基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式及其紓困策略研究

摘要："隨著數(shù)字技術(shù)的迅速發(fā)展，業(yè)財融合成為錯綜復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境下提升企業(yè)管理水平，甚至幫助企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。而隨著財務(wù)共享中心的普及，財務(wù)共享的業(yè)財融合模式成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和契機。以美的集團為研究對象，考察財務(wù)共享下業(yè)財融合模式，研究發(fā)現(xiàn)：美的集團雖然依靠財務(wù)共享中心實施業(yè)財融合取得了一定成效，但存在財務(wù)資源過度集中、業(yè)財融合度不高、流程精細(xì)度與協(xié)同效應(yīng)不足等問題。為此，提出把握“分”與“合”的尺度，完善業(yè)財融合的流程設(shè)計，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)雙向融合等建議，不僅豐富財務(wù)共享模式的研究內(nèi)容，拓展業(yè)財融合的研究視角，同時為我國智能制造業(yè)實施業(yè)財融合提供經(jīng)驗證據(jù)，并為其未來發(fā)展指明方向。

關(guān)鍵詞："業(yè)財融合;財務(wù)共享;多維度指標(biāo);高質(zhì)量發(fā)展

0"引言

隨著數(shù)字技術(shù)的不斷完善，企業(yè)在數(shù)據(jù)獲取、存儲、分析等方面的能力均得到增強"[1] ，為實現(xiàn)業(yè)財融合提供了強有力的技術(shù)支持，使得業(yè)財融合理念在學(xué)界受到廣泛關(guān)注。然而，當(dāng)前對業(yè)財融合的概念界定不清，導(dǎo)致理論、實踐長期處于分離狀態(tài)。本文基于價值融合觀，認(rèn)為業(yè)財融合本質(zhì)上是業(yè)務(wù)與價值的融合，是業(yè)務(wù)、財務(wù)在組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計上的再造與協(xié)同，目的在于通過優(yōu)化決策和控制機制來有效防控風(fēng)險"[2] 。

近年來，隨著財務(wù)共享模式在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，業(yè)財邊界得到重塑，這為端對端業(yè)財深度融合的實現(xiàn)奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。同時，財務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)活動的協(xié)同效應(yīng)，成為企業(yè)新的價值增長點。然而，有學(xué)者指出，財務(wù)共享的搭建雖然在一定程度上強化了線上數(shù)據(jù)層面的業(yè)財融合，但是弱化了線下操作層面的業(yè)財融合"[3] 。

基于上述背景，本文以美的集團股份有限公司（以下簡稱“美的集團”）為研究對象進(jìn)行探討。美的集團作為中國制造業(yè)的典型代表，隨著其規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)全球化，迫切需要降低企業(yè)管理成本、提升企業(yè)運行效率，同時產(chǎn)品服務(wù)多元化導(dǎo)致其實施業(yè)財融合困難重重?？疾烀赖募瘓F如何運用財務(wù)共享中心實施業(yè)財融合，并針對不足之處提出改進(jìn)意見，具有重要意義。

1"文獻(xiàn)綜述

1.1"財務(wù)共享研究

共享服務(wù)是指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元的財務(wù)、人力資源管理、IT等活動分享出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)"[4] ，"能夠有效支持企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，有助于企業(yè)降低成本、提高效率，促使企業(yè)在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從而解決管理模式的弊端，創(chuàng)造新價值"[5- 6] ，同時能為客戶提供專業(yè)服務(wù)，保持企業(yè)競爭力"[7] 。財務(wù)共享模式成為當(dāng)前企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的主流方向，也是業(yè)財融合實施的基礎(chǔ)"[8] 。

1.2"業(yè)財融合研究

業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的共享，基于價值目標(biāo)共同開展規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程順利推進(jìn)，是傳統(tǒng)會計由財務(wù)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵"[9] ，有助于提升企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)管理水平，是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要步驟。然而，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)實施業(yè)財融合仍面臨諸如財務(wù)人員轉(zhuǎn)型意識薄弱、業(yè)務(wù)能力不強等重重阻力"[10] 。面對業(yè)財融合的實施困境，現(xiàn)有研究表明，根據(jù)企業(yè)特點和經(jīng)營模式，引入作業(yè)成本法、構(gòu)建信息化系統(tǒng)、應(yīng)用管理會計工具和設(shè)計供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)會增加會計信息準(zhǔn)確性，使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員關(guān)系變得更加融洽，加速業(yè)財融合"[11-12] 。

1.3"財務(wù)共享與業(yè)財融合的交叉研究

隨著時代的不斷發(fā)展，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)深度融合來促進(jìn)企業(yè)財務(wù)體系轉(zhuǎn)型升級已成為必然趨勢"[13] ，而財務(wù)共享中心能有效地將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機融合起來"[14] 。在財務(wù)共享中心構(gòu)建的基礎(chǔ)上開展業(yè)財融合，有助于企業(yè)整合內(nèi)部數(shù)據(jù)資源、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加快財務(wù)工作轉(zhuǎn)型進(jìn)程，為管理層做決策提供參考依據(jù)，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展"[15] 。

1.4"文獻(xiàn)評述與啟示

通過研讀現(xiàn)有財務(wù)共享、業(yè)財融合等領(lǐng)域的研究發(fā)現(xiàn)，已有研究成果主要包括：①財務(wù)共享有助于業(yè)財融合的實現(xiàn);②業(yè)財融合促進(jìn)業(yè)務(wù)實踐與財務(wù)管理進(jìn)一步融合，加速管理模式迭代升級;③財務(wù)共享模式下，實施業(yè)財融合有助于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。這些研究成果為本文奠定了堅實的基礎(chǔ)。

然而，已有研究鮮有對基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式進(jìn)行全方位分析。因此，本文聚焦“基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式”，從實施動因、實施路徑、實施效果進(jìn)行全方位分析，指出問題并提出優(yōu)化對策。

2"案例背景

2.1"基本情況

美的集團始創(chuàng)于1968年，是一家涉及多領(lǐng)域經(jīng)營的綜合性科技集團企業(yè)，在家電行業(yè)尤為著名。其秉承“科技盡善、生活盡美”的經(jīng)營理念，經(jīng)過50多年發(fā)展，已成為一家集智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機器人及自動化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)五大板塊為一體的全球化科技集團，產(chǎn)品及服務(wù)惠及全球200多個國家和地區(qū)約4億用戶。

2.2"業(yè)財融合實施動因

隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)模式面臨巨大挑戰(zhàn)。眾所周知，傳統(tǒng)財務(wù)模式往往采用事后核算的處理方式，未能將財務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)前端，未能有效把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點和潛在風(fēng)險點，尚未實現(xiàn)財務(wù)對未來風(fēng)險的管控，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)兩大板塊嚴(yán)重脫節(jié)，由此出具的財務(wù)報告難以回答企業(yè)的相關(guān)管理問題，更難以為企業(yè)管理決策提供實時數(shù)據(jù)支撐。正如“相關(guān)性遺失”現(xiàn)象：隨著近百年來資本市場的發(fā)展，財務(wù)會計信息在基礎(chǔ)核算與對外披露方面得到不斷完善，而管理會計信息與戰(zhàn)略實施、價值創(chuàng)造、管理決策等業(yè)務(wù)方面的相關(guān)性卻日漸淡薄。

基于上述時代背景，加之美的集團自身發(fā)展迅速及大規(guī)模擴張，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度減慢，增加了集團管理成本，降低了運行效率。利用財務(wù)共享平臺重塑業(yè)財之間的相關(guān)性，實現(xiàn)業(yè)財融合，成為美的集團破解困境的重要措施。

3"財務(wù)共享下業(yè)財融合模式的實施與效果分析

3.1"財務(wù)共享模式的搭建

針對財務(wù)管理的困境，美的集團從集團層面對財務(wù)體系進(jìn)行大刀闊斧的改革，基于原ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)平臺的構(gòu)建，采取集權(quán)與分權(quán)兩相結(jié)合的方式，對集團整體崗位與管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合重組，并運用行政指令的方式對財務(wù)共享中心進(jìn)行推廣。美的集團于2015年年初在母公司試運行財務(wù)共享中心，于2016年年末實施集團財務(wù)共享系統(tǒng)，成功實現(xiàn)財務(wù)管理集中化和規(guī)范化，以及集團管理整體化與共享化的轉(zhuǎn)型。美的集團財務(wù)共享中心架構(gòu)見圖1。

3.2"財務(wù)共享下業(yè)財融合模式的實施

面對“相關(guān)性遺失”現(xiàn)象，重構(gòu)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)過程相關(guān)性的關(guān)鍵在于把業(yè)務(wù)過程變量轉(zhuǎn)變成財務(wù)管理變量，將市場份額、次品率等業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)變成營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)、負(fù)債等財務(wù)語言，實現(xiàn)業(yè)財融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)能夠更加真實、及時地反饋業(yè)務(wù)信息，為企業(yè)高效決策與科學(xué)化管理提供支撐。

3.2.1"構(gòu)建財務(wù)共享統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺

借助財務(wù)共享中心的搭建，美的集團有效采集了業(yè)務(wù)前端有關(guān)訂單、報價、支付、出庫等一系列流程中的大量數(shù)據(jù)資源，運用構(gòu)建的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺對收集到的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行實時整理匯總、分?jǐn)偂⒑喜?、口徑轉(zhuǎn)換等處理，并將其按照不同維度進(jìn)行分類顯示，為集團的經(jīng)營管理活動提供了及時、有效、準(zhǔn)確的參考數(shù)據(jù)。由此，美的集團實現(xiàn)了全環(huán)節(jié)信息共享，促使財務(wù)深度嵌入市場、研發(fā)、計劃、采購、制造、銷售、服務(wù)七大核心價值鏈環(huán)節(jié)，貫穿經(jīng)營業(yè)務(wù)活動始終，有助于促進(jìn)業(yè)財深度融合、完善集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升資金使用透明度，從而有效規(guī)避管理風(fēng)險、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

3.2.2"搭建多維度指標(biāo)分析體系

依據(jù)財務(wù)共享統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，美的集團搭建了多維度指標(biāo)分析體系，及時、準(zhǔn)確地反饋預(yù)算管理、成本費用管控、資金管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險預(yù)警等多方面的指標(biāo)數(shù)據(jù)，既有效提供標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)披露信息，又為多維度成本盈利分析、經(jīng)營管理分析等決策打下堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時能滿足財務(wù)信息披露與業(yè)務(wù)管理、決策的需要。美的集團多維度指標(biāo)分析體系見圖2。

美的集團基于財務(wù)共享中心實施業(yè)財融合，有效提升了集團管理水平。例如，美的集團財務(wù)部門每年需進(jìn)行預(yù)算管理，借助財務(wù)共享中心，促使財務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，將預(yù)算管理覆蓋、延伸到集團業(yè)務(wù)活動的各個方面;同時讓財務(wù)人員深入戰(zhàn)略層面，通過對業(yè)務(wù)資源、人力配置、供應(yīng)鏈資源、研發(fā)資源等深入研究，將定性的戰(zhàn)略信息轉(zhuǎn)化成定量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，有效將全面預(yù)算打造成戰(zhàn)略分解、駕馭經(jīng)營的重要工具。一方面，戰(zhàn)略的可見性得以保證;另一方面，平臺出具的經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行報告可讓集團對預(yù)算實施情況進(jìn)行實時監(jiān)控，為集團管理賦能。

3.3"財務(wù)共享下業(yè)財融合模式的一體兩面

3.3.1"財務(wù)績效評價

1.短期償債能力分析

本文采用流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率三大指"標(biāo)衡量美的集團短期償債能力。2015—2019年，美的集團流動比率和速動比率總體呈現(xiàn)上升趨勢，見圖3。受疫情影響，2020年流動比率下降至1.31，速動比率下降至1.14，說明美的集團存貨在流動資產(chǎn)中占比較小，除存貨以外，仍然有流動資產(chǎn)可以進(jìn)行償債。由此可見，美的集團短期償債能力、"資產(chǎn)靈活性有所增強，出現(xiàn)周期性資金鏈斷裂的風(fēng)險較低?，F(xiàn)金比率作為考察企業(yè)立即變現(xiàn)能力的指標(biāo)，能真實反映公司實際的短期償債能力，比速動比率更具穩(wěn)健性。由圖3可知，美的集團2015—2017年現(xiàn)金比率呈上升趨勢，雖然2018年驟降至0.21，但也超過0.2，并在2019年上升至0.49，2020年也僅比前一年下降了0.05。綜上所述，美的集團自2016年年末搭建集團財務(wù)共享系統(tǒng)、逐步推進(jìn)業(yè)財融合以來，短期償債能力和變現(xiàn)能力均有所提升。

2.長期償債能力分析

本文采用資產(chǎn)負(fù)債率、股東權(quán)益比率兩大指標(biāo)衡量美的集團長期償債能力。2015—2020年，美的集團資產(chǎn)負(fù)債率總體呈現(xiàn)先上升、后下降的走勢，表明其負(fù)債在資產(chǎn)中的比重不斷加大，但一直維持在40%～60%的合理區(qū)間，見圖4。由于美的集團于2016年年末運行財務(wù)共享系統(tǒng)及2017年開始跨國并購業(yè)務(wù)，2017年集團資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到66.58%，說明集團加大了負(fù)債融資力度。同時，美的集團實施的多領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略導(dǎo)致長期債務(wù)增多，進(jìn)而使債務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的概率大大提高。股東權(quán)益比率則在美的集團實行財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合后，逐漸保持在一個穩(wěn)定狀態(tài)，說明集團長期償債能力逐漸增強，財務(wù)資本結(jié)構(gòu)趨于合理、穩(wěn)定。

3.營運能力分析

本文采用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三大指標(biāo)衡量美的集團營運能力。通過圖5對比分析可以看出，美的集團應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，說明美的集團賒銷業(yè)務(wù)中采用應(yīng)收賬款方式較多，難以在當(dāng)期及時變現(xiàn)，需要適當(dāng)提升應(yīng)收賬款的回收能力，有利于提高資金營運效率。同時，美的集團發(fā)展迅速、大規(guī)模擴張，導(dǎo)致總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率減慢。在2016年年末構(gòu)建基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式后，美的集團2017年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升至"1.15次。數(shù)據(jù)表明，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均在2017年達(dá)到最高值，集團的營運能力得到有效提高。

4.盈利能力分析

本文采用每股收益、毛利率、總資產(chǎn)凈利率、銷售凈利率、資產(chǎn)報酬率5個指標(biāo)衡量美的集團的盈利能力。美的集團自2015年起每股收益一直在逐年增加，2020年達(dá)到3.93元，見表1。每股收益增加，表明美的集團的業(yè)績不斷提高，盈利能力不斷增強，這些成效離不開集團財務(wù)共享下業(yè)財融合的實施，以及跨國并購業(yè)務(wù)的成功。盈利能力的提升有助于美的集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

3.3.2"問題與困境分析

1.業(yè)財融合度不高

美的集團單方面強調(diào)財務(wù)人員必須懂業(yè)務(wù)，用財務(wù)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)的決策與發(fā)展。然而，業(yè)財融合更應(yīng)該是一個雙向融合卻又各司其職的過程，業(yè)務(wù)、財務(wù)各自有著龐大的知識體系。隨著社會分工的細(xì)化，通才戰(zhàn)略愈發(fā)難以實現(xiàn)，更何況當(dāng)面對財務(wù)共享中心相關(guān)數(shù)據(jù)時，業(yè)務(wù)與財務(wù)有各自的側(cè)重點和職能方向。一方面，財務(wù)部門仍難以深入業(yè)務(wù)的實操階段，了解業(yè)務(wù)的實際執(zhí)行情況;另一方面，業(yè)務(wù)部門也難以理解財務(wù)部門對于成本和收益的考量，最終造成業(yè)務(wù)、財務(wù)之間難以協(xié)調(diào)的鴻溝。這種業(yè)財融合度不高的現(xiàn)狀制約著企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

2.集團財務(wù)資源高度集中

數(shù)據(jù)“全口徑、全覆蓋式”財務(wù)共享模式的實施，使得財務(wù)資源高度集中，有助于集團實現(xiàn)集中管控、降低運營風(fēng)險，卻也給分公司帶來了許多管理痛點，如稅務(wù)問題。美的集團作為一家龐大的集團企業(yè)，在全球各地設(shè)有多家分公司。分公司的稅務(wù)策略應(yīng)當(dāng)依據(jù)所在地的稅務(wù)規(guī)定制定，而地理差異導(dǎo)致總部難以及時了解各個地區(qū)的稅收政策，進(jìn)而使核算與管理相分離，造成集團稅務(wù)機會成本的增加;同時使分公司財務(wù)部門對稅務(wù)風(fēng)險的敏感度下降，給集團造成不必要的稅務(wù)損失。

3.流程精細(xì)度與協(xié)同效應(yīng)不足

流程架構(gòu)設(shè)計對于規(guī)模龐大的集團型企業(yè)而言尤為重要，是集團提升自身運營效率的關(guān)鍵措施。美的集團高度重視業(yè)務(wù)流程的簡潔與高效，曾推行“131”流程工作項目，采用分權(quán)結(jié)構(gòu)，簡化各個部門之間的流程接口，保證流程處理高效。然而，美的集團通過組織架構(gòu)變革改進(jìn)流程架構(gòu)，對于端到端流程的管控能力仍然缺乏，整個集團層面的流程精細(xì)度、集中度與協(xié)同效應(yīng)不足，未形成價值鏈一體化協(xié)同能力，影響了流程高效協(xié)同與共享能力，難以有效實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期管理、集成供應(yīng)鏈管理等。

4"財務(wù)共享下業(yè)財融合模式的紓困策略

4.1"把握“分”與“合”的尺度

業(yè)財融合雖然重點強調(diào)“融合”，卻并不意味著不“分”。就概念而言，業(yè)務(wù)、財務(wù)具有不同性質(zhì)，分屬于不同的學(xué)科，在職能方面有著嚴(yán)格的區(qū)分，甚至由于職能不同，同一部門資源的過度集中融合也會導(dǎo)致集團與分公司的矛盾。為此，全面融合既不科學(xué)又是低效的。因此，業(yè)財融合的實施應(yīng)當(dāng)以嚴(yán)格的學(xué)科界限、職能劃分為前提，“合”應(yīng)當(dāng)建立在“分”的基礎(chǔ)上，牢牢把握重要性原則，關(guān)注主要矛盾的主要方面，在重點領(lǐng)域、重要業(yè)務(wù)、關(guān)鍵流程及關(guān)鍵節(jié)點上實施業(yè)財融合，將財務(wù)圍繞“資金的運營和管理”的直線職能集中于集團層面，而“參謀職能”仍歸于各自分公司，避免過度融合造成資源浪費，規(guī)避集團層面財務(wù)資源過度集中導(dǎo)致的類似風(fēng)險。

4.2"完善業(yè)財融合的流程設(shè)計

談及業(yè)財融合，人們便自然而然地將其與數(shù)字技術(shù)掛鉤。的確，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展為業(yè)財融合的實施奠定了優(yōu)質(zhì)的技術(shù)基礎(chǔ)。然而，業(yè)財融合更多地依賴流程的再造與融合，業(yè)務(wù)、財務(wù)的流程融合是業(yè)財融合的必要內(nèi)容，手工操作并不妨礙業(yè)財融合的實施。為此，流程再造是業(yè)財融合的關(guān)鍵前提，是企業(yè)業(yè)財融合實施的重點。在堅持業(yè)務(wù)與財務(wù)“且分且合”的基本關(guān)系上，將業(yè)財融合的理念貫穿于業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理的全過程，構(gòu)建研、產(chǎn)、供、銷一體化的流程體系，建立端到端的流程管理模式，實現(xiàn)價值鏈高度協(xié)同;秉持重要性原則，根據(jù)再造后的流程選擇實施節(jié)點，為業(yè)財融合提供流程保障。

4.3"實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合

隨著業(yè)財融合理念的發(fā)展，越來越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)人員提出了更為嚴(yán)苛的要求，如“財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的會計服務(wù)”，將財務(wù)人員塑造成既是專才又是通才的形象，將業(yè)財融合的重點歸于財務(wù)部門。這在實施財務(wù)共享模式的企業(yè)尤為明顯。然而，本文認(rèn)為，這種觀念并不正確，業(yè)財融合是雙向的融合，不僅財務(wù)要主動擁抱業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也應(yīng)主動擁抱財務(wù)。在業(yè)財融合過程中，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)當(dāng)以專業(yè)者的身份參與融合。一方面，財務(wù)人員從專業(yè)財務(wù)管理角度出發(fā)，參與到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中;另一方面，業(yè)務(wù)人員從專業(yè)的視角幫助財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)的實際情況，而非要求財務(wù)人員“越俎代庖”，去取代業(yè)務(wù)人員。

5"結(jié)語

財務(wù)共享與業(yè)財融合作為一對矛盾的2個主體，存在相互作用。一方面，財務(wù)共享中心的搭建為企業(yè)實施業(yè)財融合奠定了技術(shù)基礎(chǔ);另一方面，業(yè)財融合的實施也進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)共享中心的完善。然而，這并非一勞永逸的舉措，就如事物應(yīng)當(dāng)在矛盾運動中發(fā)展，呈現(xiàn)螺旋式上升的發(fā)展趨勢，財務(wù)共享下業(yè)財融合模式也出現(xiàn)了諸如財務(wù)資源過度集中、業(yè)財融合度不高、流程精細(xì)度與協(xié)同效應(yīng)不足等困境。由此可見，雖然業(yè)財融合作為新事物有著光明的前景，是時代的潮流，也是企業(yè)價值創(chuàng)造新的增長點，但其完善過程也并非一朝一夕的事情，需要不斷進(jìn)行調(diào)整。為此，本文提出把握“分”與“合”的尺度，完善業(yè)財融合的流程設(shè)計，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)雙向融合等""建議。

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