探究適應(yīng)新生代青年員工特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)人才運(yùn)營(yíng)模式

李祾祎

【摘? 要】“90、95后”新生代員工已大批量步入企業(yè)，國(guó)有企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，形成新理念、探索新方法、落地新舉措，充分調(diào)動(dòng)青年員工的積極性，讓青年員工成為成就事業(yè)的主力軍。論文從思想融合、組織模式、薪酬激勵(lì)、人員管理、績(jī)效考核等方面，探討研究運(yùn)用市場(chǎng)化的管理機(jī)制和激勵(lì)手段，建立適應(yīng)新生代青年員工特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)人才運(yùn)營(yíng)模式。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);青年員工;人才運(yùn)營(yíng)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272.92;F276.1【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A【文章編號(hào)】1673-1069（2022）06-0049-03

1 引言

當(dāng)前，“90、95后”新生代員工已大批量步入企業(yè)，逐步成長(zhǎng)為企業(yè)的主力軍。新生代員工與老一代員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、性格特質(zhì)、行為風(fēng)格等方面均存在較大差異，從而給國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，如何更有效地選用育留新生代員工是國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)重要課題。本文從思想融合、組織模式、薪酬激勵(lì)、人員管理、績(jī)效考核等方面，探討研究運(yùn)用市場(chǎng)化的管理機(jī)制和激勵(lì)手段，建立適應(yīng)新生代青年員工特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)人才運(yùn)營(yíng)模式。

2 新生代青年員工的主要特點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)需要把握青年員工的個(gè)性特征，管理得當(dāng)、激勵(lì)得當(dāng)，發(fā)揮其無(wú)限力量。新生代青年員工的鮮明特征

如下：

第一，受教育程度較高，具有較強(qiáng)的專業(yè)背景;容易接受新生事物，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。第二，重視自身知識(shí)的獲取與能力的提高，更加關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成就欲望較強(qiáng);注重自身感受，按照自己的興趣愛(ài)好對(duì)職業(yè)和工作進(jìn)行選擇。第三，思維活躍、充滿活力，敢于表達(dá)內(nèi)心的想法;追求公平、崇尚平等，不盲從于領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)教，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威;追求具有挑戰(zhàn)性的工作，要求工作中有較大的自主權(quán)和決定權(quán)。第四，希望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠有較高的修養(yǎng)和能力，能讓自己發(fā)自內(nèi)心地敬佩;希望有積極、融洽、簡(jiǎn)單的工作氛圍，全身心投入工作。第五，具有較高的薪酬期望，視薪酬為其價(jià)值認(rèn)可的標(biāo)尺，希望得到及時(shí)的激勵(lì);具有強(qiáng)烈的被尊重和被認(rèn)同的期望。第六，家庭條件較好，強(qiáng)調(diào)工作生活的平衡。

3 適應(yīng)新生代青年員工特點(diǎn)的人才運(yùn)營(yíng)模式

國(guó)有企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，形成新理念、探索新方法、落地新舉措，打造五位一體市場(chǎng)化人才運(yùn)營(yíng)模式（見(jiàn)圖1），用事業(yè)凝聚人才、用機(jī)制激勵(lì)人才、用情感感染人才，充分調(diào)動(dòng)青年員工的積極性，讓青年員工成為成就事業(yè)的主力軍。

3.1 思想融合

一是事業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)同。國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱和依靠力量。國(guó)有企業(yè)肩負(fù)著貫徹落實(shí)黨中央重大決策部署的使命和責(zé)任。要以國(guó)有企業(yè)的事業(yè)凝聚人才，引導(dǎo)青年員工胸懷“國(guó)之大者”，將自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)融入黨和國(guó)家發(fā)展大局，立足于使命擔(dān)當(dāng)，做好自己從事的工作，施展自己的才華，為國(guó)家發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。要向青年員工做好企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫，促進(jìn)員工理解企業(yè)戰(zhàn)略形成的背景和內(nèi)涵，認(rèn)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展愿景、核心價(jià)值觀、發(fā)展的關(guān)鍵路徑，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展的責(zé)任感，找到自身工作與推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的契合點(diǎn)、發(fā)力點(diǎn)，鼓舞干勁，積極奮斗。二是思想政治引領(lǐng)。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要做好青年員工的思想政治工作，不斷引導(dǎo)員工的思想。堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入開(kāi)展黨史、新中國(guó)史、改革開(kāi)放史、社會(huì)主義發(fā)展史的宣傳教育和企業(yè)精神的培育傳承，教育引導(dǎo)青年員工牢記初心使命，堅(jiān)定理想信念。青年員工生逢其時(shí)、責(zé)任在肩，要在思想上深刻淬煉、作風(fēng)上有力錘煉、精神上洗禮升華，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)當(dāng)理想遠(yuǎn)大、艱苦奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新、崇德向善、嚴(yán)守紀(jì)律的模范。通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，把青年員工團(tuán)結(jié)起來(lái)、把人心凝聚起來(lái)、把力量集合起來(lái)，畫(huà)出最大同心圓。三是文化氛圍塑造。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范，是員工的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)立身于社會(huì)所必需的精神支柱，是確保企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的靈魂。要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化文化軟實(shí)力的打造。加強(qiáng)黨建品牌建設(shè)，作為推動(dòng)黨建優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化與企業(yè)文化塑造的重要載體;開(kāi)展多種主題、形式多樣的實(shí)踐活動(dòng)，讓主流文化宣傳更具傳播力和感染力;注重發(fā)揮典型引路作用，加強(qiáng)先進(jìn)典型選樹(shù)宣傳，塑造昂揚(yáng)向上的意識(shí)形態(tài);加強(qiáng)人員激勵(lì)、人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，大力解決員工后顧之憂，以員工關(guān)愛(ài)暖人心。

3.2 組織模式

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理環(huán)境的日趨復(fù)雜對(duì)企業(yè)的適應(yīng)能力提出了更高的要求。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，為快速響應(yīng)，國(guó)有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上應(yīng)突出柔性組織、項(xiàng)目制管理和扁平化管理。

一是在組織形式上，柔性組織是剛性組織的有效補(bǔ)充，可以打破傳統(tǒng)部門(mén)壁壘，實(shí)行職能重新組合，可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)。在柔性組織中，信息、資源、創(chuàng)意和活力能快速穿透原有組織的壁壘，使得組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施跨組織人才調(diào)用機(jī)制，打造柔性團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)人才資源快速向核心攻關(guān)任務(wù)聚集。二是項(xiàng)目制管理，建立基于具體任務(wù)目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式，根據(jù)項(xiàng)目需要?jiǎng)討B(tài)、靈活地組建橫向團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員可以打破職級(jí)、資歷、身份限制，參與到項(xiàng)目中。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施矩陣式管理，強(qiáng)化人才復(fù)用：一方面，歸屬原部門(mén)，要對(duì)原部門(mén)負(fù)責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人仍是他們的上級(jí);另一方面，又必須要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人行使項(xiàng)目管理職權(quán)。項(xiàng)目制管理有利于推動(dòng)青年員工在關(guān)鍵崗位、重點(diǎn)項(xiàng)目中發(fā)揮核心骨干作用，幫助他們“從干中學(xué)”，經(jīng)歷多崗位、多專業(yè)鍛煉，有利于培養(yǎng)出既懂專業(yè)又懂管理的復(fù)合型人才，促進(jìn)青年員工快速成長(zhǎng)。三是扁平化管理，即較寬的管理幅度和較少的管理層次。高層的工作部署與員工的反饋可以快速、保質(zhì)傳遞，形成高效決策，團(tuán)隊(duì)成員可以共享信息和工作成果。對(duì)于青年員工，所涉及的工作不再局限于崗位，需要通盤(pán)考慮，從全局出發(fā)，同時(shí)被賦予更多的參與決策權(quán)，擁有更多展示自己才華的機(jī)會(huì)，有利于發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)，激發(fā)員工工作的積極性。

3.3 薪酬激勵(lì)

管理心理學(xué)家雪恩提出了人性假設(shè)理論，4種人性假設(shè)包括“經(jīng)濟(jì)人”“社會(huì)人”“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”。當(dāng)今時(shí)代的員工，特別是青年員工，不只是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，也不是完全的“社會(huì)人”，更不可能是純粹的“自我實(shí)現(xiàn)人”，而是因時(shí)、因地、因各種情況而具有不同需要和采取不同反應(yīng)方式的“復(fù)雜人”。因此，單一的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)模式將逐漸失去其以往的效用，應(yīng)針對(duì)員工多層次、多元化的需求和價(jià)值主張，構(gòu)建全面激勵(lì)體系，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)制度，最大限度地調(diào)配、使用內(nèi)部激勵(lì)資源。通過(guò)有獲得感的薪酬、有幸福感的福利、有榮譽(yù)感的評(píng)先評(píng)優(yōu)，調(diào)動(dòng)青年員工的積極性、創(chuàng)新性。一是構(gòu)建市場(chǎng)化的薪酬體系。維克多·弗洛姆提出期望理論，理論基礎(chǔ)是人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)楣ぷ骱徒M織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己的某方面需要。期望理論用公式可以表示為：激勵(lì)力=期望×效價(jià)。其中，激勵(lì)力是指調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度;效價(jià)是指組織所提供的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于滿足員工個(gè)人需要的程度;期望是指員工認(rèn)為通過(guò)一定的努力獲得一定績(jī)效的可能性。根據(jù)期望理論，員工通過(guò)個(gè)人努力實(shí)現(xiàn)良好個(gè)人成績(jī)績(jī)效，從而得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，滿足個(gè)人需要。因此，要堅(jiān)持以員工個(gè)人所作出的價(jià)值、貢獻(xiàn)定回報(bào)原則，創(chuàng)新薪酬激勵(lì)機(jī)制。打破平均主義，突破以崗定薪、以級(jí)定薪，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，合理匹配薪酬等資源，“拉開(kāi)差距”，多勞多得、少勞少得、不勞不得，實(shí)現(xiàn)青年員工付出和收獲的對(duì)等。薪酬資源著重向承擔(dān)企業(yè)重大專項(xiàng)任務(wù)的組織和團(tuán)隊(duì)傾斜、向績(jī)優(yōu)者傾斜，促使員工將所有精力聚焦到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展上，讓真正積極主動(dòng)、敢于擔(dān)責(zé)、踏實(shí)認(rèn)真、為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的奮斗者、貢獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)。二是建立差異化的福利體系。不同員工對(duì)于福利偏好是存在差異的，同一員工在不同年齡階段對(duì)于福利的需求也會(huì)改變。國(guó)有企業(yè)福利方案往往“一刀切”，所有員工均配置統(tǒng)一的福利項(xiàng)目，沒(méi)有充分考慮員工福利需求的層次性、差異性、動(dòng)態(tài)性，無(wú)法滿足員工的個(gè)性化需求。企業(yè)負(fù)擔(dān)了高昂的福利成本，但未達(dá)到其應(yīng)有的激勵(lì)效果。為最大限度發(fā)揮福利對(duì)員工的激勵(lì)作用，滿足不同員工的福利需求，可以采用“福利超市”方式，在總成本控制下，給予員工自行選擇福利、進(jìn)行各種組合的權(quán)利。對(duì)于基礎(chǔ)性、保障性功能的福利，員工不能選擇，由企業(yè)決定;對(duì)于彈性、附加性福利由員工自由選擇，發(fā)揮福利的激勵(lì)性功能，提高員工滿意度。三是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。在薪酬、福利激勵(lì)基礎(chǔ)上，要加大精神激勵(lì)力度，開(kāi)展榮譽(yù)表彰工作。建立統(tǒng)一規(guī)范、導(dǎo)向鮮明的企業(yè)員工榮譽(yù)體系，選樹(shù)典型、形成標(biāo)桿。促進(jìn)員工以先進(jìn)為榜樣，見(jiàn)賢思齊，學(xué)先進(jìn)、比先進(jìn)、爭(zhēng)先進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)職業(yè)榮譽(yù)感和企業(yè)歸屬感，引導(dǎo)鼓勵(lì)個(gè)人與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

3.4 人員管理

一是注重人崗匹配，加大交流輪崗力度。關(guān)注員工的貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)、特點(diǎn)及成長(zhǎng)意愿，把合適的人用在合適的崗位上，充分發(fā)揮員工所長(zhǎng)，做到人盡其才、才盡其用。強(qiáng)調(diào)每一個(gè)崗位的配備，都是為給予員工持續(xù)激勵(lì)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓員工發(fā)揮最大作用，作出最佳貢獻(xiàn)，獲得合理回報(bào)。對(duì)于業(yè)績(jī)出色、有使命感、有思想、有沖勁的青年員工給予沖鋒的機(jī)會(huì)，投入企業(yè)關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性的崗位上，使其在更重要、更具有挑戰(zhàn)性的崗位上接受新的考驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提升;對(duì)于在崗位上長(zhǎng)期表現(xiàn)良好、經(jīng)驗(yàn)豐富、有責(zé)任感的員工要給予擔(dān)責(zé)的機(jī)會(huì)，擔(dān)當(dāng)起日常業(yè)務(wù)與專業(yè)管理的骨干性責(zé)任;對(duì)于任勞任怨、能夠在平凡的崗位履職盡責(zé)的員工，給予穩(wěn)定的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化與工作量和質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)回報(bào)，促使其始終如一地追求能力改進(jìn)、業(yè)績(jī)提升，在平凡的工作崗位上作出不平凡的貢獻(xiàn);對(duì)于無(wú)法勝任現(xiàn)有崗位的員工，在符合組織需要的前提下，給予可選擇奮斗崗位的機(jī)會(huì)，只要員工有適應(yīng)調(diào)整的意愿，由企業(yè)組織賦能培訓(xùn)，逐步提升崗位任職能力，讓有意愿的人去做企業(yè)需要的工作。二是建立能上能下的職業(yè)發(fā)展通道。以持續(xù)激發(fā)和調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、敬業(yè)度為著眼點(diǎn)，形成以職位價(jià)值、績(jī)效表現(xiàn)、任職能力為導(dǎo)向的能上能下的員工職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的自我定位與發(fā)展發(fā)揮指引作用，鼓勵(lì)員工不斷提升任職能力，勇于肩負(fù)責(zé)任，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)，產(chǎn)生更高價(jià)值。打通“能下”的通道，形成優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，使得工作表現(xiàn)不佳、懈怠懶散、混日子的員工產(chǎn)生壓力感和危機(jī)感。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾提出：末位淘汰制是建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。通用電氣強(qiáng)勢(shì)的管理方法直接形成了優(yōu)勝劣汰、適者生存的優(yōu)化組合，有助于提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工積極性。三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)鍛煉。規(guī)劃培訓(xùn)資源總體布局，形成與員工能力層級(jí)相適應(yīng)的培訓(xùn)資源配置機(jī)制，將培訓(xùn)資源重點(diǎn)向企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、改革創(chuàng)新急需領(lǐng)域中業(yè)績(jī)優(yōu)、潛力大、有學(xué)習(xí)熱情的員工傾斜。引導(dǎo)青年員工樹(shù)立對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)的理念，加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，勇于挑戰(zhàn)自我，改變自身行為。為員工提供企業(yè)內(nèi)外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高崗位勝任能力、專業(yè)精深能力、問(wèn)題解決能力。采用導(dǎo)師制方式，通過(guò)傳幫帶促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)傳授、知識(shí)共享，幫助青年員工快速熟悉企業(yè)環(huán)境、運(yùn)行機(jī)制，迅速融入組織。以職位管理體系為基礎(chǔ)，建立基于能力的任職資格管理體系，形成技能標(biāo)準(zhǔn)，打造相匹配的學(xué)習(xí)地圖，明確員工能力提升路徑，提高人才培養(yǎng)的針對(duì)性。

3.5 績(jī)效考核

一是完善組織行為評(píng)價(jià)機(jī)制。加強(qiáng)組織行為考核牽引，要綜合考慮重點(diǎn)領(lǐng)域的協(xié)同情況、前后臺(tái)的配合情況、上下級(jí)單位間的聯(lián)動(dòng)情況，牽引各級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)干部正確處理全局與局部的關(guān)系。聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，加大組織考核創(chuàng)新力度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位、市場(chǎng)化程度和發(fā)展階段，實(shí)施差異化的考核策略。二是健全個(gè)人行為評(píng)價(jià)機(jī)制。國(guó)企績(jī)效考核通常存在的問(wèn)題在于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)模糊，針對(duì)性不強(qiáng)，甚至依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的主觀意見(jiàn)來(lái)判斷員工績(jī)效的好壞，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不全面、不客觀，容易讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生不公平、不公正的感覺(jué)。要在青年員工績(jī)效管理中實(shí)現(xiàn)“人的管理和驅(qū)動(dòng)”，提升員工的勞動(dòng)意愿、勞動(dòng)能力和勞動(dòng)產(chǎn)出。在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確保個(gè)人績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持。以企業(yè)戰(zhàn)略和部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，遵循企業(yè)—部門(mén)—個(gè)人的分解層級(jí)，保證縱向承接的一致性，確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的落地。建立差異化的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，以價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)，科學(xué)評(píng)價(jià)不同層級(jí)和崗位類(lèi)型員工的工作業(yè)績(jī)。完善個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，把品德、能力和業(yè)績(jī)作為衡量個(gè)人績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)，注重業(yè)績(jī)結(jié)果的應(yīng)用，打破重學(xué)歷、輕業(yè)績(jī)，重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量等弊端。創(chuàng)新優(yōu)化績(jī)效管理手段，探索智能化績(jī)效考核模式。利用人工智能手段，解析人員過(guò)程行為數(shù)據(jù)，搭建基于數(shù)據(jù)與行為的績(jī)效管理體系，通過(guò)客觀、科學(xué)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)值，辨識(shí)出真正的奮斗者、績(jī)優(yōu)者。三是強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。加大績(jī)效考核結(jié)果在職業(yè)發(fā)展、薪酬兌現(xiàn)、能力提升和員工退出等方面的應(yīng)用，強(qiáng)化壓力傳導(dǎo)，激發(fā)干事活力。實(shí)施激勵(lì)機(jī)制改革，加強(qiáng)效益貢獻(xiàn)與收入分配掛鉤力度，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬與員工當(dāng)期貢獻(xiàn)和能力的強(qiáng)相關(guān)，營(yíng)造薪酬能高能低的分配文化。健全員工退出機(jī)制，規(guī)范員工退出標(biāo)準(zhǔn)和處理流程，完善以績(jī)效考核為主要依據(jù)的不勝任轉(zhuǎn)崗或待崗制度，強(qiáng)化不合格、不勝任人員退出，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

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