預算績效管理在中小學的實施

劉一枝

在當前我國中小學的管理當中，預算績效管理雖然是一項落地的工作，但是仍舊存在流于形式等問題，沒有將預算績效管理的作用充分發(fā)揮最大化，為解決這個問題，學校管理者可以通過明確目標、建設專業(yè)的管理團隊、完善評價體系等方式做好該項工作在中小學的實踐落地。

一、引言

在當前的經濟社會中，隨著財務管理模式的發(fā)展，預算管理逐漸獲得了更深層次的發(fā)展，形成了獨特的預算績效管理方式。從字面上其實可以很好理解，績效預算是從經濟體的戰(zhàn)略出發(fā)，通過對組織的發(fā)展定位和目標進行分析，來使得短期的財務預算能夠匹配長期的組織發(fā)展戰(zhàn)略，同時在另一方面能夠優(yōu)化資源配置，充分利用資金資源獲得更大效益。

根據(jù)中華人民共和國教育部2021年4月27日所發(fā)布的《2020年全國教育經費執(zhí)行情況統(tǒng)計快報》，我國在全國義務教育的經費總投入為24295億元，與上一年度相比增長了6.5%，對于實行義務教育的中小學來說，國家財政撥款是中小學校經費收入的主要來源，雖然目前經費總投入在逐年增長，但是由于收入單一、經費使用規(guī)劃性較差，撥款使用效果低等狀況層出不窮。在這樣的狀況下，中小學校管理者要想使得學校管理更上一層樓，充分利用好學校資金做實事、多做事，則應該充分思考預算績效管理在中小學校內如何行之有效地實施，并從探尋和反饋中摸索出一條新的道路。

二、預算績效管理實施現(xiàn)狀

（一）績效管理理念未成形

中小學校內預算績效管理的實施現(xiàn)狀最為重要的一點就是還沒有形成固定的績效管理理念。目前，我國大部分的中小學校在進行內部資金盤活的時候，大多數(shù)運用的是傳統(tǒng)的“投入式”模式，也就是說將焦點放在費用的付出需求和跟進預算的進度上，只關心“這些錢將會被用來干什么”和“這些錢到底用到哪一步了”。出于對預算績效管理的認識不全面，學校管理者很難形成明確清晰的績效管理目標，沒有充分認識到量化的績效數(shù)據(jù)才是指導資金流向的重要標準，因此，目前在中小學校內實行的預算績效管理制度其實是“假性”預算績效管理。

（二）財務管控人員非專業(yè)化

在目前義務教育制的中小學校內部，由于大部分實行預算績效管理的第一主體是在教學前線的教育工作者，尤其是像一些偏遠山區(qū)，由于教育資源并不充足，大量的老師實行的是一人多崗，因此“兼職”現(xiàn)象極為明顯，這也呈現(xiàn)出了極大的弊端——那就是不專業(yè)的人事操作所帶來的政策在執(zhí)行過程中被曲解。從另一方面而言，更大的缺陷還在于目前校內沒有形成專門的預算績效管理團隊，財務管理團隊較為薄弱，而在實施時財務管理團隊也較少以主人翁的角色進入到這項工作的管理中來，以至于在執(zhí)行這項工作的過程中，無法明確政策實施的責任主體，就容易導致相互推諉，無法獲得切實的成果。

（三）績效管理尚未信息化

在研究調查的過程中，筆者還發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)國內的中小學校在預算績效管理的過程當中并沒有形成“無紙化操作”，而是用最為傳統(tǒng)的紙質表格進行相應數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，這在一定程度上給工作的推行帶來了很大的困難。由于目前義務教育制學校內對于預算績效管理的重視程度并不高，專業(yè)化人員不夠、資金投入也較少，因此大多數(shù)預算績效管理工作只是為了進行而進行，管理者把它當成“一次性”的任務，嚴謹性還有待提升。整體意義上而言，預算績效管理可以劃分成明確目標、提前評估、運作檢測、總結評價和數(shù)據(jù)他用這“前中后”幾大部分，整個流程當中所涉及的范圍比較廣，很難僅僅用幾張數(shù)據(jù)或表格就可以概括完成。

（四）無相應的反饋機制

之所以稱當前的預算績效管理是“一次性”的管理工作，最大的要點就在于它在工作當中沒有建立相應的反饋機制，也就是說，學校在進行一次績效評價之后，并沒有充分利用好這些評價數(shù)據(jù)整合出來的結果，也沒有透過這一次數(shù)據(jù)發(fā)掘到背后所反映出來的資金缺口和效用盈缺點。這樣的單向箭頭式績效考評，就像是盲人摸象，學校永遠無法全面掌握資金的流向和最重要的缺口。因此，在經費劃分使用的過程當中，大量的中小學校不能夠形成合理的以預算績效為指引的資金使用模式，容易造成一方面的資金大量支出，而另一些有待開發(fā)的模塊并未被完全探索，整體看來，對學校的長遠發(fā)展是極為不利的。

（五）績效考評公式化

當我們對中國目前的中小學校預算績效管理進行總體分析的時候，可以發(fā)現(xiàn)，目前，這些學校內的績效考評相對來說出現(xiàn)了較多的公式化傾向，也就是說，考核方式較為死板，沒有辦法充分切實地將每一次績效考評的結果通過分析進行有效運用，而只是把這些提前預算與績效考核當成“必須完成的任務”和“不得不做的作業(yè)”，學校政策的執(zhí)行者們并沒有從根本上認識到預算管理績效化的重要性，因此也沒有加大重視程度，從根本上改變預算績效管理在目前校內的現(xiàn)狀。

三、如何有效實現(xiàn)預算績效管理

在全面分析了目前我國中小學校內存在的預算績效管理現(xiàn)狀之后，我們可以充分認識到，目前這項舉措在我國其實并沒有得到很好的實行，反而是呈現(xiàn)出了固步自封的狀態(tài)?？梢韵胍?，這樣公式化和應付式的類似交作業(yè)的政策執(zhí)行對于學校的長遠發(fā)展來說，是極為不利的，反而會在一定程度上影響學校資金的使用效率，出現(xiàn)反饋滯后、資金流動率低、有效使用率低等問題。為了避免更加嚴重的問題出現(xiàn)，提高中小學校資金盤活率，進而帶動我國中小學建設蓬勃發(fā)展，各學校的管理者應該充分認識到預算績效管理的重要性，通過引進專業(yè)人才、建設專業(yè)團隊，使得預算績效管理落到實處，與此同時，還應該構建完整的預算績效管理評價體系，使落實與反饋結合，讓資金流向清晰、便于追蹤溯源。

（一）明確目標

為使得學校能夠有效實現(xiàn)預算績效管理，管理者應該進一步明確績效管理的目標，也就是說找到“為什么要建立預算績效”這個問題的答案。為了回答這個答案，我們可以清晰地知道預算績效目標所在何處，只有當學校在進行經費撥劃的時候，提前明確這筆資金要流向哪個地方？所要流向的那地方最終會帶來多大的成效？這筆資金是否能夠切實有效地完成它的使命？怎樣去用同樣一筆資金獲得的回報最大化？這才是我們進行預算績效管理的最終目的，為回答這些問題，我們也應該根據(jù)項目的類型不同來進行特殊的判斷和考量。

（二）完善過程管理

一個良好的預算績效管理系統(tǒng)，還需要設置較為全面的過程管理，因為目前大部分中小學校還沒有形成系統(tǒng)的管理體系，尤其是在監(jiān)測預算的流動過程中，并沒有能夠做到全面、實時且數(shù)據(jù)化的流程監(jiān)測，極其容易出現(xiàn)紕漏。過程管理需要從事前、事中、事后三方面進行實時追蹤，在事前對目標進行可行性審核和信息數(shù)據(jù)化的公開，保證能夠在公眾監(jiān)督下運行，還需要通過多方面的數(shù)據(jù)采集進行可行性分析;在項目事中，需要有不同角度的角色對其進行方案評估和績效考核;最重要的是在項目完成之后，所得到的績效結果需要獲得切實的反饋，評價結果需要運用到下一次預算當中。

（三）構建評價體系

構建評價體系也是提升預算績效管理水平的一大重要舉措，當然這個評價體系不是單一的，而是可以從多個角度進行的。學校搭建更為全面的評價體系，不僅僅要求項目實施后有反饋，還應該要求有更多更真實的“民聲”，例如可以從項目產出、項目所獲得的效益和項目完成之后的師生滿意度三個方面來考量項目是否有價值，從項目完成質量、完成該項項目所投入的成本和投入的時間來考量項目的效率有多高。以服務對象的滿意度為標準，以真實的數(shù)據(jù)反饋為結果，這才是我們所追求的完整的評價體系，也是切實能幫助到管理提升的最好辦法。

（四）合理化設計評價指標

在擁有了評價體系之后，學校還應當著手建立合理化的評價指標。在較為死板的“問卷式”評價方式中，選項背后并沒有相應的權重，因此所得到的結果往往不是最為真實的，為了解決這一問題，在構建績效評價體系的同時，還應該完善并且合理化地設計出適合學?，F(xiàn)狀的評價指標，也就是要根據(jù)不同的項目以及它背后所獨有的特殊性質對于不同指標的權重進行相應調整。例如，當前在省級政府部門的預算施行狀況的評價標準當中，產出效益的權重為30%，服務對象滿意度的權重為10%，而運用到中小學校中，如果是進行與學生體驗度極為相關的活動，投入時，服務對象滿意度的權重可以進行適當?shù)恼{整提升。

（五）充分利用績效數(shù)據(jù)

當一個項目落地完成并且完成了評價之后，這些績效評價數(shù)據(jù)是否就可以束之高閣了呢？答案當然是否定的，因為當一項資金落地完成之后，背后所牽扯到的評價和反饋往往是來自受用者和服務對象最真切的感受，他們代表著資金的流向，因此這些反饋和評價指標對于預算的劃分和風險的規(guī)避是極為重要的。從某種程度上來講，當一項資金使用落地完成之后，這些反饋與評價能夠極大程度上指導下一次資金的使用，因為它告訴我們資金在這項活動中的利用率是多少，讓我們明白這項服務是否能夠讓師生滿意，幫助我們盤活利用好資金。

四、預算績效管理常態(tài)化建設

對目前的中小學校來說，要想使得預算績效管理落到實處、行有實效，學校管理者還應該充分思考它的常態(tài)化建設，通過一系列舉措，讓預算績效管理不再紙上談兵，也不是應付考核的工具，而真正達到最初的目的，使資金更好地運用到應該用的地方。預算績效管理的常態(tài)化建設，也對學校管理者提出了更高的要求，因為從某種程度上來說，它需要更加專業(yè)并且能夠與時俱進的團隊，還需要完善落實評價體系，才能夠做到不斷進步，與此同時，在每一次項目的落地過程中，還應該積極明確預算的最終目的，以結果為導向進行預算劃撥，充分優(yōu)化資源配置，合理利用資源。

（一）組建高質量管理團隊

績效管理常態(tài)化，學校管理者首先應該打破目前財務團隊不專業(yè)的局面，充分利用財務方面的專業(yè)人才，組建高質量的管理團隊，使得預算績效管理在中小學的實踐過程中不僅僅是一個拗口的長名詞，而是一個專業(yè)的、能夠幫助學校進行預算合理分配的資源配置形式。因此，建議學校內部應該建立相應的工作小組，切實明確該項內容的負責部門，明確列出相應的實施辦法和監(jiān)管措施，把它歸入學校的綜合考評系統(tǒng)當中。與此同時，學校財政方面的工作者應該首先起到帶頭作用，通過主動學習和相互幫扶解決難點問題，讓項目的落地更加迅速。

（二）以評促教，以評促進

在績效管理測試當中，充分優(yōu)化評價體系，不僅僅可以促進資源的配置優(yōu)化，還能夠幫助促進學校在預算管理能力方面的提升，與此同時，合理的資源配置能夠幫助學校真正提高資金和資源的運用效率，將效益發(fā)揮到最大化，把有限的辦學資源用到刀刃上，切實有效地提高中小學生在校內的學習體驗，幫助教師獲得更好的授課環(huán)境，從長遠來說這對于學校是極為有利的，因為能夠通過合理化的資源配置使得教學環(huán)境獲得充分改善，還可以幫助促進學校在深層次的內涵式發(fā)育。這使得項目能夠促進教學質量提升，促進中小學校預算管理水平不斷進步，真正做到“政策有實效，投入見真招”。

（三）定期進行管理培訓

對于學校的財務團隊建設來說，要想使得預算績效管理隊伍不斷壯大，并且能夠獲得長足發(fā)展，學校管理者必須充分認識到團隊培養(yǎng)與建設的重要性。刀不磨會銹鈍，人不學會退步，只有逆水行舟，方能急流勇進，因此，在績效管理團隊當中，不僅僅需要挖掘更加專業(yè)化的人才團隊，還應該充分重視新鮮思想與制度的引進，做到不固步自封，積極帶領團隊參觀學習其他學校的優(yōu)秀預算分配案例，并且定期開展組織團隊內部的政策學習活動，始終讓團隊思想走在前列，才能夠獲得更長遠的精進。

結 語

在當前的中小學校內，預算績效管理已經是一個并不陌生的詞，同時也是一個相對來說還沒有得到切實運用的詞，在當前的中小學管理團隊實施過程當中，仍舊存在著無法使得資源配置更優(yōu)、預算績效管理只是紙上談兵這樣的現(xiàn)狀，這不僅僅是一個鮮明的現(xiàn)實，更是一個極大的挑戰(zhàn)，它激勵著廣大中小學管理者重視預算績效管理，合理分配有限的資金資源，因為只有永遠保持自身的進步和理性的思考，才能夠使資源獲得最大的效益，也能夠從一方面減輕國家財政壓力，提升師生教學體驗，助力中國教育事業(yè)大力發(fā)展。為達成這一長遠目標，中小學管理團隊的管理者應該充分認識到預算績效管理的重要性，通過持之以恒的學習和目標的明確，使得這一管理方法在中小學中獲得切實的實踐，并且通過不停地探索思考使得預算績效管理行之有效。