無為而治：一種合理的管理藝術(shù)？

曾琦　劉昕

[摘要] 放任型領(lǐng)導(dǎo)主張對(duì)下屬工作的不干涉和行動(dòng)上的不參與，在一定程度上契合了中華“無為而治”的思想，具有突出的理論和現(xiàn)實(shí)意義。為了系統(tǒng)性總結(jié)放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究進(jìn)展，豐富相關(guān)的理論空白，對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)爭(zhēng)論及與相似領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的異同進(jìn)行了回顧，梳理了相關(guān)的理論研究視角。在此基礎(chǔ)上，一方面對(duì)已有的外國研究進(jìn)展進(jìn)行了系統(tǒng)性地整理和回顧;另一方面開發(fā)了適用于中國情境的放任型領(lǐng)導(dǎo)中文測(cè)量量表，提煉出放任型領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)核心特征。對(duì)于未來的研究，一是結(jié)合中國情境來解釋和豐富放任型領(lǐng)導(dǎo)可能存在的積極作用，二是需要對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因要素進(jìn)行更深入的探究和解釋，三是應(yīng)當(dāng)更深入考察放任型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)要素的組合效果及影響。

[關(guān)鍵詞]放任型領(lǐng)導(dǎo);無為而治;理論依據(jù);研究綜述;量表開發(fā)

[中圖分類號(hào)]? F272.91[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)]? 1673-0461（2022）04-0058-10

一、引言

近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的持續(xù)深入，加之疫情流行下宏觀環(huán)境的劇烈變化，都對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求，人們普遍期待著領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備更多的特質(zhì)和要求，發(fā)揮更強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)效能。不過在管理實(shí)踐中，卻存在著一種反其道而行之的領(lǐng)導(dǎo)模式，像“甩手掌柜”一般：不僅給予下屬較大的工作自主權(quán)，減少對(duì)下屬實(shí)際工作的干涉，甚至對(duì)下屬抱著“聽之任之”的態(tài)度，避免采取指導(dǎo)行動(dòng)等。盡管看似不合理，但這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻能在實(shí)踐層面和中華傳統(tǒng)中窺見一斑。比如，華為創(chuàng)始人任正非在其內(nèi)部文件《一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》中提到，要淡化領(lǐng)導(dǎo)者的英雄色彩，實(shí)現(xiàn)管理的無為而治;此外在《道德經(jīng)》中，也有“太上，不知有之”的類似論述。那么，相比于積極作為、施加干涉的領(lǐng)導(dǎo)方式，該如何解釋這種不作為的“反?！鳖I(lǐng)導(dǎo)方式呢？又會(huì)對(duì)組織運(yùn)作和工作結(jié)果產(chǎn)生什么樣的影響呢？

為了回答以上問題，首先需要明確這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在理論上反映的是BASS（1985）[1]所提出的放任型領(lǐng)導(dǎo)（Laissez-Faire Leadership）。不過，相較于變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等熱點(diǎn)概念，放任型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究卻寥寥無幾[2-3]。這源于一些觀點(diǎn)認(rèn)為這種放任型領(lǐng)導(dǎo)是一種“零領(lǐng)導(dǎo)”甚至是破壞式的領(lǐng)導(dǎo)，不合時(shí)宜且沒有實(shí)際作用。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者既不對(duì)下屬的要求做出回應(yīng)，也盡量避免參與到下屬的工作活動(dòng)之中，所以將其歸類到變革型領(lǐng)導(dǎo)及交易型領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)-下屬交易的對(duì)立面上去[4]。

然而值得注意的是，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在實(shí)踐層面上卻又極為常見[5]。特別是在華人文化背景下，由于存在著集體主義的價(jià)值觀念[6]和較高的權(quán)力距離維度[7]，團(tuán)隊(duì)甚至分布式領(lǐng)導(dǎo)的形式也已逐步成為組織中的常態(tài)[8-9]。基于這一背景，放任型領(lǐng)導(dǎo)反而可能被視為一種尊重下屬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[10]。同時(shí)，中國古代道家思想也強(qiáng)調(diào)“無為而治”的管理智慧，在一定程度上要求領(lǐng)導(dǎo)者不干預(yù)甚至不采取任何行動(dòng)，即不可強(qiáng)為、不可妄為，與家長式領(lǐng)導(dǎo)那種嚴(yán)愛式的對(duì)各項(xiàng)事宜都親力親為的管理模式正相反，“無為而治”類型的管理方式寄望于通過制度和規(guī)律來對(duì)下屬進(jìn)行管理，而非主動(dòng)插手下屬任務(wù)從而打破這種制度的自治“平衡”，這說明此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的存在是有其現(xiàn)實(shí)土壤和思想根源的。此外，在團(tuán)隊(duì)型組織和虛擬化組織日益涌現(xiàn)的情況下，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)成員也可以充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的替代者[11]，在這類組織中，成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的期望并不是發(fā)生影響和施加壓力，而是給予下屬足夠的尊重和自由。還有一些研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中并不是只采用一種固定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即使是在采用其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，也不排除他們會(huì)采用放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]。由于放任型領(lǐng)導(dǎo)同樣會(huì)對(duì)下屬的行為和態(tài)度造成很明顯的影響[13-14]，因此對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的重視，不僅要放到與交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革型領(lǐng)導(dǎo)同等程度的水平上來，有時(shí)候甚至更為重要[15]。此外，已有研究證實(shí)放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于特定領(lǐng)域的工作績(jī)效也具有積極的影響[16-17]。鑒于此，無論是在理論還是實(shí)踐層面，放任型領(lǐng)導(dǎo)都具有更進(jìn)一步探究的價(jià)值及意義。

遺憾的是，相對(duì)于其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，學(xué)界關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究尚不充分，缺乏系統(tǒng)性的文獻(xiàn)綜述和總結(jié)，不能很好地展現(xiàn)放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究全貌，相關(guān)的測(cè)量量表也不充分，難以適應(yīng)時(shí)代的變化尤其是中國情境下的需要。因此，本文一方面對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的概念推定、理論依據(jù)以及現(xiàn)有的實(shí)證研究進(jìn)展等進(jìn)行了系統(tǒng)性的梳理，以期回答放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人及組織績(jī)效所可能產(chǎn)生的一些深刻影響，從而豐富領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的相關(guān)理論，填補(bǔ)放任型領(lǐng)導(dǎo)的一些理論不足;另一方面也在現(xiàn)有文獻(xiàn)及理論依據(jù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)出適應(yīng)中國情境的量表工具，從而為后續(xù)更廣闊的研究推廣提供借鑒思路和抓手。

二、放任型領(lǐng)導(dǎo)的概念定義及理論依據(jù)

（一）放任型領(lǐng)導(dǎo)的定義及其觀點(diǎn)爭(zhēng)議

放任型領(lǐng)導(dǎo)最初由BASS（1985）在其著作《超出預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)能力和表現(xiàn)》中提出，并描述為一種“缺乏領(lǐng)導(dǎo)、避免干預(yù)或者二者兼而有之的管理風(fēng)格，采取這類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)與下屬達(dá)成交易和協(xié)議，也不會(huì)對(duì)其進(jìn)行反饋、獎(jiǎng)勵(lì)以及參與，并忽視他們的需求”。他認(rèn)為，放任型領(lǐng)導(dǎo)是一種完全處于或近乎“零領(lǐng)導(dǎo)”（Zero-Type of Leadership）的狀態(tài)，并具有三個(gè)方面的特征：一是行動(dòng)上的不參與。放任型領(lǐng)導(dǎo)很少甚至不對(duì)下屬的工作和事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，給予充分的自主權(quán)，即使在重要問題發(fā)生時(shí)也會(huì)采取一種放任的態(tài)度。二是避免決策。放任型領(lǐng)導(dǎo)通常不做出具體的決策，把決策的職責(zé)和責(zé)任轉(zhuǎn)移給下屬。三是對(duì)下屬缺乏反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者幾乎很少或是推遲對(duì)下屬的要求做出回應(yīng)，也很少提供反饋，表現(xiàn)為激勵(lì)和懲罰的同時(shí)缺位[3]。

關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的定義，西方學(xué)者們逐漸形成了兩種不同的解讀觀點(diǎn)。

一是根據(jù)BASS定義所延伸出來的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，即這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有害的，由于“實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)的位置卻未能滿足下屬的期望，并且或多或少地放棄了相應(yīng)的職責(zé)”[18]，因此，放任型領(lǐng)導(dǎo)“拋棄”了本來應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的責(zé)任，并將自己本來應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給下屬，很容易導(dǎo)致下屬產(chǎn)生不良的工作壓力，尤其是當(dāng)下屬的工作能力和資源缺乏時(shí)[15]。也就是說，管理責(zé)任的普遍缺失會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的低效[19]。SKOGSTAD等人（2014）[15]甚至指出，不能簡(jiǎn)單地將放任型領(lǐng)導(dǎo)視為“零領(lǐng)導(dǎo)”，考慮到放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬可能造成的破壞性結(jié)果，將其歸于破壞型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為合適[20]。不過，區(qū)別于以嘲笑、辱罵和威脅形式表現(xiàn)出來的辱虐型領(lǐng)導(dǎo)[21]，放任型領(lǐng)導(dǎo)更偏向于一種消極的破壞型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[22]，具體表現(xiàn)出一些被動(dòng)的和間接的行為，比如將下屬置于一種危險(xiǎn)的工作環(huán)境而不加保護(hù)，不向下屬提供重要的信息反饋，又或是在下屬受到客戶攻擊時(shí)無動(dòng)于衷[23]。

另外一種觀點(diǎn)則通過行為均衡的視角解讀，主張放任型領(lǐng)導(dǎo)具有中立性，即在某些情境下，對(duì)下屬事務(wù)的不參與及不干涉或不把領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力強(qiáng)加給下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式是對(duì)組織是有益的[24]。一方面，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需求是特定情境下的一種感知，放任型領(lǐng)導(dǎo)的消極影響取決于下屬的能力和資源情況，因此要客觀地討論放任型領(lǐng)導(dǎo)可能產(chǎn)生的后果及其嚴(yán)重程度。另一方面，下屬有時(shí)候也喜歡獨(dú)自管理自己的事務(wù)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者采取不干涉的態(tài)度可以讓下屬感受到尊重和享有一定的自主權(quán)，因此領(lǐng)導(dǎo)者的低參與或不參與是有好處的。正因?yàn)槿绱?，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者并不希望自己干預(yù)決策過程，而是允許下屬對(duì)自己的工作有一定的決定權(quán)，自由地以自己喜歡的方式完成工作，并且對(duì)自己所做出的決定負(fù)責(zé)。這種觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的最重要區(qū)別在于，它認(rèn)為放任型領(lǐng)導(dǎo)可能是一種主動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，而不是簡(jiǎn)單地逃避承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任[10]。在有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者既避免做決定，也不參與具體的工作事務(wù)，賦予下屬完全的自由決定權(quán)。而在另外一些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)給下屬提供一些重要的材料，他們會(huì)回答問題，但卻避免提供反饋[25]。比方說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在考察下屬能否“擔(dān)重任”，是否值得培養(yǎng)時(shí)，很可能在一些任務(wù)上采取袖手旁觀的態(tài)度，來對(duì)下屬能力及表現(xiàn)進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。

放任型領(lǐng)導(dǎo)的“不為”很容易讓人聯(lián)想到中國道家所提倡的“無為而治”“放任自流”的管理思想，但是相比于放任型領(lǐng)導(dǎo)的西方觀點(diǎn)，這種在中華傳統(tǒng)文化背景下孕育的管理智慧強(qiáng)調(diào)“合于道”，核心在于遵循客觀規(guī)律：管理者在日常管理中不應(yīng)妄為、主觀地亂加干涉[26]，而是主張遵循制度和規(guī)范，使下屬能夠順其己能而適得其所，實(shí)現(xiàn)下屬的自我管理，從而將管理者的“不為”轉(zhuǎn)化為下屬的“有為”[27]?！暗馈钡木唧w含義還需結(jié)合工作特征、下屬特點(diǎn)等要素考慮，是實(shí)際情況下的一種客觀規(guī)律[28]。比如工作性質(zhì)需要盡可能發(fā)揮個(gè)體能力，更快速地響應(yīng)和決斷時(shí)，“道”可以理解為給予空間和自由。因此，當(dāng)管理者采取放任型領(lǐng)導(dǎo)方式是為了遵循工作規(guī)律，避免自身的干預(yù)會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生不良影響時(shí)，便是“合于道”，此時(shí)亦可視為一種“無為而治”的管理方式。綜上所述，放任型領(lǐng)導(dǎo)屬于“無為而治”還是無效領(lǐng)導(dǎo)，取決于是否遵循了管理的“道”，當(dāng)下屬需要自主權(quán)和空間時(shí)，采取放任型領(lǐng)導(dǎo)便是為了“道”的需要，就是一種“無為而治”;反之，下屬需要指導(dǎo)的情況下卻仍“放任自流”，便是違反了“道”，表現(xiàn)出無效領(lǐng)導(dǎo)（見表1、圖1）。

（二）相近概念區(qū)分

與放任型領(lǐng)導(dǎo)的概念相近，被動(dòng)性例外管理（Passive Exception Management）以及授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（Empowering Leadership）也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上的不參與和不干涉行為，但三者之間又有細(xì)微區(qū)別。被動(dòng)例外管理屬于交易型領(lǐng)導(dǎo)中的一類行為特征，只要當(dāng)前工作情形可以接受，領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)主動(dòng)干涉下屬工作的管理行為，突出了對(duì)現(xiàn)狀的維護(hù)和尊重，而放任型領(lǐng)導(dǎo)則是有意的不干涉和不加入，甚至是對(duì)于下屬一些合理要求的忽視和拒絕。至于放任型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，有學(xué)者認(rèn)為，放任型領(lǐng)導(dǎo)更多地強(qiáng)調(diào)不干涉的狀態(tài)和策略態(tài)度，而授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)則是在領(lǐng)導(dǎo)的積極參與下將更多的控制權(quán)和權(quán)力移交給下屬[29]，領(lǐng)導(dǎo)并非完全置身事外，而是會(huì)主動(dòng)地、直接地引導(dǎo)下屬的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的存在是很重要的，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有限授權(quán)并主動(dòng)參與其中。但有些學(xué)者卻認(rèn)為，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與放任型領(lǐng)導(dǎo)之間可能并不存在明顯的界限，因?yàn)檫@兩種領(lǐng)導(dǎo)方式都是在很大程度上將決策的權(quán)力和責(zé)任給予了下屬[30]，只不過下屬在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行判別和評(píng)價(jià)時(shí)可能會(huì)受到自己的授權(quán)期望的影響：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)行為與下屬的授權(quán)期望一致時(shí)，下屬會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為視為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，并做出積極的評(píng)價(jià);當(dāng)兩者不一致時(shí)，下屬就會(huì)將同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式視為放任型領(lǐng)導(dǎo)，從而做出負(fù)面的評(píng)價(jià)[14]（見表2）。

（三）理論研究基礎(chǔ)

目前，已有一定數(shù)量的研究放任型領(lǐng)導(dǎo)行為的理論出現(xiàn)?；诓煌暯堑睦碚摻庾x，放任型領(lǐng)導(dǎo)有著不同的表現(xiàn)形式及研究路徑（見表3）。

（1）放任型領(lǐng)導(dǎo)最基本的理論視角是由BASS和AVLIO（1994）[4]提出的全方位領(lǐng)導(dǎo)理論（Full Range of Leadership Theory），該理論將放任型領(lǐng)導(dǎo)作為其中一種領(lǐng)導(dǎo)模式，與變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)相并列，其核心觀點(diǎn)是認(rèn)為放任型領(lǐng)導(dǎo)則是無效且被動(dòng)的，是作為交易型領(lǐng)導(dǎo)或是變革型領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)立面而存在的[2]，有學(xué)者認(rèn)為放任型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生與無效領(lǐng)導(dǎo)的一些特質(zhì)相關(guān)，進(jìn)而也衍生出了關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)無效性的驗(yàn)證研究：如下屬對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的判斷傾向于無效的事實(shí)[31]。然而，也有學(xué)者認(rèn)為，不應(yīng)將放任型領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單的作為變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)立面來看待[3，15]，而應(yīng)把注意力集中到領(lǐng)導(dǎo)者的具體不參與行為本身[10]。

（2）領(lǐng)導(dǎo)替代理論（Substitutes for Leadership Theory）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中的成員，包括那些實(shí)際上沒有正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的成員，在某種情況下也能夠擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)[32]。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)一種未能被滿足的領(lǐng)導(dǎo)需求，并促使團(tuán)隊(duì)成員采取非正式領(lǐng)導(dǎo)去滿足這種需求[32]，從而創(chuàng)造出能夠高效工作的條件，修正和解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的功能性失調(diào)等問題[33]。

（3）情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership Theory）推崇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，需要隨著情境的變化而調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，領(lǐng)導(dǎo)力所處的情境條件是非常重要的[34]，甚至某些情境因素對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的作用可能更加突出[3]。在下屬缺乏能力和資源的情況下，放任型領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響[15]。但是，當(dāng)放任型領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是具有高水平能力和自我激勵(lì)程度的下屬時(shí)，卻能夠產(chǎn)生積極的正面作用[10]。事實(shí)上，在教學(xué)、與科學(xué)研究相關(guān)的職業(yè)或在某些專業(yè)領(lǐng)域中，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都被證實(shí)會(huì)產(chǎn)生積極影響[35-36]。

（4）內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論（Implicit Leadership Theory）認(rèn)為，人們?cè)趯?duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行判斷時(shí)，一個(gè)重要的依據(jù)就是基于個(gè)人經(jīng)歷形成的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為所形成的期望[37]，這種期望就是人們?cè)诖竽X中形成的關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是怎樣的”這樣一種印象。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的行為與下屬的期望一致時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是有效的[38]?；谶@一理論基礎(chǔ)，WONG等人（2018）[14]發(fā)現(xiàn)，下屬對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的看法與下屬的授權(quán)期望高低有關(guān)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際授權(quán)與下屬期望不匹配時(shí)，下屬都會(huì)將其視為放任型領(lǐng)導(dǎo)。

（5）社會(huì)學(xué)習(xí)理論（Social Learning Theory）主張，個(gè)體行為是個(gè)體與環(huán)境交互影響的產(chǎn)物，人們通過對(duì)榜樣的觀察和學(xué)習(xí)為自身行動(dòng)提供具體的指導(dǎo)和行動(dòng)指南[39]，依據(jù)這一理論，放任型領(lǐng)導(dǎo)的存在導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員無法通過學(xué)習(xí)或模仿的方式進(jìn)行有效的自我領(lǐng)導(dǎo)，從而抑制了團(tuán)隊(duì)的非正式領(lǐng)導(dǎo)行為[31]。

（四）測(cè)量工具及問題

放任型領(lǐng)導(dǎo)量表最初是被包含在BASS和AVLIO（1994）[4]開發(fā)的多要素領(lǐng)導(dǎo)力問卷（MLQ，Multifactor Leadership Questionnaire）之中的，測(cè)量放任型領(lǐng)導(dǎo)的量表共計(jì)4個(gè)題項(xiàng)，題項(xiàng)內(nèi)容包括“推遲對(duì)于緊急問題的回應(yīng)”“當(dāng)重要事件發(fā)生時(shí)避免卷入”“當(dāng)需要時(shí)缺席”“避免做出決定”。完整的MLQ經(jīng)過多次實(shí)證研究檢驗(yàn)，Cronbach’s α大于0.7。

后續(xù)的絕大多數(shù)與放任型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的實(shí)證研究均建立在MLQ量表的基礎(chǔ)之上：如學(xué)者HINKIN和SCHRIESHEIM（2008）[3]在對(duì)MLQ進(jìn)行理論檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，被動(dòng)例外管理與放任型領(lǐng)導(dǎo)盡管存在理論上的差距，并且在實(shí)證中也能夠加以區(qū)分，但兩者的測(cè)量結(jié)果是高度相關(guān)的，均在同一個(gè)因子上產(chǎn)生載荷。HINKIN等人將兩者合并為一種更為普遍的被動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)量表，共計(jì)8個(gè)題項(xiàng)，認(rèn)為沒有必要區(qū)別出兩維結(jié)構(gòu)。而其他研究者在測(cè)量放任型領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，則更多采用MLQ的4題項(xiàng)量表，或是對(duì)其進(jìn)行語言互翻后得出[40-41]?？偟膩碚f，BASS等人的MLQ得到了最廣泛的學(xué)界認(rèn)可和實(shí)證檢驗(yàn)。不過，關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的測(cè)量仍然存在著幾個(gè)方面的問題：一是量表沒有隨著對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的概念和定義的深入研究而得到進(jìn)一步發(fā)展和更新，原有量表對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的描述是一種較為負(fù)面，容易導(dǎo)致研究者和被訪者忽視放任型領(lǐng)導(dǎo)可能存在的積極影響。二是放任型領(lǐng)導(dǎo)量表與變革型領(lǐng)導(dǎo)量表和交易型領(lǐng)導(dǎo)量表共同構(gòu)成了MLQ，但與其他兩個(gè)變量具有多個(gè)特征維度不同，放任型領(lǐng)導(dǎo)量表是單維度的，這種結(jié)構(gòu)在當(dāng)前可能難以完整和全面地概括放任型領(lǐng)導(dǎo)的具體特征及其構(gòu)成，尤其是在中國背景下，如何更好地契合華人文化進(jìn)行解釋更是成為了一道難題。

三、對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究梳理

（一）放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量

通過對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量進(jìn)行研究，有助于更進(jìn)一步地理解該類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其成因，總體而言，針對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量所做的研究仍然較少，絕大多數(shù)研究都采取的是下屬對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的感知的視角，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)為何采取放任型風(fēng)格并未做出系統(tǒng)的解釋。

現(xiàn)有的文獻(xiàn)認(rèn)為，放任型領(lǐng)導(dǎo)的形成很可能與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)甚至是性別相關(guān)，比如，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常與那些與有效領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)的人格特質(zhì)有關(guān)[42]。此外，EAGLY等人（2003）[19]在對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)以及放任型領(lǐng)導(dǎo)的性別因素進(jìn)行元分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，女性相對(duì)來說更容易表現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而男性表現(xiàn)出交易型領(lǐng)導(dǎo)的部分維度以及放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的情況更為常見[43]。不過，這一觀點(diǎn)遭到了MOORS（2012）[44]的質(zhì)疑，他經(jīng)過實(shí)證研究后發(fā)現(xiàn)，在不考慮反應(yīng)風(fēng)格偏差的因素時(shí)，性別與放任型領(lǐng)導(dǎo)顯著相關(guān);但在對(duì)反應(yīng)風(fēng)格偏差進(jìn)行控制后，兩者之間不再顯著相關(guān)，因此性別與放任型領(lǐng)導(dǎo)之間存在著虛假相關(guān)的關(guān)系。還有學(xué)者指出，下屬的心理狀態(tài)和人格特質(zhì)也會(huì)決定他們?nèi)绾螌?duì)領(lǐng)導(dǎo)者的放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做出判斷。比如，下屬的焦慮水平高低會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的看法出現(xiàn)差異[45]。類似的，由于外向員工會(huì)比內(nèi)向員工更為積極地解釋中性事件和消極事件，因此他們會(huì)更少將放任型領(lǐng)導(dǎo)視為一種問題[46]。

此外，團(tuán)隊(duì)成員的工作性質(zhì)和領(lǐng)域也很可能會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者是否采用放任型領(lǐng)導(dǎo)方式。一些研究發(fā)現(xiàn)，在專業(yè)性較強(qiáng)的工作領(lǐng)域，下屬可能更希望領(lǐng)導(dǎo)能夠給予自己充分的授權(quán)和自主權(quán)，因而放權(quán)和放任式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有效的[35-36]。甚至有大量的文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的過度參與可能產(chǎn)生的危害以及領(lǐng)導(dǎo)少參與或不參與的潛在益處[47-48]。

最后，時(shí)間因素也可能會(huì)成為一種影響放任型領(lǐng)導(dǎo)的重要變量，比如，下屬在一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中需要一段時(shí)間來培養(yǎng)自己的能力和信任感，因此在團(tuán)隊(duì)工作初期時(shí)很可能會(huì)尋求領(lǐng)導(dǎo)者的幫助;當(dāng)下屬的能力和信任水平提高之后，領(lǐng)導(dǎo)采取放任型領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更為有效[10]，這種情況也符合領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中的相關(guān)描述[49]。

（二）放任型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果變量

關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果變量研究更為充分一些，現(xiàn)有的研究廣泛關(guān)注放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效、人際關(guān)系和創(chuàng)新等產(chǎn)生的影響。從總體上來看，研究者多關(guān)注放任型領(lǐng)導(dǎo)所造成的消極后果，對(duì)于積極影響的討論相對(duì)較少。本文通過系統(tǒng)性地總結(jié)和回顧，發(fā)現(xiàn)放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)員工的績(jī)效（行為）、心理和人際關(guān)系（心理）、領(lǐng)導(dǎo)與員工間關(guān)系（關(guān)系）以及自主權(quán)等結(jié)果產(chǎn)生深刻的影響。

1. 放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作績(jī)效的影響

作為一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，放任型領(lǐng)導(dǎo)很可能會(huì)對(duì)員工的工作績(jī)效產(chǎn)生影響。現(xiàn)有研究對(duì)此關(guān)注較多，并且絕大多數(shù)研究結(jié)論均認(rèn)為放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的工作績(jī)效等因素會(huì)起到消極的預(yù)測(cè)作用。比如，放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)下屬的工作滿意度起消極作用，并且進(jìn)一步導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有效性產(chǎn)生質(zhì)疑[2，4]。HINKIN等人（2008）[3]通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與放任型領(lǐng)導(dǎo)相伴隨的獎(jiǎng)勵(lì)缺失和懲罰缺失會(huì)對(duì)下屬的工作績(jī)效產(chǎn)生不同影響：獎(jiǎng)勵(lì)缺失與下屬的工作績(jī)效呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，而懲罰缺失則并無類似作用。

還有一些研究表明，放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作績(jī)效所產(chǎn)生的影響也并非完全消極，它對(duì)于員工在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面的表現(xiàn)有一定的積極影響[16]，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過鼓勵(lì)獨(dú)立和創(chuàng)業(yè)精神來為下屬帶來信心[50]，有助于培養(yǎng)鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境[51]。此外，PAHI等人（2018）[17]發(fā)現(xiàn)，在服務(wù)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)采取放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠正向預(yù)測(cè)員工的服務(wù)質(zhì)量。

2. 放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬心理狀況及人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響

大量的研究證明，放任型領(lǐng)導(dǎo)很可能會(huì)對(duì)員工的心理狀況造成負(fù)面影響。比如，放任型領(lǐng)導(dǎo)者避免對(duì)下級(jí)要求做出回應(yīng)的行為是導(dǎo)致下級(jí)產(chǎn)生角色模糊等工作壓力的根源之一[20]。SKOGSTAD等人（2007）[22]的鏈?zhǔn)街薪檠芯勘砻?，放任型領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)造一個(gè)有壓力的工作環(huán)境方面起關(guān)鍵作用：放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致下屬角色模糊、同事沖突以及角色沖突三個(gè)方面的消極結(jié)果，從而通過職場(chǎng)欺凌的中介作用，最終引起壓力的產(chǎn)生。NIELSEN（2019）[45]認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者避免做出決定并在必要時(shí)避免采取行動(dòng)的做法，會(huì)使工作團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生挫折感和壓力。不僅如此，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的人際關(guān)系造成破壞性影響：由于放任型領(lǐng)導(dǎo)放棄了自身的職責(zé)，下屬可能會(huì)爭(zhēng)奪被放任型領(lǐng)導(dǎo)者放棄的權(quán)力和影響力，進(jìn)而導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張[52]。而人際關(guān)系沖突又有可能更進(jìn)一步地導(dǎo)致職場(chǎng)欺凌現(xiàn)象的發(fā)生，這是因?yàn)楣芾碚叩闹饕氊?zé)之一是處理人際沖突，但放任型的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)不斷升級(jí)的沖突時(shí)經(jīng)常視而不見，或未能采取適當(dāng)?shù)母深A(yù)手段，因此會(huì)很容易被理解為對(duì)欺凌行為采取縱容的態(tài)度。AGOTNES等人（2018）[53]在對(duì)1 772名挪威雇員的研究中發(fā)現(xiàn)，同事之間的人事沖突能夠顯著預(yù)測(cè)兩年后的職場(chǎng)欺凌現(xiàn)象，而放任型領(lǐng)導(dǎo)在上述兩者之間的關(guān)系中具有正向的調(diào)節(jié)作用。

3. 放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)深刻影響領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的關(guān)系

放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)及下屬之間的關(guān)系產(chǎn)生深刻的影響。例如，放任型領(lǐng)導(dǎo)很少表現(xiàn)出諸如工作導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向或變革導(dǎo)向等方面的行為，因此下屬不太可能認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)方式是有效的[31]。WONG等人（2018）[14]在對(duì)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)采用了放任型風(fēng)格時(shí)，會(huì)傾向于對(duì)他們做出負(fù)面評(píng)價(jià)，并且認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是無效的。此外，由于員工們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠考慮問題并提出解決辦法，而放任型領(lǐng)導(dǎo)顯然難以達(dá)到員工的這種期望，這就會(huì)使得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任受到負(fù)面影響[54]。YANG（2015）[10]認(rèn)為放任型領(lǐng)導(dǎo)的有效性會(huì)受到下屬的能力水平、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任程度以及時(shí)間等方面因素的影響。此外，BUCH等人（2015）[13]的研究發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬的情感承諾、工作努力以及組織公民行為等均產(chǎn)生影響，而領(lǐng)導(dǎo)-成員交換中的經(jīng)濟(jì)交換（Economic Leader-Member Exchange）關(guān)系則在兩者之間發(fā)揮著中介效用。對(duì)此的解釋是，放任型領(lǐng)導(dǎo)容易使下屬感受到被忽視和孤立，為了在與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系中力求取得付出與回報(bào)之間的平衡，保護(hù)自己的利益，下屬更有動(dòng)力把注意力集中到與領(lǐng)導(dǎo)之間的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系上。

4. 放任型領(lǐng)導(dǎo)有助于提高員工的工作自主權(quán)

雖然放任型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與很多負(fù)面結(jié)果聯(lián)系在一起，但正如硬幣的另外一面，放任型領(lǐng)導(dǎo)同樣能夠給下屬帶來一些積極的影響。比如，由于放任型領(lǐng)導(dǎo)不參與下屬的工作事務(wù)，這就使得員工可以不受到領(lǐng)導(dǎo)的“控制動(dòng)機(jī)”及外部壓力的影響[55]，更有助于強(qiáng)化促進(jìn)他們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的效能信念[56]。DELUGA（2010）[52]認(rèn)為，放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)促使下屬采取提出需求、表達(dá)情感以及展現(xiàn)自信等強(qiáng)硬行為，以填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)影響力的缺乏，最大限度地發(fā)揮下屬自身的影響力。此外，當(dāng)員工認(rèn)為自己能夠選擇如何開展工作和擁有一定的自主權(quán)時(shí)，他們會(huì)在心理上感到更有力量[57]。由于作為一種重要激勵(lì)因素的員工自主性能夠激發(fā)下屬的心理授權(quán)[58]，因而得到了技能水平高以及受過高等教育的“知識(shí)型員工”的認(rèn)可[10]。有證據(jù)表明，放任型領(lǐng)導(dǎo)在自主性需求較高或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)和崗位上確實(shí)產(chǎn)生了積極的影響[35]。

關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)有研究路徑整理如圖2所示：

四、放任型領(lǐng)導(dǎo)量表開發(fā)

由前述的理論綜述可知，目前放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究尚不夠深度，對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)變量的測(cè)量工具也僅局限于BASS等人所開發(fā)的4題項(xiàng)MLQ量表，該量表基于西方情境所開發(fā)，但在中國傳統(tǒng)文化的背景下，無法很好地解釋職場(chǎng)中放任型領(lǐng)導(dǎo)的完整內(nèi)涵，因此很有必要基于中國情境，開發(fā)出對(duì)應(yīng)的放任型領(lǐng)導(dǎo)量表。

（一）量表題項(xiàng)開發(fā)的過程

第一步是進(jìn)行訪談。為了更好地切合中國情境，在開發(fā)中國式的放任型領(lǐng)導(dǎo)量表前，有必要對(duì)中國社會(huì)下的企事業(yè)單位人員進(jìn)行詳細(xì)的訪談。研究隨機(jī)選取了五家分別位于廣州和北京的中國本土企事業(yè)制組織進(jìn)行調(diào)查，詢問職工并讓其對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)是否采取“放任”或“無為而治”管理的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)回答“是”的職工進(jìn)行更進(jìn)一步的訪談，讓職工對(duì)于這種領(lǐng)導(dǎo)模式的具體表現(xiàn)進(jìn)行描述，問題包括“您覺得您的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬是采取一種放任自流的管理方式嗎”“您的領(lǐng)導(dǎo)是否很少插手您的工作內(nèi)容”“您覺得這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)于您的工作有什么影響”等。

第二步是編碼并形成題項(xiàng)。在訪談結(jié)束后，對(duì)文本內(nèi)容進(jìn)行編碼整理，將其中關(guān)鍵字詞和相關(guān)表述進(jìn)行編碼并計(jì)數(shù)，形成了數(shù)個(gè)關(guān)鍵維度，并按照上述提到的放任型領(lǐng)導(dǎo)概念和理論為基礎(chǔ)，對(duì)相似維度進(jìn)行進(jìn)一步整合，結(jié)合文本內(nèi)容編寫題項(xiàng)。

最后一步是進(jìn)行表面效度分析。對(duì)題項(xiàng)進(jìn)一步修正和提煉，以符合正式閱讀習(xí)慣，并確保題意無歧義。依次經(jīng)過人力資源管理專家和企事業(yè)單位職工代表閱讀和篩選后，最終修訂得到共計(jì)15題項(xiàng)的初始量表。

（二）量表的檢驗(yàn)

首先，將得到的初始量表進(jìn)行預(yù)試。具體步驟是將量表在在職企業(yè)管理課程班的學(xué)員間進(jìn)行發(fā)放，共計(jì)回收75份樣本結(jié)果。由于量表中有3項(xiàng)出現(xiàn)兩個(gè)大于0.5載荷值而被刪除的題項(xiàng)外，共計(jì)得到12題項(xiàng)的完整量表。隨后，為進(jìn)行正式實(shí)驗(yàn)，將通過預(yù)試的完整量表在另一撥在職企業(yè)管理課程班學(xué)員中發(fā)放207份問卷。經(jīng)過信度分析發(fā)現(xiàn)，該量表的Cronbach’s α為0.755，具備較好的信度結(jié)果。同時(shí)探索性因子分析的結(jié)果顯示，該量表KMO達(dá)到了0.826，且巴特利特球型檢驗(yàn)顯著，說明適合進(jìn)行探索性因子分析。相關(guān)題項(xiàng)如表4所示，放任型領(lǐng)導(dǎo)量表共分離出三個(gè)不同維度的因子載荷，結(jié)合題項(xiàng)要義及內(nèi)容，將這三個(gè)分別命名為“充分授權(quán)（Empowerment）”“權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)移（Rights & Responsibilities Transfer）”“領(lǐng)導(dǎo)缺位（Absent of Leadership）”，累計(jì)方差解釋為74.35%。

為了更進(jìn)一步驗(yàn)證量表的結(jié)構(gòu)效度，采取驗(yàn)證性因子分析等手段來進(jìn)行驗(yàn)證，結(jié)果如表5及表6所示。相比于其他模型，放任型領(lǐng)導(dǎo)的三因素模型的適配度指標(biāo)最為理想，且各項(xiàng)擬合指數(shù)都達(dá)到了理想的標(biāo)準(zhǔn)，說明結(jié)構(gòu)效度表現(xiàn)優(yōu)異。同時(shí)，量表的組合信度（C.R.）均大于0.7，且平均變異萃取量（AVE）均大于0.5，均說明量表具有較優(yōu)的聚合效度和區(qū)分效度。從整體上看，該量表的各項(xiàng)指標(biāo)表現(xiàn)良好，能夠較好地衡量中國情境下的放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可用于后續(xù)研究。同時(shí)該量表的結(jié)構(gòu)也明確地指出了中國情境下的放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該具備的三種子維度，有助于更清晰地界定放任型領(lǐng)導(dǎo)的定義，并對(duì)理解放任型領(lǐng)導(dǎo)在中國背景下的應(yīng)用提供了新的思路。

五、總結(jié)與討論

基于已有研究進(jìn)展，以及訪談和量表開發(fā)過程中的特征要素，本文對(duì)中國情境下的放任型領(lǐng)導(dǎo)作出以下總結(jié)：放任型領(lǐng)導(dǎo)提倡減少對(duì)下屬工作上的干涉，并給予下屬較大的授權(quán)空間，但同時(shí)也會(huì)轉(zhuǎn)移相應(yīng)的權(quán)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)采取不參與的方式來維持一種關(guān)系上的平衡。無論有意與否，這種領(lǐng)導(dǎo)方式都在客觀上增強(qiáng)了下屬的自我管理和工作自主權(quán)，鼓勵(lì)下屬去承擔(dān)自己的工作職責(zé)和獨(dú)立解決出現(xiàn)的問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式并遵從了“道”（即該職位或下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要是放權(quán)和自我管理）時(shí)，“放任自流”便成了“無為而治”。

區(qū)別于以往把放任型領(lǐng)導(dǎo)單純看作負(fù)面的觀點(diǎn)，本研究認(rèn)為對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)和看法應(yīng)當(dāng)更加全面，單純的將放任型領(lǐng)導(dǎo)看作負(fù)面的領(lǐng)導(dǎo)模型已無法適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。在很多時(shí)候下，管理需要的不是管控而是減少干涉，放任型領(lǐng)導(dǎo)某種程度上就如同管理學(xué)上的“新自由主義”，反對(duì)大包大攬式的管理藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)需要做的就是減少干預(yù)與提供授權(quán)。當(dāng)然，任何領(lǐng)導(dǎo)模式脫離了“道”以及實(shí)施的“情境”都是空中樓閣。目前已知放任型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高專業(yè)性工作、創(chuàng)造性勞動(dòng)以及服務(wù)性行業(yè)方面均有著積極的作用，而這些行業(yè)或工作要么強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力的發(fā)揮，要么是不需要過多的指導(dǎo)和指揮的工作，這便是其“道”之所在：過多的監(jiān)管會(huì)扼殺活力和創(chuàng)造力，若采取過度的干涉領(lǐng)導(dǎo)方式，反而會(huì)有損相關(guān)工作的進(jìn)展。

在疫情大流行背景下，上述相關(guān)行業(yè)也不同程度地承受了較大的打擊，尤其是需要基層對(duì)突發(fā)狀況馬上采取行動(dòng)的服務(wù)行業(yè)等，如何在疫情環(huán)境下提高職工的工作積極性和工作效率，提高整個(gè)組織的敏捷性和反應(yīng)速度，需要領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)并減少對(duì)一線職工的工作干預(yù)，而放任型領(lǐng)導(dǎo)或許會(huì)是一種可行的領(lǐng)導(dǎo)方式。

六、未來研究展望

放任型領(lǐng)導(dǎo)的概念雖然提出已經(jīng)有一段時(shí)間，但由于學(xué)術(shù)界對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的潛在領(lǐng)導(dǎo)效果存在的天然質(zhì)疑，導(dǎo)致直到近些年來才有與其相關(guān)的一些實(shí)證研究出現(xiàn)。與國外對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究相比，國內(nèi)在這方面的研究進(jìn)展更為緩慢，關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的很多研究問題尚未得到解決，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，目前學(xué)界已經(jīng)出現(xiàn)了對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的不同解讀，但大多數(shù)實(shí)證研究普遍受到傳統(tǒng)觀點(diǎn)的影響，對(duì)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的研究均傾向于其消極一面，忽視了放任型領(lǐng)導(dǎo)在某些情境下可能存在的積極作用，不能全面的對(duì)其潛在效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。此外，盡管已經(jīng)有學(xué)者提出并驗(yàn)證了放任型領(lǐng)導(dǎo)在特定的情境下能產(chǎn)生一些積極結(jié)果，但相關(guān)研究仍較為匱乏，且需要進(jìn)行更多的實(shí)證檢驗(yàn)。尤其是在中國情境之下，缺少從道家“無為而治”的角度來進(jìn)行深刻的解讀，后續(xù)應(yīng)當(dāng)聚焦這一視角進(jìn)行更深入的研究。最后，通過開發(fā)中國情境下的放任型領(lǐng)導(dǎo)量表，本研究完善了放任型領(lǐng)導(dǎo)測(cè)量這一塊的研究空白，后續(xù)研究可以基于此量表來對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更為廣闊的實(shí)證研究和探討。

第二，關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因研究較少，未能解釋清楚哪些因素會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者采取放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響?，F(xiàn)有的研究一方面多從人口統(tǒng)計(jì)變量特征和情境變量特征入手，另一方面大多仍屬于定性研究，缺乏足夠的實(shí)證支持。此外，盡管學(xué)者DERUE等人（2011）提出放任型領(lǐng)導(dǎo)可能與一些領(lǐng)導(dǎo)人格特質(zhì)相關(guān)[42]，但卻沒有指出是哪些具體的領(lǐng)導(dǎo)人格特質(zhì)，對(duì)于其作用機(jī)制也尚不明確。因此，未來的研究應(yīng)當(dāng)關(guān)注對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量的探究。同時(shí)，還應(yīng)通過實(shí)證研究進(jìn)一步指明在哪些具體情境下領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更傾向于采取放任型風(fēng)格及其主要原因，以及員工在何種情況下會(huì)更趨向于評(píng)價(jià)他們的直接上級(jí)是放任型領(lǐng)導(dǎo)等，從而完善關(guān)于放任型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量及其作用機(jī)制的研究。

第三，鑒于有研究指出下屬對(duì)上級(jí)的期望不同會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到底是屬于放任型領(lǐng)導(dǎo)還是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)做出不同判斷[14]，因此有必要從下屬的心理期望等角度對(duì)放任型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更深層次的研究。此外，由于不少學(xué)者都指出放任型領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的效果好壞與情境相關(guān)，尤其是不同情況下對(duì)于“無效領(lǐng)導(dǎo)”和“無為而治”的判斷。因此，未來可以將放任型領(lǐng)導(dǎo)的適用情境及其產(chǎn)生結(jié)果的路徑作為重要研究方向之一。再有，除了將放任型領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)比性研究之外，還可以在考慮將放任型領(lǐng)導(dǎo)與其他不同類型的被動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行對(duì)比和分析，或是與主動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行比較研究。最后，近年來學(xué)術(shù)界對(duì)多元式領(lǐng)導(dǎo)的研究也較多，雙元領(lǐng)導(dǎo)等概念也得到了眾多學(xué)者的關(guān)注[59]，學(xué)者PICCOLO（2012）[12]指出，領(lǐng)導(dǎo)者在采用放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)，很有可能同時(shí)采用其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在今后研究中可以將放任型領(lǐng)導(dǎo)與其他不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的組合效果及其作用方式作為研究的方向。

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—Mechanism Discussion and Scale Development of Laissez Faire Leadership

Zeng? Qi，? Liu? Xin

（School of Public Administration and Policy， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

Abstract：? ?Laissez faire leadership advocates non-interference in subordinates’ work and non-participation in their action， which to some extent accords with the Chinese thought of “manage by non-action” and has outstanding theoretical and practical significance. To systematically summarize the research progress of laissez faire leadership and fill the relevant theoretical gaps， this paper reviews different ideas about this leadership， summarizes similarities and differences between laissez faire leadership and other ways of leadership， and sorts out the relevant theoretical research perspectives. On this basis， this paper shows systematical researches in other countries， and develops a scale to define laissez faire leadership proper to Chinese situation， in which three core characteristics of laissez faire leadership were shown to readers. For future research， this paper suggests that firstly the possibly positive side of laissez faire leadership based on Chinese situation should be further explained and enriched. Secondly， the reasons why laissez faire leadership can survive should be further explored and discussed. Thirdly， it is important to investigate the effect when laissez faire leadership and other ways of leadership are combined together.

Key words：laissez faire leadership; manage by non-action; theoretical basis; research review; scale development

（責(zé)任編輯：張麗陽）