人員配置在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用分析

摘要：本文簡要分析了現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行人力資源配置中存在的問題，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了人力資源配置模型的建立，并從提高人員配置模型在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用方法作為切入點(diǎn)，從合理配置人力資源、制定人才考核體系、重視機(jī)構(gòu)優(yōu)化以及完善測(cè)評(píng)機(jī)制四方面進(jìn)行研究分析，期望能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行管理人員提供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;人力資源管理;人員配置;績效測(cè)評(píng)

引言：人員配置能夠?qū)T工分配到合適的崗位，在人力資源中起著至關(guān)重要的作用，因此必須提高人員配置在管理中的實(shí)際應(yīng)用。而對(duì)人員配置在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用分析，則能夠?yàn)槿藛T配置的應(yīng)用提供依據(jù)，繼而為商業(yè)銀行人力資源管理提供便利。

1 現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行人力資源配置中存在的問題

1.1 人力資源配置存在缺陷

我國商業(yè)銀行、尤其是四大國有銀行，由于受各種因素的影響和制約，在人力資源配置上依然存在很大缺陷，導(dǎo)致人員配置工作無法得到有效落實(shí)，使得人力資源配置的主要工作變成了填補(bǔ)崗位空缺，導(dǎo)致員工與崗位要求不匹配，無法發(fā)揮出人力資源配置的真正作用，讓配置工作無法正常開展?，F(xiàn)階段大部分商業(yè)銀行在對(duì)工作人員實(shí)施配置工作時(shí)，常常只是缺人給人，對(duì)于人員配置沒有進(jìn)行合理規(guī)劃，只把銀行員工當(dāng)成了“設(shè)備”來使用，不僅沒有符合各崗位對(duì)員工的要求，而且忽略了員工的主觀能動(dòng)性，使得員工對(duì)于工作熱情不高，沒有積極性，難以高效完成工作。

不僅如此，這種不合理的人力資源配置方法，不能根據(jù)崗位的實(shí)際需求進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)動(dòng)，所以對(duì)于人員的配置工作，無法做到最優(yōu)，讓商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益最大化，阻礙了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的開展。

1.2 對(duì)人才的考核缺乏準(zhǔn)確性和科學(xué)性

現(xiàn)階段我國很多商業(yè)銀行在人力資源管理工作中，依然存在績效考核機(jī)制不健全的問題[1]。沒有一個(gè)科學(xué)、合理的人才考核制度，使得整個(gè)考核缺乏準(zhǔn)確性和科學(xué)性，不能有效為商業(yè)銀行選拔專業(yè)人才，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行的員工缺乏專業(yè)性，不具備專業(yè)的知識(shí)與技能，難以滿足崗位需要。此外由于管理層的重視力度不夠，導(dǎo)致商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)于人才的考核往往只能存在于形式當(dāng)中，難以得到貫徹落實(shí)。對(duì)于人才的考核方式，很多商業(yè)銀行的績效考核十分單一，僅僅只有上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，導(dǎo)致在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于員工實(shí)際工作能力和綜合素質(zhì)判斷，往往來自上級(jí)的主觀印象，忽視了客戶、同事等對(duì)員工的評(píng)價(jià)，使得大多數(shù)商業(yè)銀行的員工的考核內(nèi)容與崗位沒有直接關(guān)系，導(dǎo)致無法有效評(píng)判出員工的工作能力和綜合素質(zhì)，造成商業(yè)銀行人才的考核缺乏合理性，無法最大限度發(fā)揮出考核的作用，影響了商業(yè)銀行內(nèi)部人力資源配置工作的開展。

1.3 忽略整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化

為了保證對(duì)商業(yè)銀行人力資源進(jìn)行合理規(guī)劃，可以對(duì)商業(yè)銀行的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定程度的調(diào)整[2]。目前我國很多商業(yè)銀行在對(duì)員工進(jìn)行人力資源配置時(shí)，往往只追求局部的有效配置，沒有考慮商業(yè)銀行這個(gè)整體，造成相關(guān)工作人員在開展配置工作過程中，沒有對(duì)商業(yè)銀行整體給予足夠的重視，導(dǎo)致大部分商業(yè)銀行在進(jìn)行配置工作時(shí)，過度重視對(duì)局部崗位進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，讓少部分銀行員工能夠符合崗位要求，從而勝任工作崗位。雖然符合了少部分崗位要求，但是卻忽略了對(duì)整體的把握，沒有對(duì)整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，使得一些崗位的工作人員過多，增加了人力資源成本。同時(shí)存在一些崗位人員遠(yuǎn)不能勝任本崗位的情況，進(jìn)而影響了商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展。此外，因?yàn)檫@種人力資源配置方式過于強(qiáng)調(diào)對(duì)局部的優(yōu)化，導(dǎo)致對(duì)于人員配置不均衡。

1.4 內(nèi)容上缺少完整性

目前，大部分商業(yè)銀行的人事監(jiān)管部門，通常情況下都只對(duì)之前的人事進(jìn)行監(jiān)督管理，此外人事監(jiān)管部門在商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)管體系中，屬于銀行監(jiān)管的第三部門，是保障型部門。因此人事監(jiān)管部門通常情況下只是進(jìn)行一些人員招聘、薪資待遇、員工培訓(xùn)等工作，這就導(dǎo)致部門內(nèi)部十分缺少監(jiān)管人才，無法最大程度進(jìn)行人事監(jiān)管工作，影響了人力資源開發(fā)。并且由于缺乏專業(yè)管理人才，使得人事監(jiān)管部門不能制定一個(gè)科學(xué)合理的監(jiān)管規(guī)范，在進(jìn)行人事監(jiān)管工作時(shí)，內(nèi)容缺少完整性。

2 人力資源配置模型的建立

2.1 制定績效測(cè)評(píng)指標(biāo)

商業(yè)銀行要想建立人力資源配置模型，就必須給每個(gè)崗位都制定一個(gè)科學(xué)、合理的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)，讓不同崗位的員工清楚各自的職責(zé)。只有這樣才能根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況，建立人力資源配置模型，以實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)人力資源配置的目的。為此商業(yè)銀行的管理層需要明確不同崗位對(duì)員工的要求，以及各自崗位的職責(zé)，以此來制定績效測(cè)評(píng)指標(biāo)，為后續(xù)人力資源配置模型建立打下基礎(chǔ)。但需要注意的是，這個(gè)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)一定要符合各崗位的實(shí)際情況，只有保證績效測(cè)評(píng)指標(biāo)的合理性，才能確保人力資源配置模型的準(zhǔn)確性。

2.2 實(shí)施360度績效測(cè)評(píng)（多方位、多角度進(jìn)行績效測(cè)評(píng)）

為了保證人力資源配置模型的準(zhǔn)確性，使人力資源配置工作能夠有序進(jìn)行，需要管理層對(duì)配置崗位的人員實(shí)行360度績效測(cè)評(píng)，以此來全面收集配置崗位員工的實(shí)際情況，掌握崗位員工的工作能力和綜合素質(zhì)，保證人力資源配置模型的準(zhǔn)確性。由于360度績效測(cè)評(píng)是根據(jù)員工的上司、同事、下級(jí)以及客戶多方面進(jìn)行測(cè)評(píng)考核，因此不僅可以避免考核方式過于單一，還可以有效保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，繼而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工崗位的合理配置。例如：當(dāng)銷售崗位的員工一共有9人，那么在對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)考核時(shí)，便可以讓銷售崗位的其他員工、上級(jí)和下級(jí)為他進(jìn)行打分，并通過這些分?jǐn)?shù)構(gòu)建人力資源配置模型，如此可以更好的進(jìn)行人力資源崗位配置工作。

2.3 用因子分析法計(jì)算綜合績效測(cè)評(píng)值

現(xiàn)階段我國各商業(yè)銀行在計(jì)算綜合績效測(cè)評(píng)值時(shí)，通常都會(huì)使用因子分析法對(duì)綜合績效測(cè)評(píng)進(jìn)行計(jì)算。這是因?yàn)橐蜃臃治龇ú粌H能夠準(zhǔn)確快捷的計(jì)算出測(cè)評(píng)值，還能根據(jù)各因子方差貢獻(xiàn)率占因子總方差貢獻(xiàn)率的比重作為權(quán)重，然后得出不同因子的具體分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出測(cè)評(píng)值，得到員工在自己意愿崗位上的測(cè)評(píng)分，讓商業(yè)銀行的管理層能夠了解員工的實(shí)際情況，方便建立人員配置模型，使銀行管理層可以根據(jù)員工的各自特點(diǎn)來對(duì)員工進(jìn)行崗位分配，以實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的合理配置，滿足各崗位對(duì)員工的要求。

2.4 層次分析法計(jì)算崗位價(jià)值權(quán)重

所謂層次分析法便是把研究對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進(jìn)行決策。由于商業(yè)銀行各崗位的貢獻(xiàn)程度各不相同，因此商業(yè)銀行要想加強(qiáng)人力資源配置，建立人員配置模型，便需要了解不同崗位的貢獻(xiàn)情況，并根據(jù)各崗位的實(shí)際貢獻(xiàn)情況確定相應(yīng)的權(quán)重，以此來保障人員配置模型的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。而對(duì)于各崗位之間貢獻(xiàn)權(quán)重的計(jì)算，則可以通過層次分析法來進(jìn)行計(jì)算，也就是AHP法。層次分析法可以將商業(yè)銀行內(nèi)部不同崗位進(jìn)行配對(duì)比較，然后根據(jù)不同崗位之間的重要程度作為判斷依據(jù)進(jìn)行判斷，得到各崗位貢獻(xiàn)權(quán)重，以此來幫助商業(yè)銀行建立人員配置模型，合理配置人力資源，確保人員配置工作可以順利開展。

2.5 構(gòu)建效益矩陣

商業(yè)銀行的管理層要想清楚的知道員工適不適合這個(gè)崗位，就要為該員工構(gòu)建效益矩陣，了解該員工在崗位上對(duì)整個(gè)銀行做出的貢獻(xiàn)，以此來進(jìn)行判斷。而構(gòu)建效益矩陣需要銀行內(nèi)部明確各崗位之間的貢獻(xiàn)權(quán)重以及績效測(cè)評(píng)，通過這兩個(gè)的乘積計(jì)算出效益矩陣，確定這個(gè)崗位是否適合該員工。但需要注意的是，構(gòu)建效益矩陣的目的在于通過綜合績效測(cè)評(píng)矩陣，將各崗位的價(jià)值轉(zhuǎn)變成員工對(duì)整個(gè)銀行的貢獻(xiàn)程度，以此促進(jìn)人員配置模型建立，增加員工在崗位的貢獻(xiàn)度，提高各崗位的效益。

2.6 建立多目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化模型

因?yàn)樯虡I(yè)銀行各崗位的實(shí)際人數(shù)通常情況下會(huì)小于崗位所需人數(shù)，因此為了實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，提高商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益，需要商業(yè)銀行建立多目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化模型，使各崗位所需員工與實(shí)際員工數(shù)量相同，讓商業(yè)銀行的自身效益最大化。如此可以有效減少商業(yè)銀行的人力成本，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，使各崗位的人員結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，達(dá)到人力資源合理配置這一目標(biāo)，另外建立多目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化模型可以幫助商業(yè)銀行管理層了解各崗位的實(shí)際情況，掌握各崗位員工的工作能力和綜合素質(zhì)，幫助管理層科學(xué)、合理的對(duì)銀行員工進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

3 提高人員配置模型在商業(yè)銀行人力資源管理中應(yīng)用的方法

3.1 合理配置人力資源

要想提高人員配置模型在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用，應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理層的思想觀念，調(diào)整當(dāng)前人力資源配置方式，使整個(gè)人力資源配置變得更加科學(xué)、合理，能夠有效進(jìn)行人員配置工作，滿足商業(yè)銀行各崗位對(duì)人才的需求。這就需要相關(guān)人員轉(zhuǎn)變思想，認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，合理配置員工，最大程度發(fā)揮出人員配置的作用，避免人力資源配置成為彌補(bǔ)崗位空缺的機(jī)器。

除此之外，商業(yè)銀行在改進(jìn)組織架構(gòu)的過程中，要注意結(jié)構(gòu)的扁平化，保障各崗位薪資福利符合崗位標(biāo)準(zhǔn)[3]。同時(shí)相關(guān)人員還要學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力資源管理方法，如此在進(jìn)行人員配置時(shí)，才能按照各崗位的實(shí)際需求進(jìn)行人員配置，實(shí)現(xiàn)人員配置方案合理化的目的。例如：商業(yè)銀行可以派相關(guān)人員去人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的銀行學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，使相關(guān)人員能夠不斷提升自己的管理能力，可以在日常工作中根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，對(duì)銀行員工進(jìn)行合理調(diào)配，使配置結(jié)果不僅能夠滿足崗位需求，還能夠符合員工自身意愿，以此來調(diào)動(dòng)員工工作積極性，讓員工能夠更加積極主動(dòng)的投入到崗位工作當(dāng)中，如此便可以有效改變?nèi)肆Y源配置的目的，促進(jìn)商業(yè)銀行不斷發(fā)展。

3.2 制定科學(xué)的人才考核體系

現(xiàn)階段商業(yè)銀行要想保證人才考核的合理性，不僅要制定一個(gè)科學(xué)、合理的人才考核體系，而且還要對(duì)考核方式進(jìn)行創(chuàng)新，使銀行員工能夠符合崗位的實(shí)際需求，促進(jìn)商業(yè)銀行利潤不斷增加，同時(shí)制定一個(gè)科學(xué)、合理的人才考核體系，可以讓商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)人員準(zhǔn)確了解員工的工作能力和綜合素質(zhì)，保證人才考核內(nèi)容能夠符合崗位工作的實(shí)際要求。例如：對(duì)于人才的考核不應(yīng)該只局限于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，還可以從員工的同事、客戶以及下級(jí)的角度出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行考核，如此不僅能夠準(zhǔn)確了解員工的工作能力和實(shí)際情況，還能夠?qū)己朔绞竭M(jìn)行創(chuàng)新，避免考核內(nèi)容過于單一，進(jìn)而保證考核公平、公正，能夠有效評(píng)判員工的真實(shí)能力。

除此之外，金融科技創(chuàng)新的核心競爭力是人才，商業(yè)銀行當(dāng)前不僅要和同行業(yè)搶人才，還要和互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行爭奪，建設(shè)人才隊(duì)伍[4]。因此，商業(yè)銀行還應(yīng)該建立專門的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)各崗位的員工進(jìn)行評(píng)判，以保證員工的工作能力和綜合素質(zhì)符合崗位要求需要，使人才考核制度能夠得到貫徹落實(shí)，而不只是存在于形式當(dāng)中，促進(jìn)人才考核的準(zhǔn)確性，滿足各崗位的需求，提高商業(yè)銀行利潤。另外在招聘新員工時(shí)，應(yīng)該對(duì)新員工的工作能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，確保新員工具備專業(yè)的知識(shí)與技能，能夠滿足崗位需求。

3.3 重視結(jié)構(gòu)優(yōu)化

為了保證人力資源的有效配置，商業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)整體的重視，對(duì)人力資源管理進(jìn)行整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在進(jìn)行人員配置時(shí)，不能將目光只局限于某一崗位或者部門，應(yīng)該著眼于整個(gè)商業(yè)銀行，將合適的人員安排的適合的崗位上，使其能具備相應(yīng)的知識(shí)與技能，滿足崗位對(duì)人員的要求，這樣才可以最大程度對(duì)人力資源做到有效配置。不僅如此，在對(duì)人員進(jìn)行配置時(shí)，應(yīng)該從整體進(jìn)行把握，避免某些部門或崗位出現(xiàn)人員過多的情況，造成了人力資源浪費(fèi)。為此可以根據(jù)各崗位對(duì)人員的實(shí)際需求，制定一個(gè)科學(xué)、合理的分配機(jī)制，對(duì)人員進(jìn)行配置，如此不僅能夠有效避免出現(xiàn)人員過多的情況，還能使人員符合各崗位的要求，降低商業(yè)銀行人力成本。

除此之外，管理層應(yīng)該轉(zhuǎn)變思想觀念，拓寬自己的眼界，如此才能在進(jìn)行人力資源配置時(shí)，從銀行員工的工作能力和綜合素質(zhì)出發(fā)，將員工配置在最合適的位置，滿足各崗位對(duì)員工的需求。例如：商業(yè)銀行可以加強(qiáng)對(duì)人力資源管理人員的培訓(xùn)，使其能夠不斷豐富自己眼界，掌握專業(yè)的管理知識(shí)與技能，如此在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，才能夠科學(xué)、合理的配置員工。

3.4 完善測(cè)評(píng)機(jī)制

員工的晉升渠道和他們本身的工作績效考核，應(yīng)該是員工職位變化的重要依據(jù)[5]。因此商業(yè)銀行要想要想準(zhǔn)確掌握銀行員工的真實(shí)工作能力和綜合素質(zhì)，就必須對(duì)測(cè)評(píng)機(jī)制進(jìn)行完善，只有這樣才能準(zhǔn)確的對(duì)員工績效進(jìn)行測(cè)評(píng)，并最終保證測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。為此商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，明確其職責(zé)以及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，繼而為員工績效測(cè)評(píng)提供參考依據(jù)。與此同時(shí)，管理人員應(yīng)該根據(jù)各崗位的情況，制定一個(gè)科學(xué)、合理的工資體制，提高激勵(lì)性工資的比重，以此來調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工主動(dòng)投身于工作當(dāng)中。

為了使激勵(lì)效果不會(huì)出現(xiàn)變化，商業(yè)銀行可以根據(jù)績效成績，對(duì)員工提供長期激勵(lì)內(nèi)容，保證員工的工作熱情不會(huì)消減。例如：可以采取綜合表現(xiàn)分?jǐn)?shù)制度，根據(jù)員工平時(shí)的績效給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后再進(jìn)行一場績效考核為此打分，然后將兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)結(jié)合在一起，作為晉升的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，如此不僅可以有效激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性，還可以促進(jìn)商業(yè)銀行利潤不斷增加。此外，商業(yè)銀行還可以把員工的晉升要求與銀行實(shí)際利益相結(jié)合，還要將銀行員工的工資與績效考核聯(lián)系在一起，這樣不僅可以有效提高員工工作的熱情，還能增加商業(yè)銀行市場競爭力，促進(jìn)商業(yè)銀行利潤的增加。

3.5 加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)人力資源分配

商業(yè)銀行要想提高人員配置在人力資源管理中的應(yīng)用，就必須建立一個(gè)科學(xué)、合理的人才檢測(cè)體系，并根據(jù)不同員工進(jìn)行分類逐層監(jiān)管，以此來最大程度實(shí)現(xiàn)人力資源的合理分配。首先，管理者應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)優(yōu)質(zhì)人才的重視程度，并建立專門的檔案，如此便可以更加清楚的掌握這些重點(diǎn)人才的工作能力和綜合素質(zhì)。其次，針對(duì)這些重點(diǎn)人才以及優(yōu)質(zhì)人才的工作能力和綜合素質(zhì)，在進(jìn)行人員配置時(shí)，應(yīng)該將這些人才配置到價(jià)值較高、作用較大的崗位當(dāng)中，明確各自的崗位職責(zé)，從而發(fā)揮出人力資源的作用。

最后，商業(yè)銀行在進(jìn)行優(yōu)質(zhì)人力資源分配時(shí)，一定要加強(qiáng)重點(diǎn)人才資源的核心分配，并且在人員配置時(shí)要符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使這些重點(diǎn)人才能夠在各自的崗位上展現(xiàn)自身能力。為此商業(yè)銀行可以在人力配置過程中使用因人建崗制度，以此來增強(qiáng)各崗位對(duì)重點(diǎn)人才的匹配性，最終實(shí)現(xiàn)提高重點(diǎn)人才的集體融洽性，促進(jìn)商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)步。

4 結(jié)論

總而言之，要想提高人員配置在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用，還需要綜合考慮各種應(yīng)用方法，從而進(jìn)行有利方案選擇。在此基礎(chǔ)上，才能將各種人員配置方法進(jìn)行有效整合，進(jìn)而提高人員配置在商業(yè)銀行人力資源管理中的應(yīng)用。

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作者簡介：鄧卓群，（1983.07.24），性別：女，籍貫：江西省九江市，民族：漢，最高學(xué)歷：碩士研究生，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，人力資源。