本費用管控中要做好事前、事中和事后的成本費用管理。同時，管理會計在成本費用管控中的內容不僅應該管控利潤表中的制造成本、銷售費用、管理費用和財務費用這些顯現成本，還應該管控機會成本、文化成本、磨合成本、沉沒成本、戰(zhàn)略成本、控制成本、戰(zhàn)術成本和離職成本這些隱性成本。顯現成本可以通過預算制來進行有效的管理，而隱性成本在一定時間段內不一定會顯現出來，但會在某一個時間，以某種方式體現出來，是最需要管理會計去關注的成本。

第一，在傳統(tǒng)的費用管控中，公司重局部成本費用的降低，輕全局價值管理。而管理會計的費用管控則是從生產運營角度，將成本費用的管理貫穿于整個價值鏈上，通過對整個價值鏈成本的分析，使增值業(yè)務的成本費用有效降低，非增值業(yè)務的成本費用要加以控制，盡量使其不發(fā)生。

第二，在傳統(tǒng)的費用管控中，公司重成本費用核算，輕成本費用管理。目前財務部主要的工作也是核算，而很少關注成本費用數據背后產生差異。而管理會計則是積極地和生產部門、銷售部門進行溝通，去主動尋找原因，通過對找到的原因進行分析，解決費用管理中出現的問題，使成本費用降低，進而達到降本增效的作用。

第三，在傳統(tǒng)的費用管控中，公司重短期成本，輕長期成本。管理會計的費用管控中則是既重短期成本管控，也重長期成本管控。長期成本的管理能更準確地確定公司長期業(yè)績的決策、行動的方案和盈利規(guī)劃。

第四，在傳統(tǒng)的費用管控中，公司重制造成本，輕期間費用。制造成本即生產成本，其和產品定價直接相關。而期間費用是非制造成本，公司一般不會將其與產品定價聯系在一起。管理會計中的費用管控，既重視制造費用管理，也重視期間費用管理。制造費用會對產品的定價產生影響，進而影響公司的毛利，而公司期間費用，重點影響公司的營業(yè)利潤，進而影響公司的整體盈利能力，公司更要加強對期間費用的關注。

第五，在傳統(tǒng)的費用管控中，公司重顯現成本，輕隱性成本。管理會計中的費用管控，同時考慮顯現成本和隱性成本。隱性成本雖然在短期不會對公司的收益造成影響，但對公司的戰(zhàn)略發(fā)展卻會產生持續(xù)不斷的影響，公司要對其重點關注。

二、管理會計在成本費用管控中的實施思路

（一）對上期成本數據進行分析，總結得失

年度結束后，應及時運用管理會計的方法對上一年度的成本費用數據進行仔細分析總結，既要總結結果，也要總結過程。例如，公司在成本費用管理中因權限手冊在報銷中的局限性，部門經理的審批權限是5000元，為了不超過部門經理的審批權限，將費用報銷進行發(fā)票的拆分，這個結果在報銷數據中不會被顯現出來，而在實施過程中卻會顯現出來。通過過程發(fā)現這一問題后，完善方法為禁止化整為零，發(fā)現后將進行相應的處罰。

面對在成本費用管理中因相關制度的不足之處導致出現的問題，公司應對其相關制度及時進行修正，使上一年度出現的這些問題，通過修訂后的制度，在下一年度不再發(fā)生。同時，在修正過程中還要充分考慮實施過程中的效率原則，使得制度的實施不會影響項目實施的工作效率。

（二）設計并建立適應公司發(fā)展需要的管理控制系統(tǒng)

目前，公司在建立管理控制系統(tǒng)時，由于受到財務會計思維的影響，不注意責任中心的劃分;業(yè)績指標制定單一;不區(qū)分可控成本和不可控成本;不建立有關的監(jiān)控和報告機制;不考慮成本費用和收益的關系，即收益大于成本費用。因此公司在設計并建立管理控制系統(tǒng)時：第一，設計和建立者要根據各部門承擔的財務責任來劃分其是屬于成本中心、利潤中心還是投資中心。第二，業(yè)績指標要多元化，既有財務指標，又有非財務指標。且業(yè)績指標能夠反映關鍵行動和作業(yè);能平衡公司的長期和短期收益;指標基本客觀且方便計量;容易被廣大員工理解;能用來對管理者和員工進行評估和獎勵。第三，正確區(qū)分可控成本和不可控成本。可控成本是可以受管理者影響和控制的成本;不可控成本是任何在特定的時間范圍內管理者都不能影響和控制的成本。第四，建立監(jiān)控和報告機制，能更好的對公司出現的情況進行分析和反饋，進而使管理者看到問題并解決問題。第五，設計和建立者要根據公司的需求來權衡不同的選擇方案的成本費用和收益，因為沒有一個系統(tǒng)是完美無缺的，但是如果一個系統(tǒng)，在合理的成本費用基礎上能提高公司的經營決策水平，給公司帶來利潤的最大化，它就優(yōu)于其他系統(tǒng)，是適應公司需要的系統(tǒng)。

（三）預算編制，部分費用科目通過二級報表預算跟蹤管控

在目前的公司預算編制中，突出的問題就是某些費用科目只是一個數字，沒有具體的明細表格，從而讓預算審核和評價人員難以提出意見和作出評價。因此在預算編制中，我們首先需對編制二級報表的費用項目進行規(guī)定，具體包括人員成本、車輛使用費、辦公費、差旅費和業(yè)務招待費等。例如，人工成本通過編制的二級報表，我們能夠看出招聘的策略有沒有問題、人員采用有沒有問題、人員報價和結構是否科學、人員的晉升路徑是否科學等。其次，我們需要知道二級報表，其實就是費用科目的具體計算過程的表述。通過編制二級報表，費用形成的過程和結果都能看到，同時要知道我們做預算的目的，還是為了整體提高公司運營的健康度，健康度是一個廣義范疇，包括預算各個主體，對預算的理解，以及對各個預算主體得到的資源該怎樣去計算，通過二級報表數據都能反映出一些問題，公司根據反映出來的問題，可以加強對這些成本費用的有效管理，從而達到降本增效的目的。

（四）站在運營鏈的整體高度上管控成本費用

公司對成本費用的管控，往往習慣把視角聚焦在某個問題上，而不是從整個運營鏈上去看問題，但管理會計則是從整個價值鏈的角度分析公司運營過程中發(fā)生的成本費用。

在公司運營鏈的分析中，需要公司管理者對四個方面的內容進行關注，即戰(zhàn)略的定位正確、戰(zhàn)術打法的采用恰當、運營的效率與效益的關系和貫穿生命周期的控制。公司關注這些內容的目的是更好的找到公司成本費用的控制點，抓住控制點來降本增效。同時，公司需要將效率原則和風險規(guī)避原則融入關注的四個方面的內容中，這樣才能更好的對公司費用進行有效的管控。而在運營鏈中關注的四個方面內容中“貫穿生命周期的控制”是公司管理者在實際操作中需要重點關注的。因為如果在成本控制中不考慮產品研發(fā)、產品設計、產品銷售和收回服務成本，而是只考慮產品制造成本，有可能會使公司管理者作出錯誤的決策。從生命周期的成本費用來看，新產品銷售所帶來的“營業(yè)收入”大于“生命周期成本”，新開發(fā)的產品和服務才能支撐公司的利潤，在財務上才是可行的。同時，公司在生命周期中還需有效的區(qū)分增值作業(yè)成本和非增值作業(yè)成本，對于非增值作業(yè)成本要加以控制，甚至是通過有效的過程管理，使其不發(fā)生，因為其不能給公司帶來經濟效益。

三、成本費用管控中管理會計運用問題的改善策略

（一）工資費用

工資費用作為公司成本費用的主要組成部分，占公司固定費用的大部分。多數中小型公司，在工資費用的管理上都會出現以下問題：第一，從工資構成上，只能看到總的開支數，想調整或改變工資結構，均無可入手的切入點;第二，公司在承諾員工的工資或績效時，不仔細核算其成本費用，及成本費用對公司利潤的影響，第三，工資待遇未與相關業(yè)績KPI掛鉤，未與業(yè)務屬性以及階段目標屬性掛鉤，未進行多元化設計。而要想改變這些狀況，公司就要在工資設計時，采用“管理值和技術值”工資體系設計或“基本工資+崗位工資（職位津貼）+績效”結構設計;在制定員工薪酬時，要考慮成本效益原則，如公司某業(yè)務部門，其不能為公司創(chuàng)造效益，公司就要通過管理會計來分析其是否有存在的價值，員工是否要進行分流調崗;通過績效目標的有效制定，把部門工作目標與績效指標掛鉤，員工工資薪酬與績效完成情況掛鉤，實現工資績效的多元設計，以此來轉變員工的工作態(tài)度，調動其工作熱情，使業(yè)務發(fā)展方向始終與戰(zhàn)略方向保持一致。

（二）業(yè)務招待費

業(yè)務招待費是公司在開展經營業(yè)務活動中，為開發(fā)客戶和維護客戶關系而發(fā)生的必要的、合理的交際和應酬支出。在實際的業(yè)務工作開展中，業(yè)務招待費用因其開展范圍和對象的不明晰，未進行定性管理以及跟蹤效果，使得業(yè)務招待費開支增大，但并未達到公司要求的效果。因此公司在業(yè)務招待費的管理上，就需要明確業(yè)務招待費用的開支范圍和開支對象;需要對業(yè)務招待費做定性管理，如創(chuàng)收項目，采用比例預算即固定部分加上變動部分，而非創(chuàng)收項目，采用二級報表的定額預算;需要對業(yè)務招待費的支出效果進行跟蹤，使招待有效益，既要體現出接待規(guī)模、標準、地點、金額及陪同人數等內容，又要體現出節(jié)儉的內容。

（三）會議費

會議費是公司組織各種會議時發(fā)生的費用，以及因業(yè)務或工作需要，參加有關供應商、政府相關部門、學會、協會和研究機構等支付的會費，包括差旅費、住宿費、餐費等。

目前公司對會議費大多沒有通過成本可視化進行效率和過程管理，來提高會議的效率和效益。因此公司對會議費的管理，首先是要在制度上進行行之有效的管理，使得會議費在發(fā)生之前的預算審批，列支范圍、列支標準和報銷要求上在制度中都有明確的規(guī)定;其次，要嚴格杜絕借“會議費”的名義來進行業(yè)務招待;第三，加強會議費的內控管理，如預算審批要按公司決策程序進行，財務部門報銷時要嚴格按制度規(guī)定審核會議費發(fā)生的真實性和合理性。第四，要對會議費進行有效的跟蹤，事前要評估會議費發(fā)生的必要性和對利潤的影響，事中要加強對費用的監(jiān)督和控制，嚴格按照預算進行，事后要進行有效的核算、分析和考核。最后，還要建立會議費管理臺賬，對已召開各類會議的開支標準、開支范圍和會議召開效果對經營帶來的收益等相關的歷史數據進行分析比較，進而為判斷公司會議費在公司價值鏈中的作用提供依據。

（四）差旅費

差旅費是公司員工在因公出差期間發(fā)生各項費用，主要包括交通費、酒店住宿費和餐飲費等，這些都屬于顯現成本費用。但其實差旅費中包含著預訂的時間消耗、審批環(huán)節(jié)、報銷流程、票據核查、退改費用，未使用機票等隱性費用。而公司都是站在財務核算的角度，只是核算了出差的顯現成本，忽略了隱性成本。

為了更好的對差旅費進行管理，節(jié)約差旅費開支，公司應該充分的把差旅費中的顯性成本和隱性成本結合起來考慮。

首先，公司人力資源部和財務部要對出差流程、差旅費預算、差旅費報銷流程及報銷標準、出差人員管理、出差人員ROI評估等和出差有關的費用、流程設計出一套較為完善的制度標準。

其次，公司差旅費的控制，一般不要通過降低公司預訂賓館和機票差旅標準來實現，而是通過對差旅的合理性事先規(guī)劃來實現，則可以起到事半功倍的作用。

第三，公司通過引入定制化的差旅管理軟件，可以提高審批效率、降低差旅成本和提高滿意員工度。這些都會對隱性成本的下降起到作用，同時也會大幅提升工作效率。

第四，加強對公司業(yè)務的理解，為特殊情況制定特殊流程。如員工差旅費發(fā)生預算超標的情況，我們就需要對出差的事件是否達到效果進行評估，而不是簡單下結論。

四、結束語

綜上所述，管理會計在運營鏈上的成本費用的分析運用，能使公司發(fā)現增加價值或降低成本的機會，識別和確定公司的關鍵成功因素;能為公司建立有效的績效考核機制提供依據;能對公司經營風險進行管控。所以公司要在未來的管理中，要進一步運用管理會計的思維和方法，加強成本費用管控，進而更好地推進公司發(fā)展步伐，使公司在激烈的競爭中脫穎而出。

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