淺談集團公司的資金集中管理

靳莎

摘要：建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中，所運用的資金集中管理手段是保障其穩(wěn)步發(fā)展的重要措施。文章以建筑施工企業(yè)為例，淺析資金管理對于集團公司的重要性。

關(guān)鍵詞：集團;資金;流動;保障

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境建設(shè)不斷深化，市場配置要素也在協(xié)同發(fā)展。我國經(jīng)濟發(fā)展方式已朝著高質(zhì)量化發(fā)展邁進，客觀上要求傳統(tǒng)生產(chǎn)要素需緊跟市場發(fā)展大趨勢?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會市場主要參與者，面對經(jīng)濟形勢變化，同行業(yè)競爭加劇，企業(yè)為擴大經(jīng)濟效益，增強自身競爭實力，多數(shù)會選擇向因素凝聚化、企業(yè)集團化方向邁進。企業(yè)集團公司可以將各個成分組織機構(gòu)的資金鏈條收緊，宏觀把控公司資金流動，將資金進行集中規(guī)劃管理，更有效地調(diào)配資金去向，提高公司資金使用效率，帶動集團資產(chǎn)內(nèi)在增收效能。建筑施工企業(yè)作為典型傳統(tǒng)企業(yè)，其初始啟動資金巨大，資金流向復(fù)雜。采用資金集中管理，可以更好地進行公司內(nèi)部資金管控，減輕對外部融資依賴性，防范融資風險。

一、資金集中管理模式概述

集團公司將成員單位的資金狀況集中統(tǒng)一調(diào)度安排，運用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)統(tǒng)一籌劃，統(tǒng)一部署，減少調(diào)配指令下達到各成員單位執(zhí)行部門的時間成本，直接進行垂直化管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)速度，同時可以增加成員單位資金財務(wù)狀況的透明度，降低重大財務(wù)風險。建筑施工企業(yè)的資金管理模式較一般企業(yè)管理模式，較多采用結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式等。結(jié)算中心模式是在集團內(nèi)部設(shè)立專職機構(gòu)，以契合管理工作對資金信息，財務(wù)賬戶數(shù)據(jù)等需要，集中處理集團公司下屬各成員單位的賬戶資金收支。一般歸屬于集團財務(wù)部門體系中，產(chǎn)生內(nèi)部結(jié)算，圍繞公司內(nèi)部業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金款項，進行集中統(tǒng)一管理、結(jié)算、調(diào)撥、適配等，減少各成員單位間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)來往間發(fā)生的資金變動的錢款形勢，更多由結(jié)算中心統(tǒng)一核算管理，反映在賬目上，節(jié)約了交易成本、財務(wù)成本，同時降低借款難度，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率。結(jié)算中心保證各成員單位的經(jīng)營靈活性，各單位對資金動向有自主決策權(quán);作為與外部交易的渠道橋梁，結(jié)算中心統(tǒng)一進行對外融資，全方位負責集團公司融資籌資業(yè)務(wù)進展;即時性監(jiān)管集團資金去向動態(tài)，監(jiān)控成員單位的資金收支情況，定期形成集團公司資金流轉(zhuǎn)管控結(jié)算報告，以提供給管理決策層參考方案。

財務(wù)公司模式指的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立的一個非銀行金融機構(gòu)，屬于獨立的企業(yè)法人，接受國家銀監(jiān)委監(jiān)管，專職集中進行集團內(nèi)各成員單位資金財務(wù)項目服務(wù)。集團內(nèi)財務(wù)公司通過行使開設(shè)單位賬戶、吸收存款資金、發(fā)行債券股票等部分銀行性職能，拓寬成員單位融資渠道，拓展單位資金利用性質(zhì)，保障成員單位經(jīng)營增收效益，從而服務(wù)于集團公司長期戰(zhàn)略發(fā)展;同時提供專業(yè)性金融服務(wù)項目，助推集團公司資金融通，防范金融風險。集團內(nèi)由財務(wù)公司進行內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)算，加速資金周轉(zhuǎn)流通，提高資金轉(zhuǎn)化效率;財務(wù)公司可以獨立對集團的投資兼購項目進行管理安排，將集團的閑置資金集中管理運用，利用市場規(guī)則，投資在更具前景的項目中，獲取資金轉(zhuǎn)變收益，最大化地擴大資金利用效率;同時，財務(wù)公司掌握分析市場最新政策變動，經(jīng)濟市場信息情況，為成員單位提供專業(yè)的金融咨詢、建議等服務(wù)項目，為企業(yè)發(fā)展與集團決策提供專業(yè)性建議參考。

二、建筑施工企業(yè)實例狀況

（一）建筑施工企業(yè)運用背景

1. 集團內(nèi)部關(guān)系對應(yīng)聯(lián)系錯位

現(xiàn)階段，我國建筑施工企業(yè)在推進基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展中有著重要意義和作用。建筑企業(yè)特殊的行業(yè)特性決定著其有密集的運作資本和龐大的勞動群體。工程項目建設(shè)周期長，而成員單位資金存量分散，資金周轉(zhuǎn)率較低，所以資金集中管理對于建筑行業(yè)來說，有著其他行業(yè)所沒有的特殊性和重要性。建筑行業(yè)的集團公司在形成階段，由各個建筑型企業(yè)集合而成，在財務(wù)關(guān)系上，大都是自負盈虧，各自擁有獨立的銀行財務(wù)款項賬戶，各成員單位項目部門負責該單位資金項目配套管理，整個集團的資金收支項目分散且繁多，各單位匯報給總公司的資金管理報表分類繁雜且不統(tǒng)一，資金統(tǒng)一核算管理工作存在較大難度，門類繁瑣，對于信息匯總管理存在著較大的數(shù)據(jù)出入的可能性，成員單位對于各自資金收支管理存在不同的評估標準，對于資金項目還存在著缺少統(tǒng)一規(guī)范評估體系的漏洞，對于集團資金集中管理是較為棘手之挑戰(zhàn)。

2. 集團有效應(yīng)對能力有限

在實施資金集中管理過程前，總公司還不能及時掌握各成員單位實時的具體資金明細情況，不能全方位地對分公司項目資金去向進行有效管控，還未健全一整套成體系的、統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)模式，還未有效形成對于資金投資風險的防范能力。集團下屬的各成員單位皆需進行工程項目施工投入，建設(shè)項目往往施工周期長，投資回報期限長，項目運行工序復(fù)雜，所需成本巨大，而集團下每一個成員單位的具體情況大不相同，有的單位資金留有存余，資金流動靈活，而有些單位則資金短缺，往往處于周轉(zhuǎn)資金短缺的局面，而集團內(nèi)的資金信息交互渠道還未暢通，內(nèi)部資金集中管理存在許多障礙，資金流通渠道不暢，富余資金不能有效及時在需要的地方發(fā)揮作用，導(dǎo)致集團資金使用的效率低下，使資金流動消耗著不必要的財務(wù)成本，影響整體項目推進建設(shè)進度。同時，集團總公司所掌握管控的資金額度有限，資金隨項目分布而分散，難以集中管理，集團規(guī)劃部署企業(yè)發(fā)展步驟，卻往往因流轉(zhuǎn)資金配額有限而顯得“杯水車薪”;集團內(nèi)資金不平衡狀態(tài)下，對項目建設(shè)工程資金不能有效及時回收，管理體系未能有效處理資金支付風險等，集團固定資產(chǎn)未能有效發(fā)揮出良好創(chuàng)收增收作用，企業(yè)盈利能力不高，集團發(fā)展狀況受限，遇到管理體系“瓶頸”制約。

（二）建筑施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

1. 資金保障專職部門建設(shè)

為實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展新前景目標，建筑施工企業(yè)就不得不從內(nèi)部上層建筑入手，有針對性地對于資金問題，改變以往規(guī)章體系，建立健全建筑施工企業(yè)資金集中管理制度體系。在集團公司內(nèi)部，確立由各成員單位主管作為該單位分支的負責人，直接對接總公司財務(wù)管理部門，落實總公司原則指示，負責本單位的具體的細化資金管理工作項目。建立資金集中管理制度，首要保障集團資金安全流通、效率暢通。根據(jù)集團自身結(jié)構(gòu)、發(fā)展特點，選取特定的結(jié)算中心或財務(wù)公司模式，在集團內(nèi)設(shè)立獨立、專職的資金管理中心，專門負責資金的集中管理，負責各項與資金流通相關(guān)的如資金收支核對結(jié)算、內(nèi)部資金導(dǎo)流、成員單位投資融資授信咨詢等項目過程。抓實對成員單位的資金流動信息監(jiān)管審查，包括對單位預(yù)算報表執(zhí)行情況探查、對資金項目成本回查復(fù)審等，實時績效性監(jiān)管各成員單位的經(jīng)營狀況，形成對集團資金變動全覆蓋的閉環(huán)式監(jiān)管，不遺漏每個發(fā)生環(huán)節(jié);防范資金投資風險，通過資金統(tǒng)一集中管理，逐一排查集團資金存貸項目，理清明晰公司各項財務(wù)指標狀況。

2. 賬戶集中專管

建筑施工企業(yè)集團內(nèi)各成員單位賬戶繁多分散，不利于集團的資金聚集。開展覆蓋整個集團內(nèi)部銀行賬戶的清查活動，有針對性地進行賬戶撤銷工作，對重復(fù)開戶等情況有效甄別，執(zhí)行貫徹一單位只留一賬戶的原則;加強對內(nèi)部成員單位結(jié)算階段管控，各單位在總公司留存收款賬戶，集團專職管理部門依托統(tǒng)一的結(jié)算管理模塊運行機制審核，將在預(yù)算報表之內(nèi)的支出項目申請資金集中流轉(zhuǎn)劃至成員單位的專有賬戶上，各單位依此來進行對外項目款項結(jié)算，集團能掌握各單位的資金流向變動，以及沉淀資金存積狀況，加強對集團內(nèi)資金合理規(guī)劃，嚴格管控，把好防范財務(wù)風險的關(guān)口，提高防范風險能力水平。

3. 監(jiān)管渠道信息化建設(shè)

集團對資金信息全面集中掌握，了解各成員單位具體實際項目進展狀況，有針對性地進行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移，為有需求的成員單位提供周轉(zhuǎn)資金，加快資金流轉(zhuǎn)效率，提升集團閑置沉淀資金利用價值，提高資金使用率，滿足對資金利用優(yōu)化配置的需求，進行統(tǒng)一資金投入，集中對資金綜合運用進行有效針對配給，從集團層面進行資金動態(tài)跟進，滿足集團對改變以往資金流轉(zhuǎn)效率問題的發(fā)展需求。推進資金集中管理互聯(lián)網(wǎng)信息化建設(shè)，運用現(xiàn)代技術(shù)進行集團內(nèi)網(wǎng)資金信息交互系統(tǒng)構(gòu)建，成員單位的資金動向能即時地反饋給集團;加快資金管理平臺電子化、信息化建設(shè)，簡化下轄成員單位業(yè)務(wù)項目申報進程，縮短項目審批時間，提高集團內(nèi)資金靈活流調(diào)的效率;集團掌握跟蹤成員單位資金去向信息，監(jiān)控各單位賬戶內(nèi)使用狀況，監(jiān)管對象單位所公布信息的績效性以及真實性，監(jiān)督各單位對資金管理決策結(jié)果的執(zhí)行情況，排查各單位在資金支出層面下的資金流轉(zhuǎn)使用狀況，保障總公司資金管理專職部門實時掌握各單位資金存量變動等資金使用情況。

三、建筑施工企業(yè)資金集中管理評估

（一）管理成效

建筑施工企業(yè)實施資金集中管理模式，取得了加快集團內(nèi)部體系建設(shè)，加速集團內(nèi)資金流通周轉(zhuǎn)，融資行為得到規(guī)范性糾正，融資成本和財務(wù)成本進一步降低，提高了集團資金集中程度等一系列成效。

1. 提高資金使用效率，優(yōu)化配置平衡

建筑施工企業(yè)的各成員單位名下銀行賬戶逐年減少，對資金的集中程度有顯著提高，把控集團范圍內(nèi)資金缺口配額，將各成員單位間的資金余缺進行平衡調(diào)整，運用內(nèi)部結(jié)算方式來加快資金周轉(zhuǎn)，單位間進行結(jié)算時不必經(jīng)過額外的環(huán)節(jié)流程。資金集中管理模式優(yōu)化集團內(nèi)資源配置，平衡各單位間的資源占據(jù)比，將該單位暫時不用的資金資源轉(zhuǎn)借給所需要的成員單位，或?qū)⒋祟愘Y金用作集團整體發(fā)展部署采購等集團重大經(jīng)營活動，提高資金在集團內(nèi)部的流轉(zhuǎn)使用效率，提高集團內(nèi)資金資源的合理使用度，最大化發(fā)揮出資金集中管理的作用效益。

2. 集中資金融資，保障集團競爭實力

建筑施工企業(yè)運用總公司結(jié)算中心或財務(wù)公司模塊專職部門，對各成員單位的融資渠道體系進行全方位覆蓋，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理調(diào)控資金分布布局。集團資金集中管理專職部門為成員單位提供內(nèi)部借款等銀行性職能，簡化交易進行流程，較低的借款利率與手續(xù)費可減輕成員單位資金負擔，減少融資成本;如若資金管理部門所提供借款服務(wù)未能填補滿足項目實際所需的資金成本，這時由資金集中管理專職部門作為集團代表，憑借集團的整體經(jīng)濟影響實力和銀行授信額度來進行款項借貸，以獲得銀行優(yōu)惠的貸款利率，節(jié)約借貸資金成本，融資渠道得到拓寬，融資方式多種多樣，在同行業(yè)競爭中保持競爭優(yōu)勢，保障集團資金集中管理效能效果，助推集團縱深發(fā)展以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，改進集團內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以配合市場要素環(huán)境優(yōu)化自身資金管理能力，降低集團所遇的資金債務(wù)問題風險。

3. 引導(dǎo)規(guī)范操作，加強監(jiān)控管理，輔助科學(xué)決策

集團進一步規(guī)范資金集中管理制度，統(tǒng)一各成員單位資金管理辦法，用同一種規(guī)章體系使成員單位的業(yè)務(wù)項目開展步驟標準化、規(guī)范化，使各單位對資金項目運作受到標準規(guī)則校正，將各種業(yè)務(wù)操作項目皆納入到總公司專職部門的管控體系下，由監(jiān)管部門專門監(jiān)控各單位的業(yè)務(wù)操作行為，及時控制不受監(jiān)管或違規(guī)操作的資金支付操作，保障集團正常施工建設(shè)項目進展的持續(xù)性，確保集團資金流動暢通性、穩(wěn)定性。集團可以有效對各成員單位的資金積存、項目推進、公司發(fā)展等單位要素信息進行即時有效的監(jiān)控，了解掌握各單位資金流走動態(tài)，以便更好地集中管理集團資金，更有效地將資金管理項目信息與集團其他的財務(wù)數(shù)據(jù)相對接，形成完整的、績效性反映集團整體狀況的集團發(fā)展信息數(shù)據(jù)報表，有利于提高決策的科學(xué)性，提供給管理決策層有效的決策參考信息，提高集團的即時問題應(yīng)對機制水平，將集團發(fā)展過程中的問題短時、高效地應(yīng)對解決，提高集團風險保障能力，在同行業(yè)競爭中保持高水平競爭力。

（二）問題不足

建筑施工企業(yè)在推進資金集中管理運行機制過程中，在一些方面取得良好進展效果，但在日常具體運作過程中，仍存在著一些不足，面臨著某些問題。

1. 管理程度、水平較低

建筑施工企業(yè)的資金集中管理程度相較于其他實施管理機制的企業(yè)，仍然處于較低水平。建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)分布十分廣泛，涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地工程管理開發(fā)、施工建筑技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)之間經(jīng)營狀況大不相同，所需進行的資金項目管理方式也存在區(qū)別差異，所管理處理的數(shù)據(jù)信息也不相同，信息銜接不對稱、數(shù)據(jù)類別從屬不匹配，集團對于各成員單位的信息情況難以有一個詳細了解，難以全面掌握各單位資金收支內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

2. 管理對象內(nèi)容單一

為了保證各單位的工程項目推進資金需求，集團則不得不對成員單位采用相較于標準管理機制更為寬松的資金集中管理措施，從而導(dǎo)致集團的資金集中管理能力未能滿足實際發(fā)展需求;建筑施工企業(yè)資金集中管理內(nèi)容較為單調(diào)，集團資金管理僅側(cè)重于對資金的流轉(zhuǎn)調(diào)撥、核驗結(jié)算、融資投入等業(yè)務(wù)方面，還未能主動發(fā)現(xiàn)挖掘數(shù)據(jù)信息的內(nèi)在規(guī)律價值，對項目審批的預(yù)算方案未能貼合單位實際發(fā)展狀況。

3. 信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

集團資金集中管理體系信息系統(tǒng)分支建設(shè)基礎(chǔ)較為薄弱，覆蓋面不健全，幾大信息模塊間還未形成有效關(guān)聯(lián)，各信息分支系統(tǒng)間相互隔離，沒能共同產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對于集團資金數(shù)據(jù)分析呈現(xiàn)存在滯后性，限制集團資金管理信息化水平發(fā)展。

4. 基層單位工作人員意識能力不足

建筑施工企業(yè)建設(shè)風險管控體系，但未跟進建立風險事前預(yù)示機制建設(shè)，體系重點還是偏向事態(tài)發(fā)展過程控制及事后糾錯;各成員單位的項目資金管理意識還未與集團發(fā)展大局觀相契合適配，單位項目部管理人員數(shù)量與實際工作需求不匹配，工作人員能力素養(yǎng)不處于同一水平層次，對集團總部下達措施指令未能領(lǐng)悟通透，貫徹執(zhí)行不夠徹底，崗位職責未能有效發(fā)揮。

（三）應(yīng)對舉措

建筑集團應(yīng)注重把握好對成員單位獨立積極性和集團總部管理集中性的平衡關(guān)系，完善好內(nèi)部戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系，采用先進管理方法，完善集團資金管理專職部門職能;明確好資金管理體制中職責權(quán)限，運用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)終端結(jié)合信息化手段，以提高集團資金管理信息處理效率;整合完善信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一貫通的集團全面信息結(jié)算管理系統(tǒng)，并同步構(gòu)建安全保護防火墻，即時防護信息穩(wěn)定，填補系統(tǒng)缺失漏洞，保障集團信息安全性;建立完善風險預(yù)警機制，健全資金信息聯(lián)通協(xié)同機制，綜合考慮項目數(shù)據(jù)聯(lián)結(jié)關(guān)系，理清內(nèi)在收支聯(lián)系規(guī)律，進行上下級協(xié)調(diào)溝通，促使成員單位重視資金集中管理工作;綜合核算資金收支情況，嚴格預(yù)算考核，降低資金預(yù)算與實際情況偏差;加強對集團票據(jù)業(yè)務(wù)管控，以及對非融資信貸業(yè)務(wù)日?？己斯芾恚?guī)范此類業(yè)務(wù)流程，加強對風險防范管控措施，保障集團業(yè)務(wù)進展穩(wěn)定性;防范涉及稅款風險，分清增值稅收涵蓋范圍，對統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)項目與征稅條件區(qū)間分界把握清晰，防范稅務(wù)風險;加強對企業(yè)管理人員素養(yǎng)能力培訓(xùn)建設(shè)，制定合理有效的人員考核評審制度，組織專門專場培訓(xùn)，提高相關(guān)人員專業(yè)管理知識能力，增強大局觀念及防范意識，提升工作人員專業(yè)素養(yǎng)能力層級，以滿足集團縱深發(fā)展的人才需求。

四、結(jié)語

資金集中管理機制建設(shè)，是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、深化發(fā)展的重要途徑。通過健全完善資金管理的覆蓋效能體系，提高集團資金集中管理能力，激發(fā)集團內(nèi)部潛在活力，保持集團在行業(yè)中強勁競爭力，保持市場領(lǐng)先，為集團帶來切實的增收效能，保障其發(fā)展整體趨勢，推動集團巨輪揚帆遠航，以更好發(fā)揮出社會效應(yīng)，服務(wù)于社會大眾。

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（作者單位：寧夏第二建筑有限公司）