業(yè)財(cái)融合下民營企業(yè)事業(yè)部制應(yīng)用研究

摘要："任何管理模式的有效性都需要通過企業(yè)經(jīng)營結(jié)果來衡量，事業(yè)部財(cái)務(wù)核算需要結(jié)合各自企業(yè)的組織形式，經(jīng)過實(shí)踐并形成有效的財(cái)務(wù)管理模式。首先介紹事業(yè)部制管理模式;其次以D公司為例，探討民營企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制給會(huì)計(jì)核算帶來的影響，以及財(cái)務(wù)管理模式調(diào)整方向;最后分析民營企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制后財(cái)務(wù)管理工作的側(cè)重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞："事業(yè)部制;財(cái)務(wù)管理;績效管理;業(yè)財(cái)融合

0"引言

事業(yè)部制最早起源于美國通用汽車公司，其作為一種頗具特色的企業(yè)組織管理體制，經(jīng)過多年發(fā)展，目前已經(jīng)演變出多種形式：有的企業(yè)以產(chǎn)品類別劃分;有的企業(yè)以生產(chǎn)工藝或市場區(qū)域劃分;有的企業(yè)以客戶群體類別劃分;有的企業(yè)以銷售渠道劃分。不管事業(yè)部制形式如何變化，都需要解決核算規(guī)則、預(yù)算執(zhí)行、績效考核、收益分配計(jì)算等財(cái)務(wù)管理問題，最終目標(biāo)是要形成管理自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)，完成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，在管理方面存在不少問題。比如，制度不完善，規(guī)則不統(tǒng)一，責(zé)任人不明確;激勵(lì)機(jī)制不健全，績效管理中個(gè)人績效、部門績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致管理運(yùn)營和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。民營企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制是一種典型的管理轉(zhuǎn)型策略。本文以D公司為切入點(diǎn)，探討事業(yè)部制在民營企業(yè)中的應(yīng)用及其對財(cái)務(wù)管理的影響。

1"事業(yè)部制管理模式概述

企業(yè)管理中的事業(yè)部制是由美國通用汽車公司原總裁斯隆創(chuàng)立的，也稱為“斯隆模式”"[1] ，這種組織結(jié)構(gòu)主要特征是“集中決策，分散經(jīng)營”。其基本模式是在總公司下面設(shè)立不同的事業(yè)部，各事業(yè)部嚴(yán)格實(shí)行獨(dú)立核算，并擁有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的內(nèi)部經(jīng)營自主性和獨(dú)立管理權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，最終統(tǒng)一由總公司集中決策。

1.1"事業(yè)部制管理模式的優(yōu)點(diǎn)和難點(diǎn)

事業(yè)部制管理的優(yōu)點(diǎn)是，可以將公司部分經(jīng)營管理的責(zé)權(quán)下放到事業(yè)部，讓組織更加靈活地應(yīng)對多變的商業(yè)環(huán)境，將企業(yè)整體盈利目標(biāo)分解為事業(yè)部目標(biāo)，將個(gè)人利益和部門利益、部門利益和企業(yè)利潤綁定。事業(yè)部制管理的難點(diǎn)是，如何避免管理模式流于形式，將其貫徹至事業(yè)部之間;事業(yè)部與其他部門如何形成聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)性;如何設(shè)定與事業(yè)部相匹配的指標(biāo)，避免過高業(yè)績目標(biāo)期望與實(shí)際執(zhí)行的偏差。

1.2"民營企業(yè)引入事業(yè)部制的必要性

事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，將責(zé)、權(quán)、利集于一體。民營企業(yè)大多數(shù)都是集權(quán)管理或一言堂。這種集權(quán)型的管理方式，對于幾十人的小公司而言，會(huì)帶來較高的決策和管理效率，但對于幾百人的公司而言，會(huì)導(dǎo)致決策效率低下。隨著項(xiàng)目的專業(yè)性越來越強(qiáng)，D公司所處的工程行業(yè)從單一進(jìn)度控制向項(xiàng)目綜合管理轉(zhuǎn)變，管理越來越綜合化，并且涉及全流程管理，因此要求企業(yè)從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提升綜合管理能力。D公司處于企業(yè)生命周期的中段時(shí)期（平穩(wěn)期），員工缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情，組織效率低下，面對激烈的市場競爭，缺乏敏捷的反應(yīng)能力。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，市場已趨于飽和，銷售額難以增長，行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈;同行業(yè)中許多小企業(yè)技術(shù)或管理滯后，導(dǎo)致業(yè)務(wù)萎縮或經(jīng)營虧損，不得不退出市場。企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的臨界狀態(tài)稱為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)或危機(jī)點(diǎn)，D公司如果在轉(zhuǎn)折點(diǎn)或危機(jī)點(diǎn)能實(shí)現(xiàn)突破，并找到新機(jī)會(huì)，就能持續(xù)發(fā)展，否則就很可能走向衰退。

實(shí)行事業(yè)部制被看成企業(yè)生命周期進(jìn)入“授權(quán)階段”后，為解決職能機(jī)構(gòu)之間協(xié)調(diào)難問題，以及總經(jīng)理整天被繁雜事務(wù)纏身問題，而采用的一種行為調(diào)整"[2] 。事業(yè)部可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)集中精力進(jìn)行總體戰(zhàn)略決策。組織創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的源泉。D公司決策層意識(shí)到，應(yīng)根據(jù)不同的生命周期階段采取不同的戰(zhàn)略，因此通過內(nèi)部改革來激活企業(yè)生產(chǎn)和創(chuàng)新活動(dòng)，提高組織效能，能使企業(yè)總體戰(zhàn)略更具前瞻性和可操作性。

2"D公司實(shí)行事業(yè)部制后給會(huì)計(jì)核算帶來的影響

D公司是一家成立于20世紀(jì)90年代的大型建筑企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是項(xiàng)目工程，是一家從事項(xiàng)目工程總承包、項(xiàng)目規(guī)劃方案咨詢的專業(yè)公司。D公司實(shí)行典型的集權(quán)式管理模式，財(cái)務(wù)核算直接對最高管理層負(fù)責(zé)。

2.1"D公司組織架構(gòu)設(shè)置

經(jīng)營管理權(quán)是事業(yè)部主要權(quán)力之一，但并不是要將經(jīng)營權(quán)完全下放，而是以授權(quán)的形式讓事業(yè)部在一定權(quán)限范圍內(nèi)運(yùn)營"[3] 。在事業(yè)部成立初期，采用深度管理模式，總部不參與事業(yè)部經(jīng)營，而是作為決策中心，對事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理支持。這樣能保證事業(yè)部在不違背公司戰(zhàn)略目標(biāo)下，充分發(fā)揮自主性和能動(dòng)性，減少運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

事業(yè)部的戰(zhàn)略要以企業(yè)整體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，事業(yè)部運(yùn)行順暢的前提是要優(yōu)化資源配置并充分利用資源，獲得一定職權(quán)，最終提高公司及組織的效益。同時(shí)，要讓事業(yè)部組織更具有運(yùn)營的靈活性。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織時(shí)，要考慮構(gòu)建什么樣的核心競爭力，事業(yè)部的設(shè)置要能快速響應(yīng)市場變化，應(yīng)對不同客戶需求。

D公司事業(yè)部的形式為“工程型事業(yè)部”，按業(yè)務(wù)中不同工程的特點(diǎn)進(jìn)行劃分并形成某一特定工程的自"主經(jīng)營單位。D公司將原有2個(gè)不同業(yè)務(wù)的工程部——"工程事業(yè)一部和工程事業(yè)二部，調(diào)整為獨(dú)立事業(yè)部，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能形成優(yōu)勢;缺點(diǎn)是部門之間協(xié)作比較困難，只有最高管理層對利潤負(fù)責(zé)。D公司事業(yè)部組織見圖1。

2.2"事業(yè)部制模式對D公司財(cái)務(wù)管理流程提出的問題和要求

D公司實(shí)行事業(yè)部制管理，必然會(huì)對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算提出新要求?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算及管理流程需要根據(jù)公司事業(yè)部的設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和滿足事業(yè)部獨(dú)立核算和業(yè)績考核要求。管理流程調(diào)整涉及以下方面：

（1）""事業(yè)部預(yù)算。引入事業(yè)部制后，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人要對本部的營業(yè)收入負(fù)責(zé)，因此首先需要設(shè)置事業(yè)部預(yù)算，每個(gè)事業(yè)部有一項(xiàng)盈利目標(biāo)的制度。這樣做的好處是形成盈利責(zé)任歸屬，同時(shí)對成本費(fèi)用形成總量控制。

（2）審批流程更新。D公司的簽字流程不能體現(xiàn)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的最終審批權(quán)。成立事業(yè)部后，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對本部的收支具有審批控制權(quán)，事業(yè)部預(yù)算為簽字審批提供了依據(jù)。對于超預(yù)算的事項(xiàng)責(zé)成申請人向負(fù)責(zé)人說明。

（3）定額標(biāo)準(zhǔn)。這里主要指人工定額，定額的設(shè)定要結(jié)合事業(yè)部人員和工時(shí)計(jì)算。一方面，將定額作為內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn);另一方面，將定額與市場價(jià)格進(jìn)行對比，衡量事業(yè)部單位時(shí)間核算的市場競爭性。

（4）事業(yè)部報(bào)表設(shè)置。D公司事業(yè)部報(bào)表主要內(nèi)容包括：

1）事業(yè)部收入，分為對內(nèi)銷售收入和對外銷售收入兩部分。

2）采購成本，分為對內(nèi)采購成本和對外采購成本兩部分。

3）事業(yè)部費(fèi)用。

4）總公司分?jǐn)傎M(fèi)用。

5）事業(yè)部毛利。

6）事業(yè)部總工時(shí)。

7）事業(yè)部單位時(shí)間收益。

事業(yè)部報(bào)表的設(shè)置重點(diǎn)是盈利意識(shí)的滲透。

（5）財(cái)務(wù)核算。D公司沒有為事業(yè)部單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部，而是由總部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，核算流程涉及的更新項(xiàng)包括：

1）在系統(tǒng)中設(shè)置事業(yè)部編號。這樣做便于按照不同事業(yè)部歸集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和出具事業(yè)部獨(dú)立報(bào)表。

2）制定分?jǐn)傎M(fèi)用規(guī)則。定義需要分?jǐn)傎M(fèi)用的費(fèi)用明細(xì)、分?jǐn)偙壤τ谝恍┎荒苊鞔_分割的公共費(fèi)用，比如辦公室租金、后勤人員工資、公司運(yùn)營費(fèi)用，按比例進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

對于一部分固定費(fèi)用的責(zé)任難歸屬的情況，最好的方式是依據(jù)使用動(dòng)因來歸集，不能按使用動(dòng)因歸集的，則按一定比例進(jìn)行分?jǐn)偂２荒芊謹(jǐn)偟?，不一定非要在事業(yè)部進(jìn)行分?jǐn)偅苊馐聵I(yè)部出現(xiàn)大量不可控費(fèi)用"[4] 。

2.3"事業(yè)部模式下D公司財(cái)務(wù)管理采取的措施

績效指標(biāo)的設(shè)定是事業(yè)部財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)之一。業(yè)績指標(biāo)一方面要讓事業(yè)部責(zé)任人擔(dān)負(fù)一定壓力;另一方面要讓事業(yè)部“跳起來”能夠夠得到，否則就會(huì)失去推動(dòng)創(chuàng)新的意義。

D公司把利潤中心理念引入事業(yè)部，將事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和考核。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要涉及收入、成本、利潤、資金等方面，同時(shí)要兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。

（1）D公司事業(yè)部KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的設(shè)定。事業(yè)部考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：事業(yè)部銷售額、利潤率、營業(yè)現(xiàn)金流。事業(yè)部考核的非財(cái)務(wù)指標(biāo)有：內(nèi)部流程（質(zhì)量、安全、工期）年末對基于期初設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并進(jìn)行指標(biāo)的可靠性判斷或調(diào)整。

（2）強(qiáng)化預(yù)算控制。建立事業(yè)部預(yù)算，設(shè)定事業(yè)部盈利目標(biāo)，進(jìn)行費(fèi)用總量控制，通過預(yù)算來監(jiān)控事業(yè)部的運(yùn)行，每月進(jìn)行預(yù)/實(shí)差異分析，每季度通過經(jīng)營分析會(huì)分析出現(xiàn)較大偏差的原因，并及時(shí)糾偏，好處是能讓總公司高層及時(shí)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（3）設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是保證事業(yè)部財(cái)務(wù)管理良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提"[5] 。要讓事業(yè)部作為利潤中心在獨(dú)立運(yùn)營過程中發(fā)揮自主作用和創(chuàng)造價(jià)值，設(shè)計(jì)分配模式時(shí)，一方面要考慮如何將事業(yè)部利益與公司利潤綁定;另一方面要讓事業(yè)部在承擔(dān)更多責(zé)任的同時(shí)收獲更多收益。D公司結(jié)合合伙人分配模式，采取分級分層比例的分配方式。

3"D公司實(shí)行事業(yè)部制后財(cái)務(wù)管理模式調(diào)整

3.1"事業(yè)部資金設(shè)置

考慮到D公司首次推行事業(yè)部制，為了讓事業(yè)部模式能夠成功落地，管理層決定首年給予其資金支持。

第一年：總部先劃撥啟動(dòng)資金，用于支持事業(yè)部運(yùn)營周轉(zhuǎn)。

第二年：將事業(yè)部上一年實(shí)際利潤的60%留作發(fā)展資金;超額利潤40%計(jì)算超額分配。

第三年及以后：按照第二年措施執(zhí)行并根據(jù)實(shí)際情況做適當(dāng)調(diào)整。

每年將目標(biāo)產(chǎn)值的一定比例作為上交總部的利潤。

3.2"事業(yè)部財(cái)務(wù)核算

D公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，將成本費(fèi)用劃分為直接成本、間接成本和管理費(fèi)用。①直接成本：發(fā)生時(shí)按所屬部門直接記入對應(yīng)事業(yè)部的成本。②間接成本：按事業(yè)部業(yè)務(wù)人員占比分?jǐn)傞g接費(fèi)用。③管理費(fèi)用：總公司運(yùn)營費(fèi)用按一定比例計(jì)算分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用。

3.3"事業(yè)部考核指標(biāo)

為了獲得獎(jiǎng)金，首先要達(dá)到營運(yùn)收入占預(yù)算一定的百分比。利潤是驅(qū)動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的主要因素，而其他指標(biāo)對公司長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展和客戶滿意度有影響。其目的是提供可以直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果的公司層面指標(biāo)。

事業(yè)部利潤中心的考核指標(biāo)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)+項(xiàng)目考核指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括事業(yè)部產(chǎn)值、凈利潤、應(yīng)收賬款回款率、現(xiàn)金流;項(xiàng)目考核指標(biāo)涉及項(xiàng)目毛利率、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、安全生產(chǎn)。

3.4"事業(yè)部獎(jiǎng)金及利潤分配

3.4.1"獎(jiǎng)金分配

獎(jiǎng)金分配分為兩部分：

（1）員工的季度獎(jiǎng)金。如果事業(yè)部營運(yùn)收入目標(biāo)范圍是60%～100%，則未達(dá)到最低要求60%，整個(gè)季度不發(fā)放獎(jiǎng)金;達(dá)到60%的，按照60%支付（這是最低要求）;達(dá)到80%的，按照80%支付;達(dá)到100%的，按照100%支付。例如，項(xiàng)目指標(biāo)“安全”目標(biāo)范圍是1.0%～1.2%。未達(dá)到最低要求1%的，不發(fā)放獎(jiǎng)金;達(dá)到1%的，按照80%支付（這是最低要求）;優(yōu)于1%的，按照100%支付。

員工獎(jiǎng)金的分配原則是將事業(yè)部目標(biāo)產(chǎn)值與項(xiàng)目指標(biāo)相結(jié)合確定。首先，事業(yè)部的營運(yùn)收入必須達(dá)到預(yù)算的70%，員工獎(jiǎng)金才能在計(jì)劃中分配發(fā)放。一旦達(dá)到最低要求，則產(chǎn)值收入表現(xiàn)與質(zhì)量、進(jìn)度、安全目標(biāo)一起計(jì)算。項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重為：事業(yè)部產(chǎn)值占60%，質(zhì)量占15%，安全占15%，工期占10%。

（2）目標(biāo)利潤超額獎(jiǎng)金。事業(yè)部與總部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，對超出指標(biāo)部分予以額外利潤分配。不過，超額利潤分配在事業(yè)部和總部、事業(yè)部內(nèi)部職級之間的分配是難點(diǎn)。

目標(biāo)利潤超額獎(jiǎng)金以事業(yè)部實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)超額利潤為基數(shù)。年度提取事業(yè)部實(shí)際超額利潤的40%作為獎(jiǎng)勵(lì)分配。分配人員包括核心管理層、班組領(lǐng)導(dǎo)、班組成員等。

3.4.2"利潤分配

D公司事業(yè)部在吸取合伙人模式經(jīng)驗(yàn)的前提下設(shè)計(jì)利潤分配方案。

第一步：定義分配適用范圍，包括事業(yè)部經(jīng)理、副經(jīng)理、班組長、班組員工等參與人員。

第二步：把握分紅前提條件，先設(shè)置事業(yè)部目標(biāo)利潤，將實(shí)際利潤與目標(biāo)利潤進(jìn)行比較，計(jì)算各事業(yè)部利潤達(dá)成率和超額利潤。各部門按照達(dá)成率進(jìn)行貢獻(xiàn)度排名并確定分配系數(shù)（分配系數(shù)視事業(yè)部業(yè)務(wù)難易程度而定）。

第三步：設(shè)置超額利潤在事業(yè)部與總部之間的分配比例并計(jì)算第一次利潤分配額度。

第四步：設(shè)置各事業(yè)部各管理級別的分配比例，計(jì)算事業(yè)部內(nèi)部各職級獎(jiǎng)金包。為了激發(fā)員工主動(dòng)性，一般來說，基礎(chǔ)員工分配比例可以相對高一些，比如管理層分配30%～40%，員工分配60%～70%。

第五步：根據(jù)各職級人數(shù)和分配系數(shù)，計(jì)算不同職級分配份數(shù)并匯總事業(yè)部分配份數(shù)。

第六步：根據(jù)第四步計(jì)算的事業(yè)部各職級獎(jiǎng)金包，按照各級分配份數(shù)計(jì)算各職級人均分紅。

第七步：計(jì)算各事業(yè)部各職級獎(jiǎng)金分配明細(xì)并匯總得出合計(jì)分配金額。

以上利潤分配方案設(shè)計(jì)中，先設(shè)定各事業(yè)部的目標(biāo)利潤，然后將實(shí)際利潤與目標(biāo)利潤作比較，將超額部分作為分紅基礎(chǔ)，各部門按照達(dá)成率（并非實(shí)際利潤）做貢獻(xiàn)度排名，給予不同業(yè)務(wù)不同的分配調(diào)整系數(shù);做兩次分配，第一次是在總部和事業(yè)部之間進(jìn)行分配，第二次是在事業(yè)部內(nèi)部各職級之間進(jìn)行分配。

利潤分配需要注意3點(diǎn)：①總部和事業(yè)部的利潤分配比例可以不固定，視具體情況協(xié)商而定;②事業(yè)部內(nèi)部兩次分配計(jì)算，要綜合考慮各管理層級和執(zhí)行層級，以及各事業(yè)部之間的平衡;③考評指標(biāo)基于利潤情況可以有效進(jìn)行成本控制，加強(qiáng)員工對日常費(fèi)用的控制意識(shí)。由最終分配結(jié)果可以清晰地看到某個(gè)事業(yè)部不同級別人均分配金額，并以此將個(gè)人利益和企業(yè)利益綁定，實(shí)現(xiàn)“阿米巴分拆”。

4"民營企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制后財(cái)務(wù)管理工作注意事項(xiàng)

民營企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制后，財(cái)務(wù)管理需要考慮以下4個(gè)方面：

4.1"KPI意識(shí)的滲透

大部分民營企業(yè)沒有外資企業(yè)那樣成熟的業(yè)績管理方法，要讓一線員工也有KPI意識(shí)，財(cái)務(wù)部門就需要花時(shí)間對事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)培訓(xùn);開展一線基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)和負(fù)責(zé)人指標(biāo)計(jì)算培訓(xùn)，目的是讓部門全員增強(qiáng)盈利意識(shí);聯(lián)合各部門進(jìn)行結(jié)算培訓(xùn)，目的是讓事業(yè)部之間協(xié)作順暢。

4.2"業(yè)績目標(biāo)難易度的設(shè)定

在沒有可參考的銷售目標(biāo)情況下，企業(yè)可以先按照同行目標(biāo)設(shè)立自己的目標(biāo)體系，再進(jìn)一步拆解為事業(yè)部目標(biāo)。在此過程中，要兼顧主觀指標(biāo)和客觀指標(biāo)，既要設(shè)置可控的責(zé)任目標(biāo)，又要定期進(jìn)行中期目標(biāo)和年度目標(biāo)評價(jià)，實(shí)施一段時(shí)間后，還要定期進(jìn)行評價(jià)和修正，使事業(yè)部的考核指標(biāo)兼具可執(zhí)行性和靈活性，真正反映事業(yè)部的業(yè)績和貢獻(xiàn)。

4.3"預(yù)算管理

雖然達(dá)成預(yù)算目標(biāo)是事業(yè)部的硬性指標(biāo)，但要在中期比較期初設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)值，并與實(shí)際業(yè)績作對比，設(shè)置預(yù)算達(dá)成比例，便于財(cái)務(wù)部門每月動(dòng)態(tài)分析和向事業(yè)部管理層匯報(bào)。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化、預(yù)算目標(biāo)達(dá)成不理想的情況下，企業(yè)要依據(jù)事先設(shè)置的規(guī)則對相應(yīng)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，讓預(yù)算目標(biāo)留有一定彈性，避免預(yù)算管理流程嚴(yán)密或僵化導(dǎo)致難以將預(yù)算目標(biāo)直接作為業(yè)績目標(biāo)。

4.4"避免利己結(jié)算

部門之間的協(xié)調(diào)非常重要，事業(yè)部與其他部門之間會(huì)存在產(chǎn)品/服務(wù)轉(zhuǎn)移情況，從而涉及內(nèi)部結(jié)算。而在實(shí)際操作中，如果某部門存在利己行為，就會(huì)對其他事業(yè)部或下一環(huán)節(jié)造成成本負(fù)擔(dān)。因此，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的設(shè)定需要考慮公平性和合理性，也要考慮各事業(yè)部的盈利影響因素。

5"結(jié)語

實(shí)行事業(yè)部制，是圍繞增強(qiáng)市場競爭力、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任心、調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)而展開的。要想成功推動(dòng)事業(yè)部的發(fā)展，就要加強(qiáng)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理。只有從財(cái)務(wù)管理流程再造、規(guī)范核算流程、積極進(jìn)行預(yù)算管理出發(fā)，建立完善的考核機(jī)制和科學(xué)的利潤分配模式，通過加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度來完善事業(yè)部財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)控制，借助財(cái)務(wù)管理進(jìn)行約束與規(guī)范，才能有效促進(jìn)事業(yè)部按照公司經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)，促進(jìn)事業(yè)部管理水平提升和穩(wěn)健發(fā)展。

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