職場(chǎng)人為何不想談“意義”

馬若林·利普斯－維爾斯馬 凱瑟琳·貝利 阿德里安·馬登 拉尼·莫里斯

在新冠疫情暴發(fā)之前，對(duì)工作意義的追尋已成為管理領(lǐng)域的重點(diǎn)議題。員工們被鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)自己的“使命召喚”，領(lǐng)導(dǎo)者要自問(wèn)“為什么”，組織則要找到自身“真正的方向”。此舉具有充分的理由：研究表明，高度的意義感和使命感可以提升組織成員的敬業(yè)度、生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力。

疫情的沖擊使得意義感變得更加重要。疫情讓我們中的許多人停下腳步，重新評(píng)估工作在個(gè)人生活中所扮演的角色，以及什么才是對(duì)自己真正重要的事情。無(wú)法提供有意義工作的雇主可能面臨士氣低迷的局面，或者失去有價(jià)值的員工，而這些人正是促進(jìn)組織發(fā)展和革新的動(dòng)力源泉。

在這一挑戰(zhàn)面前，管理者可能傾向于圍繞公司使命加大內(nèi)部宣傳力度。盡管由于各種環(huán)境、社會(huì)和財(cái)務(wù)原因，超乎利潤(rùn)的使命可謂至關(guān)重要，但是僅靠這種方法來(lái)提升個(gè)人的工作意義感，結(jié)果可能適得其反。雇主越是極力向員工灌輸工作的意義何在，員工就越難以真正找到意義感。真正的使命感不是來(lái)自他人的強(qiáng)加，而是源于自主發(fā)現(xiàn)。

換句話說(shuō)，意義的創(chuàng)造應(yīng)該是一個(gè)草根過(guò)程。但首先，管理者和員工必須學(xué)會(huì)如何就這件事進(jìn)行交流。參與對(duì)話對(duì)于發(fā)現(xiàn)意義的過(guò)程不可或缺。與可信賴的對(duì)話伙伴交談，有助于我們塑造了解自己、解讀世界以及與他人相處的方式。我們聆聽(tīng)別人談?wù)撘饬x，他們也聆聽(tīng)我們，在此過(guò)程中幫助彼此發(fā)現(xiàn)意義。

我們?cè)诙嗄甑难芯亢妥稍児ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，有四種障礙會(huì)使此類對(duì)話變得困難。下面就讓我們一一審視這些障礙，以及克服它們的方法。

談?wù)撘饬x可能令人不安

當(dāng)受訪者被問(wèn)到有意義的工作對(duì)他們意味著什么，我們聽(tīng)到的往往是緊張的笑聲，以及諸如“這是個(gè)有趣的問(wèn)題”或“我不知道”之類的評(píng)論。他們因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的答案而感到不自在，經(jīng)常需要在誘導(dǎo)下進(jìn)入討論。一些存在主義的思考，如“我為什么在這里”“這有何意義”會(huì)令人感覺(jué)虛無(wú)縹緲。人在職場(chǎng)，要表現(xiàn)出能力強(qiáng)、一切盡在掌握的樣子，而不是探索一些威脅到自己身份認(rèn)同的感覺(jué)。

在工作中討論意義也會(huì)令人迷惑。正如新西蘭的一位校長(zhǎng)對(duì)我們說(shuō)的那樣：“你們?cè)噲D挖掘的東西比我們通常在工作中談?wù)摰囊甏蟮枚?。這很好也很重要，但讓人感覺(jué)不著邊際，超出了人們的舒適區(qū)?！?/p>

在這個(gè)話題上沉默太久之后，許多人找不到合適的語(yǔ)言來(lái)表述“工作如何才能有意義感”。結(jié)果，他們可能會(huì)錯(cuò)過(guò)提升工作參與度與滿意度的機(jī)會(huì)。在職業(yè)發(fā)展評(píng)估或?qū)υ捴?，員工通常不會(huì)提及“意義”這個(gè)話題，即便他們能夠重新規(guī)劃職業(yè)路徑或另謀他職，也可能同樣如此。他們還可能產(chǎn)生孤立感。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，員工經(jīng)常驚訝地發(fā)現(xiàn)同事們也有同樣的困惑。除非更頻繁、更自然地進(jìn)行關(guān)于工作意義的對(duì)話，否則雇主們很難識(shí)別和滿足每位員工更深層的需求。

應(yīng)對(duì)之道：嘗試讓員工用自己的話談?wù)撘饬x。

意義是在內(nèi)心深處被感知的，同樣，與之相關(guān)的話語(yǔ)，無(wú)論是積極的還是消極的，也發(fā)自內(nèi)心。比如，一個(gè)人可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡‘服務(wù)的概念——我的牧師過(guò)去常把這個(gè)詞掛在嘴邊，我從小就害怕跟父母一起上教堂。我更喜歡從影響力的角度去思考?！钡橇硪粋€(gè)人可能討厭“影響力”這個(gè)詞，因?yàn)樗那皢挝灰呀?jīng)把這個(gè)詞用濫了，而且是一味空談不求實(shí)效，使之成為虛偽空洞的套話。

這些詞語(yǔ)本身并沒(méi)有錯(cuò)。但鑒于它們?cè)诟魅诵闹械膹?qiáng)烈情感關(guān)聯(lián)，最好讓人們選擇用自己的話來(lái)描述對(duì)他們有意義的東西。這將幫助他們找到落腳點(diǎn)，也使談話不那么缺乏方向感。在我們的研討會(huì)上，有時(shí)候，參加者需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能想出適當(dāng)?shù)脑~語(yǔ)，或者相互借用詞語(yǔ)。不管怎么做，重要的是人們要找到能引起自身共鳴的語(yǔ)匯，而不是簡(jiǎn)單地采用現(xiàn)成的職場(chǎng)套話。比如，員工們可能選擇談?wù)摗坝匈|(zhì)量的關(guān)系”，而不采用“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”或“協(xié)作”等說(shuō)法來(lái)評(píng)估他們的團(tuán)隊(duì)合作是否有意義。

對(duì)意義的定義存在局限性

我們?cè)谘芯恐凶R(shí)別出工作意義的四個(gè)關(guān)鍵來(lái)源，每一個(gè)都具有同等重要的價(jià)值。它們分別是：服務(wù)他人、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力、集體歸屬感、自我完整性（包括真誠(chéng)的行為、自我發(fā)現(xiàn)和人格發(fā)展等幾方面）。

然而，我們?cè)谠L談中注意到，人們通常僅強(qiáng)調(diào)上述幾個(gè)來(lái)源中的一個(gè)或兩個(gè)。有些人說(shuō)，工作只有服務(wù)他人才有意義；而另一些人則主要關(guān)注個(gè)人成就。由于“創(chuàng)造不一樣的世界”和“成就卓越”常與公司的優(yōu)先事項(xiàng)和常用語(yǔ)很好地吻合，這些目標(biāo)在組織層面得到加強(qiáng)，而在缺乏人情味的工作場(chǎng)所討論集體歸屬感和自我完整性，則會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人分享自身信息時(shí)，會(huì)根據(jù)（他們認(rèn)為）此類信息披露所帶來(lái)的得失來(lái)決定分享哪些信息、披露多少以及與誰(shuí)分享。當(dāng)意義來(lái)源對(duì)公司語(yǔ)言構(gòu)成挑戰(zhàn)或者不直接匹配時(shí)，員工可能會(huì)回避自我披露，以免被人評(píng)判為幼稚，或與環(huán)境格格不入。這種情況可能導(dǎo)致個(gè)人被邊緣化。

當(dāng)個(gè)人對(duì)一些事避而不談，整個(gè)組織內(nèi)部關(guān)于意義的討論就始終不夠充分。例如，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有明確談?wù)搱F(tuán)隊(duì)中需要?dú)w屬感和支持感，員工可能將其解讀為一個(gè)信號(hào)，表明集體歸屬感不是合法的意義來(lái)源。于是，他們可能會(huì)對(duì)自己這方面的愿望保持沉默。同樣，員工往往不會(huì)明言組織決策如何支持或不支持他們內(nèi)心關(guān)于自我發(fā)現(xiàn)、做真實(shí)的自己甚至成為更好的人的愿望。

如果只有一兩個(gè)意義來(lái)源得到充分理解和表達(dá)，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)人會(huì)感覺(jué)“不完整”，那么其敬業(yè)度和工作表現(xiàn)就會(huì)受到影響。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是，在一些高度相關(guān)話題（如組織變革）的關(guān)鍵決策中，會(huì)忽略關(guān)于集體歸屬感和自我完整性（及其他未明言的意義來(lái)源）的考慮。當(dāng)員工對(duì)意義的需求只是部分得到滿足，另一部分則被忽略，員工可能承受更大的壓力，或在幸福感方面出現(xiàn)其他問(wèn)題，結(jié)果因精疲力竭或心情沮喪而離開(kāi)組織。護(hù)士和教師是服務(wù)他人、創(chuàng)造更美好生活的人，但是這兩個(gè)行業(yè)的從業(yè)者辭職數(shù)量是創(chuàng)紀(jì)錄的。盡管他們不乏服務(wù)他人的機(jī)會(huì)，但是經(jīng)常欠缺其他的意義來(lái)源，諸如集體歸屬感、展現(xiàn)個(gè)人才華或自我完整性等。

應(yīng)對(duì)之道：嘗試拓寬“意義”的定義。

這種方法是行不通的。研究表明，人們?cè)谡務(wù)撚幸饬x的工作時(shí)很少提及他們的領(lǐng)導(dǎo)；每每提到，也通常是描述領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置的障礙——比如，在工作完成之前將員工調(diào)離項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，破壞了他們的成就感和聯(lián)結(jié)感，或者不斷推翻他們的判斷，挫傷他們對(duì)問(wèn)題和任務(wù)的主宰感。

由于意義通常被視為領(lǐng)導(dǎo)者的專利，員工很難說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的行為導(dǎo)致他們的工作失去意義，或者他們收到的關(guān)于意義來(lái)源的信息混亂，令人迷惑。

以領(lǐng)導(dǎo)者為中心、個(gè)人主義和英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在業(yè)界并不罕見(jiàn)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式重點(diǎn)關(guān)注的是如何改變“追隨者”，而未能從多個(gè)角度理解一個(gè)復(fù)雜、多變的世界。因此，它不能為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)以及他們所做的工作賦予意義。

追隨者不愿被告知自己應(yīng)該覺(jué)得什么有意義。尤其是當(dāng)他們?cè)?jīng)被組織的某些粗暴做法傷害過(guò)，就更擔(dān)心談?wù)撊绱烁叨葌€(gè)人化的感受會(huì)把自己置于容易受傷的地位。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者談起有意義的工作時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為不予理睬就是最理智、最健康的應(yīng)對(duì)。

更何況，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖為他人定義“意義”時(shí)，會(huì)感覺(jué)自己深度不夠，甚至在裝模作樣——畢竟，關(guān)于如何讓自己有意義地工作，他們并不比任何人懂得更多。那些把領(lǐng)導(dǎo)工作理解為“掌管一切”的人可能會(huì)堅(jiān)持要把意義強(qiáng)加給他人，而不是以平等身份與他人共同探索意義。員工的眼睛是雪亮的，他們會(huì)看出管理者在裝模作樣，或者在努力保護(hù)自身利益。這會(huì)破壞信任，進(jìn)一步減少營(yíng)造真誠(chéng)關(guān)系和共創(chuàng)意義的機(jī)會(huì)。

此外，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不愿分享權(quán)力，卻還要把意義強(qiáng)加給別人，他們通常會(huì)遭到抵制，而所謂“有目的的工作”也將淪為另一套讓員工冷嘲熱諷的機(jī)械式操練。

應(yīng)對(duì)之道：嘗試讓每個(gè)人平等參與。

關(guān)于意義的有效對(duì)話要求人們的思維方式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。對(duì)話應(yīng)該是平等的，源于領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的牢固關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)者把自己“知道”的東西硬塞給員工。一家在Glassdoor平臺(tái)上員工評(píng)分相當(dāng)高的稅務(wù)軟件公司的CEO表示：“認(rèn)為可以為員工注入工作的意義是一種不切實(shí)際的幻想。你需要跟員工貼得更近，傾聽(tīng)他們關(guān)于意義的表達(dá)，并對(duì)此保持一定的敏感度?！?/p>

為了讓隱藏的意義浮出水面，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)還要關(guān)注過(guò)程。正是這樣的過(guò)程讓他人能夠表達(dá)自己的想法和需求，讓我們共同擔(dān)負(fù)起包容性和道德行為的義務(wù)，并為發(fā)現(xiàn)工作目的提供了一個(gè)框架。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)自問(wèn)：?jiǎn)T工和領(lǐng)導(dǎo)能否就工作的意義和目的暢所欲言并且相互傾聽(tīng)？在決策、計(jì)劃和執(zhí)行中，哪些環(huán)節(jié)上有時(shí)會(huì)忽略意義？由誰(shuí)負(fù)責(zé)確保在各個(gè)階段都不會(huì)發(fā)生這種情況？例如，在決定啟動(dòng)一項(xiàng)新的變革計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者是否考慮過(guò)它對(duì)員工的使命感可能造成怎樣的影響？誰(shuí)負(fù)責(zé)在變革流程的設(shè)計(jì)階段考慮這一點(diǎn)？員工在執(zhí)行該計(jì)劃時(shí)，他們是否被問(wèn)及這對(duì)他們工作的意義有何影響？他們是否道出了自己的心聲？應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好這些流程問(wèn)題，讓每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，這有助于在周圍環(huán)境中打造信任感。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工們?cè)诹鞒檀偈瓜虏粩噘|(zhì)疑和改善他們關(guān)于意義的對(duì)話時(shí)，他們之間的等級(jí)關(guān)系就變得淡化了。盡管采用這種領(lǐng)導(dǎo)方法可能需要通過(guò)輔導(dǎo)、研討會(huì)、課程或其他工具來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)技能，但從根本上說(shuō)，其實(shí)質(zhì)在于視人為人，并經(jīng)常自問(wèn)：“和我一起工作會(huì)是一種什么感覺(jué)？”作為雇主，若要認(rèn)真對(duì)待工作的意義問(wèn)題，那么組織內(nèi)所有位高權(quán)重者都必須有勇氣、有意愿，在平等基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)于意義的對(duì)話。

人們常想擺脫雇主獨(dú)立尋求工作的意義，然而組織可以通過(guò)消除前文提到的對(duì)話障礙來(lái)幫助他們找到工作的意義。

關(guān)于效率和效能的討論往往將對(duì)意義的探討擠得失去空間。作為雇主，倘若忽略或回避關(guān)于工作意義的對(duì)話，可能會(huì)在不知不覺(jué)中失去激勵(lì)員工、加強(qiáng)彼此聯(lián)系和提高績(jī)效的機(jī)會(huì)。當(dāng)他們?yōu)橛懻摴ぷ饕饬x的對(duì)話創(chuàng)造安全空間，并讓各個(gè)層級(jí)的人都參與對(duì)意義的追尋時(shí)，組織將能更好地服務(wù)于每一個(gè)人，也包括他們自己。

翻譯：石小竹