人力資源戰(zhàn)略的三大決策點

穆勝

傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)是“有規(guī)劃，沒戰(zhàn)略”，問題不?。阂环矫?，缺乏人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)，思路零散，導(dǎo)致選用育留各自為戰(zhàn)，淪為了“人力部門工作計劃”；另一方面，缺乏人效的量化要求，以模糊的“支持公司戰(zhàn)略”為目的，越做越憑感覺，最后的效果完全隨緣。

我在《人力資源效能》一書中，提出了人力資源戰(zhàn)略基本可以分為兩類。

第一類是激勵型人力資源戰(zhàn)略，也就是以成熟人才為中心追求穩(wěn)定輸出，為他們匹配精細的激勵機制設(shè)計，確保他們的價值產(chǎn)出曲線和激勵反饋曲線高度貼合，最大程度激發(fā)他們的意愿。

大多企業(yè)將激勵型人力資源戰(zhàn)略誤解為“豪放發(fā)錢”，這是不對的。激勵型人力資源戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)家“頭腦一熱”的分享沖動。要選擇這種戰(zhàn)略，一是需要深度理解各類人才倉的業(yè)績輸出規(guī)律，二是需要基于這種規(guī)律導(dǎo)入各類激勵設(shè)計技巧。顯然，這需要HR們進行大量的數(shù)據(jù)測算，這似乎挑戰(zhàn)了人力資源專業(yè)傳統(tǒng)的工作方式。

以某個從0到1的項目為例。最初，一定應(yīng)該是考核項目籌建，至少得形成這個公司的基本面（場地、人員、業(yè)務(wù)流程等）；而后，業(yè)務(wù)開展起來了，應(yīng)該考核交易額；再次，要考核交易額的質(zhì)量，應(yīng)該兼顧關(guān)注貨幣化率（take rate），結(jié)果就是考核營收（=交易額×貨幣化率）；再往后，要把成本也納入考慮范疇，結(jié)果就是考核毛利；再往后，成本控制到極致，只有從費用上下手了，結(jié)果就是考核凈利；到了最后，通常是考核經(jīng)營活動現(xiàn)金流。不妨想想，這需要HR們對于業(yè)務(wù)有多深的理解？

而在上述過程中，除了項目籌建應(yīng)該發(fā)放固定激勵外，剩下的所有階段都應(yīng)該建立計點或提成邏輯，即讓公司的收益和員工激勵形成正相關(guān)關(guān)系。至于激勵形式究竟是給“股權(quán)”還是“期權(quán)”，是“虛擬股票分享”還是“獎金”，激勵計量方式究竟是“通提”還是“超額提成”，是“平滑提成”還是“跳點提成”……無數(shù)的設(shè)計技巧在里面。

但必須強調(diào)的是，在激勵機制設(shè)計上的投入也很值得。激勵機制上稍微靈敏一點，人才作為被激勵者的感知完全不同，因為這種焦點會在員工的關(guān)注中被迅速放大。另外，這種投入也是為了規(guī)避風(fēng)險。我已經(jīng)見過太多粗放設(shè)計激勵機制帶來的惡果：要么是錢發(fā)得不實在，變成了空頭支票；要么是錢發(fā)得太過粗暴，把風(fēng)險全都留給了企業(yè)。

第二類是賦能型人力資源戰(zhàn)略，也就是以未成熟的人才為中心追求創(chuàng)新井噴，為他們匹配系統(tǒng)的賦能設(shè)計，確保他們以最有效率的方式獲得角色所需的知識，最大程度提升他們的能力。

大多企業(yè)將賦能型人力資源戰(zhàn)略誤解為“搞個企業(yè)大學(xué)/學(xué)院”，這也是不對的。賦能型人力資源戰(zhàn)略不是老板帶頭上幾堂課，做幾個培訓(xùn)項目。選擇這種戰(zhàn)略，一是需要深度理解各類人才倉的業(yè)務(wù)場景，二是需要基于這些業(yè)務(wù)場景的賦能需求進行知識管理，即實現(xiàn)知識的萃取、沉淀、分享。知識管理并不是整理一些文本，而是要在若干的職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域推動標準化、信息化、數(shù)據(jù)化、模型化、基線化，這又需要HR們與數(shù)據(jù)打交道，這似乎又挑戰(zhàn)了人力資源專業(yè)傳統(tǒng)的工作方式。

以某個處于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)為例。這個業(yè)務(wù)已經(jīng)跑出了樣本，現(xiàn)在只需要快速復(fù)制即可，但是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的人才供給跟不上發(fā)展需求。于是，在他們布局的若干市場內(nèi)，都出現(xiàn)了“把娃娃兵推上一線”的尷尬。一般企業(yè)的操作是，一手外引培訓(xùn)講師導(dǎo)入“專業(yè)方法論”，另一手讓業(yè)務(wù)尖兵導(dǎo)入“業(yè)務(wù)方法論”，但這樣的效果通常微乎其微。

HR們應(yīng)該做的，是在全面分析業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，用專業(yè)方法論搭框架、做催化，推動業(yè)務(wù)尖兵提煉出自己的方法論。比如，在整個服務(wù)流程中，客戶有幾個最有價值的知覺點（Moment of Truth， MOT）？再如，客戶購買決策是基于哪幾個損益考慮，能否建立一個決策模型，幫助業(yè)務(wù)人員們找到撬動購買的關(guān)鍵動作？業(yè)務(wù)尖兵有做業(yè)務(wù)的“手感”，但他們很難在沒有幫助的情況下提煉出這些方法論。他們是好的課代表，但一定不是好的班主任或校長，HR們的價值正在于此。

在實踐中，HR們對于這個領(lǐng)域的實踐相對有限，這并不是一個舒適區(qū)。但隨著市場的不確定性加劇，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需求越來越強，傳統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)模式必然遭遇挑戰(zhàn)。2021年12月7日，字節(jié)跳動由于質(zhì)疑其人才發(fā)展中心（培訓(xùn)模塊）的價值而將其整體取消，正是這種挑戰(zhàn)的集中體現(xiàn)。從事賦能工作的HR們走向知識管理，已經(jīng)是看得見的趨勢。

在數(shù)字化時代，賦能機制的規(guī)律已經(jīng)變了，并不是傳統(tǒng)的“慢工出細活”。當(dāng)企業(yè)能更快速地將最佳實踐和最壞教訓(xùn)提煉、分享到整個組織，效果一定是立竿見影的。盡管人才成長依然需要一個投資期，但“投資”的更多的時間是花在了知識管理上。當(dāng)然，在知識管理上的投入后形成的賦能機制，也能讓企業(yè)站在一個更高的起點上。

有意思的是，我常常在我的課堂上對學(xué)員拋出一個問題——您的企業(yè)究竟應(yīng)該選擇哪種人力資源戰(zhàn)略？如果學(xué)員是老板，80%以上會選擇激勵型人力資源戰(zhàn)略；而如果學(xué)員是HR，80%以上會選擇賦能型人力資源戰(zhàn)略。老板圖快，自然喜歡調(diào)整激勵；而HR們要施展空間，自然希望做長線賦能。如果每個人都奉行“手中是錘子，所有事都是釘子”的邏輯，真的合適嗎？

人力資源戰(zhàn)略如何選擇，已經(jīng)到了不得不說清楚的時候了。在一個更長的周期內(nèi)（3～5年，甚至更長），應(yīng)該思考三大決策。

決策點1：北極星指標

第一個決策點，是要在理解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出。也就是我常常引用的一個概念——北極星指標，即如果企業(yè)只能關(guān)注一個指標，這個指標是什么？

這個指標的確定，反映了對于生意的理解。這種理解來自企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰，就能從千頭萬緒中找到北極星指標。而只要比競爭對手更專注于北極星指標，在資源量相當(dāng)?shù)那闆r下，企業(yè)就更有可能從競爭中脫穎而出。

舉例來說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍關(guān)注的活躍用戶數(shù)對于不同商業(yè)模式的意義就大不相同。對于LinkedIn這類職場社交產(chǎn)品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過于激進地去增加活躍用戶數(shù)就沒有太大意義，他們應(yīng)該關(guān)注的指標是線上簡歷的數(shù)量。對于Airbnb這類產(chǎn)品，太多的注冊用戶數(shù)只是一個幻象，更多的訂房數(shù)才是關(guān)鍵。

再舉例說，電商類產(chǎn)品與社交類產(chǎn)品比拼“用戶占用時長”就沒有任何意義。而即使在電商類產(chǎn)品里依然有所不同：阿里這類傳統(tǒng)電商明顯是關(guān)注商戶指標，其愿景是“讓天下沒有難做的生意”，關(guān)注的是商戶端的活躍度。其邏輯是有了更多的商品自然可以吸引到用戶，所以，“有效的待售商品數(shù)量”必然是重要指標。小紅書、美麗說、蘑菇街這類社交電商則更關(guān)注用戶端的活躍度。其邏輯是有了社交的互動，才能形成頭部用戶（大V）引領(lǐng)的消費熱潮，此時，商品的引入是水到渠成。

在這一步，人力資源部需要做好一個準備——企業(yè)的戰(zhàn)略并不清晰，他們很難鎖定北極星指標。但我并不主張他們在這一步“躺平”。如果在一個錯誤的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上做人力資源經(jīng)營，怎么做都不可能成功，最多不過是讓失敗變得好看一點。但這又有什么意義呢？在我主張的人力資源經(jīng)營模式里，HR基于人才流視角，走向業(yè)務(wù)流和資金流，主動與老板溝通戰(zhàn)略，應(yīng)該是一種常態(tài)。

具體的做法上，我提倡一種我稱之為“杠桿測試”的原創(chuàng)方法，即分析不同業(yè)務(wù)指標的提升對于股東的影響大小，找出最具有杠桿效應(yīng)（最需要關(guān)注）的北極星指標（參見副欄“股東利益驅(qū)動因素的杠桿測試”）。

整體來看，股東追求的結(jié)果有兩類：一是利潤，二是市值/估值。穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)看利潤，認為估值或市值是基于利潤、用市盈率等指標撬動的結(jié)果；而相對激進的企業(yè)瞄準另一些可以撬動估值或市值的業(yè)務(wù)指標，甚至可以犧牲利潤，因為有一二級市場上的資本可以托底。

兩種邏輯都說得通，沒有對錯，關(guān)鍵是老板作為大股東的選擇。但有意思的是，HR們經(jīng)常默認為自己的公司一定會選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打。于是，人力資源工作的起點就錯了。其實，HR們的首要工作就是和老板溝通，明確他們在路線上的選擇。遇到“既要又要”的老板，還要幫助他們分析形勢，痛下決心，說好人力資源專業(yè)的起點。

起點明確的基礎(chǔ)上，我們有必要為特定的起點建立“基本增長公式”（Fundamental Growth Equation），并納入主要影響因素。在此基礎(chǔ)上，就可以測算出不同影響因素的杠桿系數(shù)。杠桿系數(shù)的測算是個難點，主要通過以下形式實現(xiàn)：

● 計算邏輯推演——如果公式非常明確，就可以直接找到杠桿系數(shù)。比如產(chǎn)值=產(chǎn)量×產(chǎn)品價格，如果產(chǎn)品價格不能改變，產(chǎn)量對于產(chǎn)值的杠桿系數(shù)就是1。

● 企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計——如果公式相對模糊，就需要通過企業(yè)過往的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出杠桿系數(shù)的規(guī)律。這里，既可以使用簡單的描述性統(tǒng)計，如統(tǒng)計出S類客群的線索轉(zhuǎn)化率，即線索數(shù)量與成交量（或成交額）之間的關(guān)系，也可以使用分析性統(tǒng)計，如回歸類分析方法（SPSS、Eviews等軟件）。這類方法適用于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)大的企業(yè)，企業(yè)的數(shù)據(jù)越詳實，統(tǒng)計結(jié)果越準確。

● 競對數(shù)據(jù)抓取——如果企業(yè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱（如剛成立），就需要通過競對（競爭對手）的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出杠桿系數(shù)的規(guī)律。但需要提醒的是，由于商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程等不盡相同，這里的杠桿系數(shù)并不一定準確，更適合作為起步適用的數(shù)據(jù)。

● 主觀數(shù)據(jù)模擬——如果行業(yè)是一團亂戰(zhàn)，企業(yè)自己沒有數(shù)據(jù)，競對也沒有數(shù)據(jù)，此時，就可以使用這類方法。我們可以用結(jié)構(gòu)化的問卷，然后讓專家或客戶代表進行填寫，統(tǒng)計出主觀數(shù)據(jù)，而后通過結(jié)構(gòu)方程模型（Amos軟件）來找到杠桿數(shù)據(jù)。

有時，我們還應(yīng)該尋找“驅(qū)動因素的驅(qū)動因素”，找到最應(yīng)該聚焦發(fā)力的北極星指標。舉例來說，A、B兩家公司都鎖定了“活躍客戶數(shù)量”這個指標，并把活躍客戶定義為“每年3次復(fù)購且購買金額在100萬元以上的客戶”。但是，A公司進一步穿透這個指標，在“活躍客戶”基礎(chǔ)上增加了“單點采購（即獨供）”的標準，定義了“超級客戶”，并聚焦到了“超級客戶數(shù)量”這個更具杠桿效應(yīng)的指標上。顯然，在資源投放上，A公司就可能更加聚焦。如果A、B公司的資源量級相當(dāng)，那么，最后勝出的大概率是A公司。因為，對于某個超級客戶來說，他們接受到A、B兩家公司的關(guān)注是完全不同的。

北極星指標的確定，也決定了后續(xù)的激勵和賦能方向，是我們選擇人力資源戰(zhàn)略的最重要支點。反過來說，如果沒有明確這個指標，激勵和賦能就很有可能放錯了地方。

在激勵上，對一個成熟業(yè)務(wù)還考核營收，就是不理智的，結(jié)果可能是收入進來了，但成本費用跑冒滴漏把利潤吃沒了。反過來說，對于一個初生期業(yè)務(wù)就考核利潤，也是不理智的，可能導(dǎo)致團隊畏首畏尾，業(yè)務(wù)龜速前行。

在賦能上，對一個成熟業(yè)務(wù)，財務(wù)模型固定，只要賦能標準化動作來跑量就好。反過來說，對于一個初生期業(yè)務(wù)，只有更多賦能創(chuàng)意型的知識，形成若干領(lǐng)先于行業(yè)的關(guān)鍵認知，才能實現(xiàn)業(yè)績突破。

決策點2：建隊思路

第二個決策點，是要找出能推動北極星指標的人才隊伍，明確建隊思路。而在人才隊伍中，明確核心人才倉又是最重要的決策。

其實，“20%的人推動了80%的關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出”，這個規(guī)律的判斷雖然粗放了一點，但基本還是成立的。這20%的人，就是企業(yè)的核心人才倉，他們是企業(yè)人才隊伍的“長板”，決定了企業(yè)的“上限”。

形象點說，這有點像打籃球，球隊的北極星指標導(dǎo)向決定了建隊思路。

如果是主打進攻，強調(diào)“跑轟”（gun and run）的球隊，要求10秒完成進攻，每場得分必須120分以上，那么就應(yīng)該以控球后衛(wèi)為核心來建隊。道理很簡單，控球后衛(wèi)決定了球場的節(jié)奏。

如果是主打防守，強調(diào)保護籃筐的球隊，要求每場把對手的得分限制在90分以下，命中率限制在40%以下，那么就可能要以機動能力極強的中鋒或大前鋒為核心來建隊。道理也很簡單，這類角色可以無限換防、補防每一個漏洞。

但僅僅關(guān)注核心人才倉并不足以解決企業(yè)的人才隊伍問題。人才隊伍是個整體，圍繞核心人才倉，還應(yīng)該有周邊人才倉。而在周邊人才倉中，有一部分又顯得特別重要，他們是企業(yè)人才隊伍的“短板”，決定了企業(yè)的“下限”。

在1～2年的短期方案（人力資源戰(zhàn)略地圖）里，我們通過補齊“短板”來撬動人效，這是企業(yè)都比較青睞的“速贏方案”。到了3～5年的決策周期里，應(yīng)該如何建隊呢？應(yīng)該將“補短板”和“拉長板”的思路融為一體，或者說，“補短板”也是為了“拉長板”，而“拉長板”很大程度上也能夠“補短板”。

我之所以提倡“人才倉”的概念，就是因為人才的激勵與賦能本質(zhì)上就是投資，以投資視角來理解，更容易洞悉本質(zhì)。這里，我提倡一種我稱之為“波段分析”的原創(chuàng)方法。

第一步，確定人才陣型，鎖定重點人才倉。

人才陣型有三個維度：

一是陣型理念，即兵力的分布原則。用足球的語言來說，究竟是防守反擊、進攻壓制，還是全攻全守。這個維度可以用我提出的扁平化指數(shù)*、戰(zhàn)斗人員占比**等指標來衡量。

二是人才站位，即依靠哪幾個重點人才倉去作戰(zhàn)。用足球的語言來說，就是誰是前鋒，誰是中場，誰是后衛(wèi)。所以，企業(yè)至少需要找到核心人才倉、周邊人才倉和次周邊人才倉這三層。這個維度就需要衡量各類人才倉的人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，以便明確定位（站位）。

三是配合打法，即三層人才倉之間是如何實現(xiàn)配合的。用足球的語言來說，就是如何阻斷對手的進攻，自己如何傳導(dǎo)球?qū)崿F(xiàn)破門。再說簡單點就是，防守設(shè)置幾道防線，相互之間如何配合以消解對手的進攻，進攻上誰主攻，誰助攻。企業(yè)需要厘清自己主打什么競爭力，以誰為競爭力的箭頭，其余人才如何配合。這個維度需要衡量各類人才倉的產(chǎn)出，以便牽引他們的行動。

明確人才陣型，意味著要從組織構(gòu)型的四個維度梳理人才倉，即沿著“商業(yè)模式→業(yè)務(wù)流程→組織結(jié)構(gòu)→崗位系統(tǒng)”的路徑進行梳理。只有如此才能實現(xiàn)合理的排兵布陣。

例如，某to B企業(yè)主打“重產(chǎn)品”。研發(fā)團隊顯然是核心人才倉；而后商務(wù)團隊要通過顧問式銷售的方式傳遞產(chǎn)品價值，顯然是最重要的周邊支持；再次產(chǎn)品銷售之后的交付團隊也很重要。那么，這個企業(yè)就形成了“研發(fā)團隊→商務(wù)團隊→交付團隊”三層人才倉搭配的人才陣型，以客戶體驗為前提，圍繞研發(fā)團隊這個核心人才倉，形成了支持力量，但重要性向外遞減。當(dāng)然，如果深入到崗位系統(tǒng)的顆粒度，我們還要對研發(fā)、商務(wù)、交付三個團隊進行人員過濾，發(fā)現(xiàn)真正需要關(guān)注的“人才倉”。

在我輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，看到過太多的人才陣型錯配。太多的老板喜歡以自己現(xiàn)有的人員作為起點，通過情懷鼓舞的方式來想象他們可能如何如何。其實，團隊錯了，上再多的情懷鼓舞也沒用。有時，明明就是個防守陣容，只可能按部就班地完成固定任務(wù)，卻讓他們?nèi)?chuàng)新創(chuàng)造。有時，明明就是個進攻陣容，但不能為人家配置武器。

第二步，要為不同的人才倉分配波段。

對于不同的人才倉來說，對其進行投資的規(guī)律顯然不同。我們應(yīng)該分析每類人才倉的特征，為其分配波段。我們要確認兩個信息：

● 信息1——這類人才倉的起點是哪里，也即現(xiàn)有狀態(tài)如何，是否有機會干、有能力干、有意愿干？

● 信息2——這類人才倉的發(fā)展曲線是什么規(guī)律，如果人力資源各類動作（調(diào)配、激勵、培養(yǎng)等）發(fā)揮作用，人才會呈現(xiàn)什么樣的成長趨勢？

假設(shè)一種最極端的情況，企業(yè)的人才完全是自己從校招生開始培養(yǎng)，類似寶潔的模式。那么，人才倉的起點統(tǒng)一都是從縱軸上的0開始，我們可以專注于關(guān)注發(fā)展曲線的規(guī)律。假設(shè)有規(guī)律如副欄“三類人才倉的發(fā)展曲線”所示。

研發(fā)人才需要的投資期最長，但穿過拐點后，企業(yè)卻能獲得最大的收益（即員工產(chǎn)出的業(yè)績）；商務(wù)人才需要的投資期居中，穿過了拐點后，企業(yè)獲得的收益也居中；交付人才需要的投資期最短，穿過拐點后，企業(yè)獲得的收益也最低。

第三步，進行疊加分析，確定建隊思路。

當(dāng)我們明確了企業(yè)所要追求的北極星指標，又明確了每個人才倉的投資規(guī)律，就可以將其疊加，明確建隊思路。所謂建隊思路，也有幾條原則。

原則1——波段搭配、均勻輸出。

在每個階段，都有主力的人才倉實現(xiàn)提升，來支持企業(yè)的北極星指標的持續(xù)提升。反過來說，一旦波段之間存在較大的空隙，就應(yīng)該考慮將后面的波段向前推，或者在空隙中間注入新的“有生力量”。

我們會發(fā)現(xiàn)：有的人才倉是負責(zé)進攻的，負責(zé)碾壓對手，形成競爭優(yōu)勢；有的人才倉是負責(zé)防守的，不出問題就行，讓企業(yè)保持在競爭格局不掉隊。

原則2——波段協(xié)同，階梯上揚。

所有人才倉的提升，都要服務(wù)于長期核心人才倉的提升。形象點說，每個人才倉的提升都像是在“搭階梯”，都能或多或少地支撐核心人才倉的提升，為核心人才倉的“登頂”做準備。極端地說，即使核心人才倉原地不動，但基于幾個人才倉之間的協(xié)同關(guān)系，他們也能得到其他人才倉能力溢出的正面影響。這里的關(guān)鍵在于，人才倉的規(guī)劃必須要有整體思路，否則這種“溢出效應(yīng)”就不存在。

在前面的案例中，即使研發(fā)人才倉的能力和意愿沒有提升，但由于交付人才進步了，研發(fā)的成果能夠“端到端”地抵達客戶，看似研發(fā)人才倉也更有效率了。

依然以上面的例子來說明問題。我們將三類人才倉的發(fā)展曲線在一個坐標軸內(nèi)進行疊加，就很容易發(fā)現(xiàn)建隊思路。（參見副欄“三類人才倉的波段疊加分析”）由于核心人才倉現(xiàn)有水平是白紙（即0），其投資期又是最長的，應(yīng)該為他們的提升做鋪墊，圍繞他們搭建周邊團隊，分別進行持續(xù)賦能。最終的理想狀態(tài)是，研發(fā)人才隊伍能夠碾壓競爭對手，但這顯然是不可能一蹴而就的。于是，我們規(guī)劃了交付和商務(wù)人才隊伍在短、中期的提升計劃，讓他們分別在第1年和第3年擔(dān)任主力人才倉，確保企業(yè)在每個階段都有可觀的產(chǎn)出。從曲線上看，這種建隊思路的確符合我們前面提到的兩大原則，紅色的曲線就是企業(yè)通過各個人才倉提升實際獲得的產(chǎn)出。

考慮另一個主打“深關(guān)系”的企業(yè)。他們的建隊思路可能就是以商務(wù)人才作為核心人才倉，選擇大量空降有社會關(guān)系的商務(wù)人員，圍繞他們建設(shè)周邊團隊，并利用這類人員可能“來之能戰(zhàn)”的特點，進行精準激勵。具體的做法上，可能是將周邊團隊一層層綁定到商務(wù)團隊上面，形成若干的經(jīng)營單元，釋放團隊激勵。最終的理想狀態(tài)是，商務(wù)人才隊伍能夠碾壓競爭對手，即使產(chǎn)品競爭力稍差，商務(wù)環(huán)節(jié)也能彌補。

上述的操作說明，每個企業(yè)的中長期建隊思路都需要巧思。企業(yè)應(yīng)該圍繞核心人才倉搭建團隊，也應(yīng)該以他們?yōu)楹诵淖黾詈唾x能，激勵和賦能更應(yīng)該通過他們滲透到周邊團隊去。不少企業(yè)的激勵和賦能機制根本沒有考慮價值創(chuàng)造的這種規(guī)律，實際上把團隊當(dāng)作一個個原子，是對每個崗位進行激勵和賦能，這必然導(dǎo)致“撒胡椒面”的效果，各類人才得到的支持大大衰減。以人才賦能為例，不少企業(yè)習(xí)慣隨便劃出幾支人才隊伍，然后擬訂幾個精鷹、飛鷹、雄鷹計劃，或旭日、朝陽、紅日計劃，而后做做專項培訓(xùn)，這顯然是不夠的。

決策點3：戰(zhàn)略選擇

前兩個決策點確認后，企業(yè)自然也就確認了核心人效（窄口徑人效），隨后，就可以進行人力資源戰(zhàn)略選擇，這也就是第三個決策點。其實，核心人效確認之后，企業(yè)自然可以明確應(yīng)該使用哪些適配的選用育留職能工具，自然也就可以確認人力資源戰(zhàn)略方向。

大量HR甚至老板們，沒有意識到職能工具的選擇有如此大的戰(zhàn)略意義。在他們的認知里，選用育留每種職能只是一個體系零件，目的在于維持秩序?！鞍鸭钯x能每樣工作做到位不是應(yīng)該的嗎？”

如此一來，人力資源工作就徹底淪為了后勤，也根本沒有必要制定戰(zhàn)略。正是這種定位，要求選用育留千篇一律，面面俱到，讓人力資源工作越來越失去個性，也自然失去了支撐戰(zhàn)略和推動經(jīng)營的價值，更讓企業(yè)徹底失去了組織能力的最大支撐。

如此一來，人力資源工作的意義也是面向個人，而非激發(fā)人才隊伍。就激勵來說，不少企業(yè)的激勵實際上都是對著個體KPI去的，績效工資或獎金=基數(shù)×考核系數(shù)；就賦能來說，不少企業(yè)的賦能實際上也是對著個體的崗位職責(zé)去的，培訓(xùn)的都是崗位說明書上的固定內(nèi)容。這種機制下，大家拿自己的一份錢，學(xué)自己的一份技能，會導(dǎo)致部門墻、團隊墻、崗位墻越來越厚，這非常有問題。

不僅是老板們不重視人力資源戰(zhàn)略，HR們往往也想當(dāng)然地忽略人力資源戰(zhàn)略。沒有人效作為檢驗的標準，人力資源部的工作沒有檢驗標準，自然沒有必要關(guān)注自己的戰(zhàn)略。一旦明確了人效的經(jīng)營意義并將其作為追求，并導(dǎo)入了人效管理，人力資源部就會審慎選擇戰(zhàn)略，各模塊協(xié)同作戰(zhàn)，打出章法。

為了打破上述陳規(guī)陋習(xí)，這里，我們再次引入一個名為“人力資源戰(zhàn)略羅盤”（HR Compass）的原創(chuàng)工具。（參見副欄“人力資源戰(zhàn)略羅盤”）

第一步，基于核心人效，陳列一切可行的人力資源工作。

選擇了北極星指標和建隊思路，企業(yè)就選擇了他們關(guān)注的核心人效（窄口徑人效）。而后，就應(yīng)該選擇各類選用育留的職能武器，來推動北極星指標的達成。面對核心人才倉的狀態(tài)，面對他們需要帶隊抵達的北極星指標，專業(yè)的HR可以發(fā)現(xiàn)3～5年內(nèi)的各種機會，如何進行職能運作已經(jīng)非常明顯了。所以，選用育留的傳統(tǒng)手段是可以羅列窮盡的。在此基礎(chǔ)上，我們可以加上若干近年來涌現(xiàn)的人力資源職能創(chuàng)新，形成一個企業(yè)的“武器庫”以供選擇。

借助數(shù)字化時代的便利條件，當(dāng)前的人力資源職能創(chuàng)新已經(jīng)如火如荼。

我們發(fā)現(xiàn)，先進企業(yè)的激勵機制都在升級，走向了一種“市場化激勵”，導(dǎo)致分配差距越來越大。從我們今年5月發(fā)布的《2021中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)研究報告》中的數(shù)據(jù)來看，組織內(nèi)已實行對賭激勵的企業(yè)占比27%，這可能遠遠超過了大多數(shù)人的想象。

我們也發(fā)現(xiàn)，先進企業(yè)的賦能工具也在升級，走向了一種“知識流賦能”，人才出成效率越來越高。這些企業(yè)都能快速地抓取一線最佳實踐，整合到公司的知識體系里，并通過最有效率的方式進行“知識流分發(fā)”，讓員工能接受這些知識模塊來即插即用。當(dāng)然，在賦能機制上的進展相對激勵機制要更落后一點，這是業(yè)界現(xiàn)狀。

在這一步，我們不妨開展頭腦風(fēng)暴，收集來自HR、業(yè)務(wù)部門甚至老板的一切創(chuàng)意。從不同視角的感性描述里，我們能看到最有可能發(fā)揮作用的職能武器。更重要的是，這個信息收集的過程形成了雙向溝通，讓以后人力資源政策落地時更有群眾基礎(chǔ)。我們更可以將視野放到行業(yè)競對和泛行業(yè)標桿身上，找到更多的可能性。需要強調(diào)的是，這一步不要對信息進行過濾，要保持其原始狀態(tài)，一定要避免遺漏。

第二步，將陳列出的人力資源工作進行歸集，分為組織設(shè)計、人員調(diào)配、激勵機制、賦能機制、人員評估五類。

這個分類來自我提出的“人力資源專業(yè)體系House模型”，幾乎窮盡了所有的人力資源職能工作。（參見副欄“人力資源專業(yè)體系House模型”）因此，前一步收集的所有職能武器，都可以歸集到五個類別里。

● 組織設(shè)計——針對組織構(gòu)型進行設(shè)計，從宏觀到微觀依次為經(jīng)營模式（商業(yè)模式）、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)，從四個維度確定了企業(yè)的分工系統(tǒng)。這是組織開發(fā)職能（Organization Development， OD）覆蓋的領(lǐng)域。

● 支持系統(tǒng)——包括調(diào)配、激勵、賦能三大系統(tǒng)，分別讓員工有機會干、有意愿干、有能力干，讓組織設(shè)計的分工系統(tǒng)得以落地。

1.激勵機制——即支持系統(tǒng)中的激勵系統(tǒng)。這是薪酬績效職能（Compensation and Benefits， C&B）覆蓋的領(lǐng)域。

2.人員調(diào)配——即支持系統(tǒng)中的調(diào)配系統(tǒng)。這是人員配置職能（Staffing）覆蓋的領(lǐng)域。

3.賦能機制——即支持系統(tǒng)中的培養(yǎng)系統(tǒng)。這是人才發(fā)展（Talent Development， TD）或?qū)W習(xí)發(fā)展（Learning Development， LD）職能覆蓋的領(lǐng)域。

● 人員評估——針對評估系統(tǒng)進行設(shè)計或應(yīng)用，從輸入到輸出依次為素質(zhì)評估（輸入環(huán)節(jié)）、崗位評估（過程環(huán)節(jié)）、績效評估（輸出環(huán)節(jié)）。這為三大支持系統(tǒng)提供了客觀的數(shù)據(jù)標準，是其高效運作的基礎(chǔ)。

這一步，我們還需要對前面收集到的人力資源工作進行處理，將其由僅僅是“想要”（want），過濾為同時符合“需要”（need）和“能做”（can）兩個標準的結(jié)果（參見副欄“人力資源政策的三種過濾口徑”）。應(yīng)該進行幾類處理：

● 去重——即把一些重復(fù)的描述刪除，聚焦真正的“想要”（want）。由于信息收集的對象是不同群體，出現(xiàn)重復(fù)描述很正常。

● 去虛——即把一些不可能落地的描述刪除，變成“能做”（can）。由于信息收集的對象并非都是人力資源專業(yè)，他們很有可能暢想一些不可能的操作。另外，在競爭對手處收集到的標桿實踐，也很可能在本企業(yè)難以落地。

● 去偽——即把一些不必要的描述刪除，變成“需要”（need）。

第三步，在“人力資源戰(zhàn)略羅盤”上進行經(jīng)緯度定位，明確人力資源戰(zhàn)略。

當(dāng)我們將所有職能武器在人力資源戰(zhàn)略羅盤上列陣，就很容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向，人力資源戰(zhàn)略選擇就一目了然了。

一方面，在橫向中軸線上的選擇反映了企業(yè)的收益訴求。如果重倉西半球，就是激勵型人力資源戰(zhàn)略，即用激勵激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力，強調(diào)快速產(chǎn)出的“時間導(dǎo)向”；反之，如果重倉東半球，就是賦能型人力資源戰(zhàn)略，即用賦能激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力，強調(diào)深耕后井噴的“空間導(dǎo)向”。

另一方面，在縱向中軸線上的選擇則反映了企業(yè)的變革決心。上面的北半球是強調(diào)從組織角度去進行調(diào)整，動作可能更大，其實是在選擇不同路線打造平臺型組織（Platform-based Organization）；下面的南半球則是強調(diào)從人才角度去調(diào)整，主要是針對干部，動作可能稍微溫和，其實是在選擇不同路線做人才管理（Talent Management）或干部管理。

羅盤中，唯有人員調(diào)配是中性的人力資源政策，不具有戰(zhàn)略選擇的屬性。這意味著，調(diào)配職能在不同的人力資源戰(zhàn)略選擇下，可能呈現(xiàn)出不同的策略特征。

我們通過加入“組織-人才”維度的選擇，將原來的兩類人力資源戰(zhàn)略拓展為四類：

● 選擇1：創(chuàng)新式組織升級——組建跨部門的經(jīng)營單元，連接前中后臺，以經(jīng)營價值為基礎(chǔ)進行市場化激勵和合伙式分配，讓“人人都是自己的CEO”。這種方式依然需要業(yè)務(wù)流程、KPI（關(guān)鍵績效指標）等管理基礎(chǔ)，但是在一定管理基礎(chǔ)之上通過“并聯(lián)”*員工利益，使其共同面對市場創(chuàng)造經(jīng)營價值，用個體之間的機動性來解決流程不夠靈活的問題，同時也能讓流程上的最佳實踐自動涌現(xiàn)。**

● 選擇2：漸進式組織升級——以流程再造、知識管理等方式為切入點，核心是推動業(yè)務(wù)標準化，比較流行的是以建設(shè)業(yè)務(wù)中臺或數(shù)據(jù)中臺（兩者合稱數(shù)字中臺）作為形式。這一步完成后，企業(yè)也會將流程節(jié)點并聯(lián)，形成經(jīng)營單元，因為流程不能解決各個節(jié)點“同一目標”的問題，反而會因為“各管一段”形成更大的官僚。而將各個流程節(jié)點并聯(lián)正是以華為為首的企業(yè)實踐的集成產(chǎn)品研發(fā)流程（IPD）、集成供應(yīng)鏈管理流程（ISC）等變革，并聯(lián)就是“集成”。

● 選擇3：傳統(tǒng)激勵優(yōu)化——迭代傳統(tǒng)BSC（平衡計分卡）+KPI考核，導(dǎo)入新興考核工具（如OKR之類），加載新興激勵模塊（如各類專項激勵），極致解碼戰(zhàn)略，考核員工在分工內(nèi)的專業(yè)價值，并匹配各類激勵。

● 選擇4：干部培養(yǎng)優(yōu)化——以培養(yǎng)干部為切入點，推動將優(yōu)秀干部的最佳實踐標準化、共享化，在企業(yè)的各個專業(yè)領(lǐng)域建立有巨大優(yōu)勢的知識體系。而后，基于這些知識體系，延伸出能力分級體系，形成階梯密集、進階規(guī)則明確的職業(yè)生涯通道，提升企業(yè)賦能效率。

由于我們在前兩步已經(jīng)過濾出了所有最需要（need）和最能做（can）的動作，這里的判斷就反映了企業(yè)實際的人力資源戰(zhàn)略方向。有時，老板們可能會高呼“既要、又要、也要、還要”，但從羅盤上看，他們的選擇可沒那么多。

我們不會否認一個常識——要避免業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的“騎墻”。同理，人力資源戰(zhàn)略同樣不能“騎墻”，否則，企業(yè)有限的資源會像“撒胡椒面”一樣被耗散掉，同時，人力資源規(guī)劃也會亂作一團。企業(yè)可以在上述幾個方面都彌補自己的弱項，但一定要有一個工作的主線，同一份資源和時間，優(yōu)先投入在這個主線上，這就是人力資源戰(zhàn)略選擇。

*注：即讓員工面對同一個經(jīng)營目標承接各自責(zé)任，共同為經(jīng)營目標負責(zé)，同時也為自己的專業(yè)目標負責(zé)。這是平臺型組織里各個經(jīng)營單元的典型特征。

**注：詳見拙著《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》《重構(gòu)平臺型組織》等。