重塑零售業(yè)的四大核心趨勢及其啟示

艾力 夏鵬 夏辰安 侯德誠

縱覽不同的區(qū)域和業(yè)態(tài)，我們看到正在重塑中國零售市場的四大主要趨勢，并從中提煉出了對零售企業(yè)的四大關(guān)鍵啟示。

啟示一：隨著零售行業(yè)增速放緩、利潤下滑，數(shù)字化不再只關(guān)乎單純的渠道拓展，而更需要驅(qū)動門店、商品、供應(yīng)鏈的精益運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)降本增效。

零售市場整體增速放緩：根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，社會消費(fèi)品零售總額2019～2021年增速僅為3.9%，相較上一個三年（2016～2018年）的年增速6.8%明顯回落；線下零售增長幾乎停滯，2019～2021年增速僅為1%。

以商超業(yè)態(tài)為例，行業(yè)利潤下滑明顯，尤其是賣場業(yè)態(tài)，在過去一年頻現(xiàn)關(guān)店潮，幾乎面臨“生死時刻”。2021年，多家頭部商超上市公司出現(xiàn)同比營收下滑。今年的疫情二次反撲，又加劇了行業(yè)環(huán)境的不確定性，零售企業(yè)通過數(shù)字化進(jìn)行運(yùn)營提質(zhì)增效，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，短期內(nèi)有助于在嚴(yán)峻疫情形勢下保持健康現(xiàn)金流、挺過難關(guān)，長期看則能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)、有盈利的增長，是企業(yè)當(dāng)下的首要課題。

啟示二：無論線上線下，零售業(yè)依靠“流量紅利”的時代已經(jīng)過去，之前“補(bǔ)貼換增長”的模式不可持續(xù)。全渠道、精細(xì)化的流量及用戶運(yùn)營能力，是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)流量價值最大化的必備能力。

線上流量紅利消失，意味著線上滲透率見頂，平臺間用戶競爭日趨白熱化。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）統(tǒng)計(jì)，2021年中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)10.32億，移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)10.29億，占總?cè)丝诘?2%，滲透率趨于飽和；根據(jù)Questmobile統(tǒng)計(jì)，人均移動終端（包括手機(jī)、平板電腦）每日使用時長高達(dá)6.9小時，用戶時長見頂，因此消費(fèi)者的“注意力”成為從互聯(lián)網(wǎng)平臺到品牌商、零售商等所有面向消費(fèi)者端的企業(yè)爭奪的目標(biāo)。公域流量昂貴，頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺客戶運(yùn)營成本不斷攀升，例如，以“客戶運(yùn)營成本=市場及銷售費(fèi)用/年度活躍買家”的方式測算，阿里系電商客戶運(yùn)營成本從2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅約88%。

實(shí)體門店客流呈下滑趨勢，這歸因于疫情沖擊，以及電商、到家業(yè)務(wù)等分流的持續(xù)影響。根據(jù)麥肯錫2020年5月基于消費(fèi)數(shù)據(jù)的一項(xiàng)研究，在疫情高峰期（2020年2～3月），商超和便利店客流相較2019年12月分別下跌31%和49%，百貨下跌56%；高峰期后兩個月也未能恢復(fù)到疫前水平，商超和便利店客流較2019年12月分別下降20%和12%，百貨下滑11%。2022年初以來，隨著疫情在多個省市反彈，實(shí)體零售再次受到?jīng)_擊，線下客流何時、多久恢復(fù)，也存在諸多不確定性。

消費(fèi)者的觸點(diǎn)、購買渠道在線上線下更加分散，零售商需要運(yùn)營的流量陣地也愈發(fā)復(fù)雜。過去的實(shí)體零售商現(xiàn)在要跨線上線下、私域公域，通過不同渠道、觸點(diǎn)與消費(fèi)者建立連接。例如，零售商在線上不僅要運(yùn)營私域的社群、公眾號、企業(yè)微信，還需要布局公域的社交平臺（如小紅書等）、短視頻/直播平臺（如抖音、快手等）。

用戶增量逐漸飽和，意味著存量用戶運(yùn)營的重要性提升，零售企業(yè)需要打造全渠道、精細(xì)化的用戶運(yùn)營體系。根據(jù)麥肯錫2022消費(fèi)者調(diào)研，89%以上的消費(fèi)者在過去一年中改變了購買習(xí)慣，包括嘗試新的購物App、社交電商購物渠道，或是切換常去的零售店鋪。消費(fèi)者觸點(diǎn)和購買路徑的碎片化，意味著零售商的用戶運(yùn)營不能限于單一渠道，而是能夠運(yùn)營線上線下多陣地的復(fù)雜流量池，最大化流量投產(chǎn)比。針對目標(biāo)客群的精細(xì)化管理（如分層分級的用戶運(yùn)營策略、完善的會員體系等），以及產(chǎn)出有吸引力的內(nèi)容也是至關(guān)重要的，零售商的內(nèi)容制作和運(yùn)營能力價值突顯，“好”的內(nèi)容能自動觸發(fā)社交傳播，也更易于一線店員、導(dǎo)購進(jìn)行分發(fā)。

啟示三：消費(fèi)訴求更趨理性和個性化，零售商應(yīng)回歸“商品運(yùn)營”本質(zhì)，把“好貨”放到用戶面前。

麥肯錫2022全球消費(fèi)者調(diào)研顯示，在中國消費(fèi)者整體食雜采購中，消費(fèi)升級和降級正在并行發(fā)生：一方面，他們在日常生活必需開支方面注重性價比（17%的消費(fèi)者選擇在生活必需品，如日用品、白家電等品類消費(fèi)降級）；另一方面，在一些強(qiáng)情感鏈接、非必需支出的品類，消費(fèi)者反而不吝支付一定溢價，以獲得差異化、高品質(zhì)、更能彰顯自身個性和品位的產(chǎn)品（14%的消費(fèi)者選擇在酒類、美妝護(hù)膚等品類消費(fèi)升級）。年輕消費(fèi)者對于小眾、新奇特商品的熱情日益高漲。根據(jù)麥肯錫2020年中國Z世代消費(fèi)調(diào)研，在中國Z世代消費(fèi)者（指出生于1995～2010年的消費(fèi)人群）中，逾半數(shù)（52%）偏愛講述有趣故事的品牌，另有超半數(shù)（52%）的消費(fèi)者希望其使用的品牌能體現(xiàn)其與眾不同的個性。相比歐美、日韓、澳大利亞等國消費(fèi)者，中國消費(fèi)者更渴望彰顯個性。近年來，“國潮”“新消費(fèi)品牌”（如李寧、元?dú)馍?、三頓半、喜茶等）崛起，小眾集合店、買手店嶄露頭角，也佐證了消費(fèi)者對于新奇特商品、小眾品牌的偏好。

消費(fèi)者訴求的理性和個性化，對零售商來說是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，前提是商家能夠找準(zhǔn)自身價值定位，對覆蓋客群有深刻洞察，從而做到精準(zhǔn)的“人貨匹配”。商品力的競爭，一方面體現(xiàn)在比以往更精細(xì)的顆粒度上，即能否根據(jù)目標(biāo)人群的不同，制定詳細(xì)的組貨和價格策略（即所謂的“千店千面”）；另一方面體現(xiàn)在商品創(chuàng)新和差異化優(yōu)勢上，包括自有品牌的精心打磨、拳頭品類的優(yōu)中選優(yōu)、洞察市場趨勢的新品迭代等。商家在后者上紛紛展現(xiàn)出了雄心，加大對于自有品牌產(chǎn)品的投入；與此同時，一些因“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化”而逐步失去對年輕人吸引力的傳統(tǒng)商超賣場，在過去一年也開始嘗試取消傳統(tǒng)的通道費(fèi)、促銷費(fèi)等后臺費(fèi)用，意在打破以往引入新品的最大障礙，讓更多創(chuàng)新品類、商品可以快速進(jìn)入零售渠道，觸達(dá)消費(fèi)者。

啟示四：門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗(yàn)場所、用戶運(yùn)營陣地、即時配送履約中心等多元角色；零售企業(yè)亟待通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動門店和一線人員運(yùn)營升級。

門店是提供用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵場所。根據(jù)麥肯錫的調(diào)研，85%的消費(fèi)者在整個購買決策過程中仍會前往線下門店，無論是購買前在門店體驗(yàn)和評估，還是選擇直接在門店購買，門店“好逛”的屬性依然重要。對于零售商來說，應(yīng)思考如何通過門店形態(tài)的升級迭代（如空間布局、動線規(guī)劃）、感性元素的協(xié)同（如燈光、氛圍、溫度、氣味），以及數(shù)字化互動體驗(yàn)的引入、扎根于附近3～5公里社區(qū)的本地化商品運(yùn)營，吸引消費(fèi)者在沒有明確購買任務(wù)的時候，仍愿意回歸線下門店享受“逛”的樂趣。相較于商超和便利店，購物中心、百貨業(yè)態(tài)對于線下門店體驗(yàn)的探索更加領(lǐng)先，它們通過停車無感支付、自動積分、精準(zhǔn)發(fā)券、基于位置的商品/服務(wù)推薦等數(shù)字化手段提升便利，通過引入小眾、新興、側(cè)重生活方式的店鋪業(yè)態(tài)，以及策劃各種跨界聯(lián)名活動、文化藝術(shù)展覽，以打造感性體驗(yàn)。

門店是全渠道用戶運(yùn)營中不可或缺的陣地。盡管線上會員運(yùn)營能夠打破地理空間、營業(yè)時間的限制，但黏性更高的依然是以門店為中心，本地化、社區(qū)化屬性強(qiáng)的運(yùn)營方式。零售商通過構(gòu)建社群，提供便利且人性化的服務(wù)和設(shè)施（如便利店提供餐飲堂食、快遞及團(tuán)購收發(fā)、便利繳費(fèi)等服務(wù)，購物中心增加無障礙設(shè)施、社區(qū)服務(wù)點(diǎn)等），提高消費(fèi)者到店頻率和忠誠度。我們看到部分商超、百貨企業(yè)在社群運(yùn)營方面走在前列，建立了基于門店的分層級、分品類的社群運(yùn)營體系（如步步高的每個門店都有基于門店的“大店群”，以及基于品類進(jìn)一步細(xì)分的“吃貨群”），并在此基礎(chǔ)上利用社群天然的社交屬性不斷裂變獲客，進(jìn)行有針對性的團(tuán)購、秒殺等線上促銷活動，以增加客戶黏性。

門店是即時配送的“最后一公里”履約中心。盡管O2O概念早在2016年左右已經(jīng)興起，但到2020年疫情暴發(fā)，才真正改變了國人的購物習(xí)慣。如今，即時履約已成標(biāo)配，受益于“最后一公里”基礎(chǔ)設(shè)施能力逐步完善，消費(fèi)者對于配送時效的感知和期望也被拉高。中國擁有全世界規(guī)模最大的餐飲外賣生態(tài)，根據(jù)CNNIC、國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，逾30%的人口使用外賣服務(wù)，1，300萬騎手每日穿梭于全國2，000多座城市；第三方餐飲外賣平臺在過去數(shù)年的發(fā)展中，建立了高效完備的“最后一公里”配送體系，推動即時零售快速發(fā)展。近年來，外賣平臺如美團(tuán)、餓了么也逐漸拓展業(yè)務(wù)，接入線下多業(yè)態(tài)、多品類的零售門店，從最初的食雜到非處方藥品，到曾主要是次日達(dá)的電器、服裝等品類，如今大都能實(shí)現(xiàn)30分鐘達(dá)。電商物流（如京東到家）、同城配送（如達(dá)達(dá)快送、順豐同城）的入局也進(jìn)一步豐富了“最后一公里”運(yùn)力資源。同時，除了即時達(dá) （一般在30分鐘左右），消費(fèi)者也可以選擇“定制達(dá)”，即在預(yù)期的數(shù)小時至數(shù)日范圍內(nèi)，選擇精確到半小時范圍的配送時間，靈活度更高，進(jìn)一步提升了消費(fèi)體驗(yàn)。對于零售商來說，門店是實(shí)現(xiàn)即時履約的重要一環(huán)。門店的布局、前場后倉的規(guī)劃、揀貨和合流區(qū)域的設(shè)計(jì)，都能對提升“最后一公里”履約效率、降低履約成本起到關(guān)鍵作用。例如，天虹超市通過改造到家業(yè)務(wù)的合流區(qū)，從每日處理約500個線上訂單，到可以輕松應(yīng)對1，000多個線上訂單；某領(lǐng)先新零售企業(yè)在入駐每個購物中心之前，都會對門店合流區(qū)域、配送出口通道進(jìn)行評估或按需改造，確保貨品分揀后能即刻由相應(yīng)騎手送出。

一線店員、導(dǎo)購的角色亟待重構(gòu)，他們不僅是企業(yè)全時、全域觸達(dá)消費(fèi)者的接口，也是服務(wù)交付的最重要環(huán)節(jié)。對于附加服務(wù)、輔助服務(wù)需求高的業(yè)態(tài)，如購物中心/百貨、專業(yè)專賣店（美妝、藥房、母嬰等），一線店員、導(dǎo)購擔(dān)當(dāng)至關(guān)重要的角色。零售企業(yè)應(yīng)思考如何充分盤活店員和導(dǎo)購，包括激發(fā)其積極性（分潤機(jī)制、意識轉(zhuǎn)變），通過數(shù)字化工具賦能導(dǎo)購，包括但不限于幫助其提升工作能力和專業(yè)知識，精簡和優(yōu)化工作流程，高效接觸、鏈接和維系消費(fèi)者，交付高質(zhì)量的服務(wù)和體驗(yàn)。