關于國有地方金融控股公司人力資源管控思路的探討

李文菲 溫煦

摘 要：規(guī)范金融控股公司健康發(fā)展，防范系統(tǒng)性金融風險是金融工作的重要任務，也對金融控股公司的組織管控和人力資源管控提出了更高要求。文章在分析人力資源管控內涵、一般模式、影響因素的基礎上，結合金融控股公司人力資源管控的具體實踐，提出國有地方金融控股公司實行以 “監(jiān)督管理型”為基礎的按照股權分類管理的人力資源管控模式，并根據國有企業(yè)經理層任期制和契約化管理的要求，提出定崗位、定權責、定考核、定薪酬、定退出、定契約的“六定”實施步驟。

關鍵詞：金融控股公司;人力資源管控;任期制;契約化

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）13-0043-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.043

1 前言

2021年3月5日，國務院總理李克強在政府工作報告中指出，要強化金融控股公司（以下簡稱“金控公司”）和金融科技監(jiān)管，確保金融創(chuàng)新在審慎監(jiān)管的前提下進行。近年來，我國各級各類金控公司高速發(fā)展，銀行系金控、非銀行系金控、央企金控、地方金控、民營金控、互聯(lián)網金控等多種類型百花齊放，各類經濟市場主體多元化金融服務的需求得到滿足，金融業(yè)服務實體經濟的能力進一步提升。隨著市場化程度的提高，金控公司旗下管控多種類型的金融機構，存在風險復雜度高、風險傳導性強、風險疊加效益顯著等特征，使得金控公司的管理要比單一業(yè)態(tài)金融機構的管理難度更大。

2019年7月，中國人民銀行（以下簡稱“人行”）發(fā)布《金融控股公司監(jiān)管管理試行辦法（征求意見稿）》，2020年9月，國務院發(fā)布《關于實施金融控股公司準入管理的規(guī)定》，授權人行對金控公司開展市場準入管理并實施監(jiān)管，人行同步發(fā)布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》，于2020年11月1日正式實施，這些文件的相繼出臺為規(guī)范金控公司管理提供了重要制度支撐，表明了中央規(guī)范金控公司健康發(fā)展、完善監(jiān)管框架、防范系統(tǒng)性金融風險的決心，對金控公司的組織管控和人力資源管理體系提出了更明確的指導意見和更高的管控要求。文章結合金控公司的監(jiān)管要求，以國有地方金控公司為例，對金控公司的人力資源管控思路進行探討。

2 人力資源管控內涵

學界上普遍認為，人力資源管控是指公司通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，包括干部人事、績效考核、薪酬績效等，實現(xiàn)規(guī)避子、分公司的逆向選擇和道德風險，真正達到人盡其才的目的，最大程度發(fā)揮人力資源的價值。

3 人力資源管控的一般模式

按照總部與子公司的集權和分權，人力資源管控模式可大致分為直接管理型、監(jiān)管管理型、顧問管理型，具體如下。

3.1 直接管理型

直接管理型的主要特點是總部高度集權?？偛渴沁\營管理中心，對企業(yè)的所有生產運營環(huán)節(jié)直接管控，包攬一切人力資源管理事務，負責統(tǒng)一制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源管理體系、人力資源規(guī)章制度等，子公司只需要按照總部制定好的標準以及流程執(zhí)行，子公司缺乏開展人力資源工作的自主權利。

3.2 監(jiān)督管理型

監(jiān)督管理型的主要特點是總部集權與子公司分權相結合。集團總部作為政策監(jiān)控指導中心，對人力資源核心模塊“選、育、留、用”進行管理和監(jiān)督，子公司具有一定的自主權。監(jiān)督管理型模式一般適用于處在快速發(fā)展階段的集團企業(yè)。

3.3 顧問管理型

顧問管理型的主要特點是總部高度分權，子公司具有相當高的自主權利。總部只負責提供服務咨詢，子公司負責根據自身實際的發(fā)展情況開展人力資源業(yè)務，不需要特意向總部進行審批。這種模式一般適用于跨地域較廣、產品結構多元化、產業(yè)復雜、股權多樣公司發(fā)展的成熟后期。

4 國有地方金控公司人力資源管控模式的選擇

金控公司是指控股或者實際控制兩個或者兩個以上不同類型金融機構，自身僅開展股權投資管理、不直接從事商業(yè)性經營活動的公司。金控公司的核心要義是賦予母公司對子公司的控制權，一方面，金控公司以提供“一站式”金融服務為發(fā)展目標，要求母公司對子公司保證控制權，從而產生協(xié)同效應，發(fā)揮整體優(yōu)勢;另一方面，與其他業(yè)態(tài)的企業(yè)組織不同，金融風險的外部性、相關性的特征使得金控公司旗下的各類子公司存在風險傳染的可能，這要求母公司對公司擁有一定的控制力，監(jiān)控子公司的業(yè)務風險，但又不能直接從事經營性活動。這種內生性的要求決定了金控公司在管控戰(zhàn)略上必然采取“戰(zhàn)略管控型”或“財務管控型”，人力資源管控模式采取“監(jiān)督管理型”的總基調。

4.1 金控公司人力資源管控的具體實踐

（1）招商局集團。招商局集團通過派出董事、監(jiān)事的方式介入參股子公司的管理，對于上市公司通過增持和政府無償劃轉方式鞏固其集團最大股東地位，對于控股子公司通過班子任免的方式進行管理。在對參股非上市子公司的管理上，招商局集團一般實行派出董事參與決策和監(jiān)督的管理方式;在對上市子公司的管理上，一般會在董事會中占有一定數量的席位，占有的席位與持股比例保持一致，對于招商局一手籌辦的上市公司，招商局集團始終保持其最大股東地位，并采取集團與子公司同一董事長的方式鞏固對上市公司的掌控力。

（2）中信集團。中信集團對子公司的人力資源管控重點在薪酬管理和人事管理兩個方面。在薪酬管理方面，子公司薪酬包和管理層具體薪酬由總部根據績效考核結果確定，其余員工薪酬由子公司自行決定;在人事管理方面，加強派遣董監(jiān)事制度，明晰派出董監(jiān)事管理職權，同時加強派出董監(jiān)事的隊伍建設。

（3）上海國際集團。根據公司對控股子公司的控制程度和行業(yè)監(jiān)管要求不同，對子公司進行分類管控，對管控力度較大的控股子公司加強人事管控，在人事管理方面，對于擁有較大管控權限的控股子公司，由集團審核其董事、監(jiān)事、高級管理人員等人選以及財務、人事、稽核等重要部門領導的選定和推薦事項。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A

4.2 國有地方金控公司人力資源管控模式的選擇

區(qū)別于央企金控和民營金控，國有地方金控公司一般是在金融市場競爭程度不斷加劇的背景下成立的，地方政府嘗試通過成立金控公司的模式，整合地方金融資產，提高金融資源的配置與使用效率，以實現(xiàn)地方金融機構的突破性發(fā)展。在金控公司的組建過程中多以地方政府為指導，以行政力量實現(xiàn)國有金融股權的歸集。因此，國有地方金控公司多以服務國家和地方戰(zhàn)略、支持實體經濟發(fā)展、輻射地方區(qū)域為戰(zhàn)略目標，同時，國有金控公司又具備行政色彩較濃、市場化程度不夠充分和人力資源管控不夠靈活的特點。因此，國有金控公司在人力資源管控模式的選擇上，既要有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又要牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線，結合金控公司股權關系，以“監(jiān)督管理型”為基礎，有的放矢地實行按照股權分類管理的人力資源管控模式，具體如下。

5 推進經理層任期制和契約化的實施要點

國家“十四五”規(guī)劃中提出“推動國有企業(yè)完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，推行經理層成員任期制和契約化管理，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種形式的中長期激勵”，按照“十四五”規(guī)劃文件精神，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》，并將推行經理層任期制和契約化作為國有企業(yè)改革三年行動實施方案（2020—2022年）以及干部人事制度改革的重要內容，提出2021年各級國有企業(yè)推行經理層成員任期制和契約化管理的戶數占比超過70%，2022年6月前基本完成的改革目標。全面推行國有企業(yè)經理層任期制和契約化管理，是切實解決國有企業(yè)對經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴格等突出問題的重要舉措，目標是打破國有企業(yè)經理層職務鐵交椅，建立符合市場規(guī)律的管理方式，落實授權清單，明確考核目標，制定約束激勵，完善退出機制，真正實現(xiàn)職務的“能上能下”，收入的“能增能減”。

從國有地方金控公司對子公司的人力資源管控深度來看，不論何種類型的子公司，對管理權限范圍內董監(jiān)高的任免、考核及薪酬管控都是人力資源管控的重中之重，也是通過人力資源管理激發(fā)人員活力和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)經營水平的關鍵環(huán)節(jié)。因此，國有地方金控公司應積極落實中央和地方的要求，以子公司經理層任期制和契約化管理作為加強人力資源管控的抓手，實行子公司經理層從任命到退出的全生命周期管理。

5.1 通過“一崗一書”明確領導班子崗位任職要求

建立崗位說明書，明確崗位任職要求及具體崗位任職資格，明晰領導班子正職與副職、副職與副職之間的責任分工，對分管不同業(yè)務的經理層干部，在任職要求方面要體現(xiàn)差異，以滿足本崗位的工作需要，重點解決當前國有企業(yè)經理層副職之間要求不明確、定位不清晰的問題。

5.2 明確領導班子的權責界限，形成權責清單

在企業(yè)“三會一層”議事規(guī)則的基礎上，根據各經理層成員崗位職責，確定各項重大事項在經理層的責任人，明確經理層成員之間的權責界限，具體可參考的權責清單如下。

5.3 建立以高質量發(fā)展為導向、短中期相結合的經營業(yè)績考核體系

以高質量發(fā)展為導向，建立年度、任期經營業(yè)績考核體系，關注總體目標達成率（包括營業(yè)收入、行業(yè)地位、市場地位、業(yè)務轉型、三年平均收入增長率、三年平均利潤率、三年平均經濟增加值等）、發(fā)展指標、三年任期內年度考核結果等，在具體指標的設定上要充分做好調研和對標工作，注重由組織考核向基于崗位分工的個人考核轉變，業(yè)務型分管領導以考核經營業(yè)績?yōu)橹鳎瑯I(yè)務+職能型的分管領導以經營業(yè)績考核+重點工作任務考核（以下簡稱KPI考核）為主，職能管理型分管領導以KPI考核+突發(fā)性重點要求為主。

5.4 建立基本年薪、績效年薪、任期激勵和中長期激勵等多元化薪酬激勵機制

打破固有的經理層收入平均化現(xiàn)象，將經理層按照崗位職責進行崗位管理，通過崗位價值評估劃分領導崗位等級，通過崗位等級體系差異化設計各崗位的總薪酬水平，合理設計經理層成員薪酬分配系數（如職位系數、貢獻系數、風險系數等），拉開崗位價值和收入差距。

5.5 設計經理層退出渠道，嚴格落實干部的“能上能下”

嚴格執(zhí)行經理層退出機制，設定退出的幾種情形，如年度經營業(yè)績考核結果未達到完成底線（如70分或完成率低于70%）、年度或任期考核結果不合格等、對違規(guī)經營投資或造成國有資產損失負有責任等，對不勝任或不適宜擔任現(xiàn)職的經理層成員，不得以任期未滿為由繼續(xù)留任，及時解除崗位聘任合同書。

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[基金項目]本研究獲北京聯(lián)合大學人才強校優(yōu)選計劃項目（項目編號：BPHR2020DS05）和北京市社會科學基金青年項目（項目編號：20SRC029）資助。

[作者簡介]李文菲（1991—），女，廣西金融投資集團有限公司人力資源部（黨委組織部）高級經理，研究生，研究方向：經濟管理;通訊作者：溫煦（1989—），女，北京聯(lián)合大學生物與化學工程學院資源管理系教師，博士，研究方向：人口健康資源開發(fā)與管理。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A