施工企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的管理問題及對策

摘要：""隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的不斷深化，城市建設(shè)日新月異。建筑行業(yè)在國家經(jīng)濟建設(shè)中扮演重要角色，對于推動經(jīng)濟社會發(fā)展起到重要作用。對基建施工企業(yè)集團而言，建立財務(wù)共享中心并準確運用財務(wù)信息的共享服務(wù)尤為迫切。在實際經(jīng)營中，施工企業(yè)集團可能會遇到各種各樣的棘手問題。而建立財務(wù)共享中心，對外能提升企業(yè)對市場風險和環(huán)境風險的抵抗能力，對內(nèi)能提高企業(yè)財務(wù)決策和內(nèi)控管理水平。通過分析上海隧道在財務(wù)共享中心模式下如何解決企業(yè)管理堵點和難點，提出相應(yīng)的策略，為企業(yè)發(fā)展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞："財務(wù)共享中心;施工企業(yè)集團;財務(wù)公司;管理問題

0"引言

上海隧道股份集團公司（以下簡稱“上海隧道”）作為國內(nèi)基建施工行業(yè)首家上市的股份制公司，業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，不僅包含傳統(tǒng)的土木工程建設(shè)項目，而且涉及現(xiàn)代裝飾等業(yè)務(wù)工程。隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模越來越大，上海隧道承接的國內(nèi)外基建工程項目越來越多，單個工程項目的資金體量也越來越大，從而增加了財務(wù)管理難度。近幾年，信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等快速發(fā)展和成熟，財務(wù)共享中心模式能很好地解決上海隧道規(guī)模不斷放大帶來的財務(wù)管理難題。鑒于此，上海隧道通過把子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)信息在財務(wù)公司共享平臺上集成，"對這些數(shù)據(jù)信息和流程進行統(tǒng)一再處理和再造，能夠加強管控能力，實現(xiàn)財務(wù)精細化和集中化管理。

1"建立財務(wù)共享中心對集團公司管理的重要性

1.1"財務(wù)公司的建立加強了施工企業(yè)集團的財務(wù)職能

上海隧道把下屬各子公司的財務(wù)部門從各自原有公司的行政管理部門中分離出來，成立一家獨立法人公"司——"建元財務(wù)公司，其作為集團公司的財務(wù)共享中心載體，能很好地阻斷與各子公司之間的利益糾葛。各子公司所需的各類數(shù)據(jù)和票據(jù)都會嚴格按照財務(wù)公司的規(guī)定執(zhí)行。財務(wù)公司需及時掌握集團公司的發(fā)展需要，開發(fā)符合集團公司業(yè)務(wù)需求的新功能。比如，財務(wù)公司聯(lián)合財務(wù)軟件公司開發(fā)統(tǒng)一稅務(wù)系統(tǒng)功能，同時不斷優(yōu)化資金支付功能，實時調(diào)整財務(wù)管理模式，優(yōu)化原有組織架構(gòu)，實現(xiàn)集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的高效性"[1] 。

1.2"財務(wù)公司的建立優(yōu)化了集團公司財務(wù)管理流程

財務(wù)公司逐步統(tǒng)一和優(yōu)化了集團內(nèi)各公司原有財務(wù)管理流程，及時找出集團與各子公司或集團內(nèi)各子公司間財務(wù)管理活動中可能存在的風險點，優(yōu)化集團內(nèi)各公司財務(wù)管理體制。上海隧道通過優(yōu)化和再造集團財務(wù)流程，進一步提高集團財務(wù)核算和資金管理水平，為達到集中化發(fā)展要求提供了強有力的財務(wù)保障，提升了抗風險能力和應(yīng)變能力，同時有助于將整體財務(wù)目標貫徹到各個經(jīng)營環(huán)節(jié)和每個工作環(huán)節(jié)的人員，對調(diào)整整體財務(wù)目標和各子公司的財務(wù)目標具有很好的助力作用。

1.3"財務(wù)公司的建立降低了集團公司的營運成本

以往財務(wù)核算部門常常以散布在全國各地的項目作為中心，工作人員不僅要做好施工材料管理、材料驗收等各項工作，而且要核準各項發(fā)票數(shù)據(jù)，工作量巨大。而建立財務(wù)共享中心的財務(wù)公司，其流水線的管理模式可大幅提升財務(wù)核算的效率和質(zhì)量，降低整個集團公司的運營成本。同時，上海隧道還可以將現(xiàn)有分散的資金進行集中管理，根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況對預算資金目標進行修正和調(diào)整，避免資金的不合理使用和占用。另外，由集團直接對接各家銀行，進行統(tǒng)一的銀行授信談判，利用集團信用優(yōu)勢取得較低的融資成本，改善集團各子公司的現(xiàn)金流"[2] 。

1.4"財務(wù)公司的建立加強了集團公司的監(jiān)督管控職能

上海隧道下屬子公司財務(wù)核算制度、財務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程之前都是各自為政，造成集團總部無法對下屬各子公司的財務(wù)情況及時做出反饋，很難真實掌握各子公司的具體財務(wù)現(xiàn)狀，降低了集團公司資產(chǎn)的抗風險能力。而在建立財務(wù)公司后，集團公司的財務(wù)人員可以利用共享平臺的分享功能獲得各子公司統(tǒng)一規(guī)范后的產(chǎn)值、成本、稅收、費用等相關(guān)信息數(shù)據(jù)，通過財務(wù)軟件對這些信息數(shù)據(jù)進行再加工，準確計算出各子公司的施工狀況，同時確保集團公司的財務(wù)數(shù)據(jù)公開、透明，全面掌控集團公司整體財務(wù)情況。另外，可以使共享板塊和預算板塊充分融合在一起，將分散在集團各子公司各個部門的預算管理整合后進行集中管控，預算執(zhí)行過程則交由集團公司統(tǒng)一控制和監(jiān)管。上海隧道通過共享平臺設(shè)置預算管控流程，能有效地對子公司的資金往來進行過程管控，實時監(jiān)督和反映集團下屬各子公司的預算"執(zhí)行和完成情況。上海隧道通過共享平臺，可以高效地整合集團內(nèi)所有財務(wù)人力資源，將財務(wù)人員合理配置到能發(fā)揮優(yōu)勢的崗位上，最大限度地激發(fā)財務(wù)人員的積極性。

2"財務(wù)共享中心下集團公司管控的難點

2.1"在工程前期資金投入較大

工程項目前期需占用大量資金，同時工"程建設(shè)耗時長，如果不能做好財務(wù)管控，勢必會給整個工程的后期運營帶來諸多不利影響，這體現(xiàn)出資金預算管理對工程項目全生命周期的重要性。為此，越來越多施工企業(yè)集團創(chuàng)建了財務(wù)共享中心，強化財務(wù)數(shù)據(jù)共享。但是，財務(wù)共享中心建設(shè)需要耗費大量資源，需要企業(yè)在前期投入大量資金，還需要梳理企業(yè)內(nèi)部各項會計信息標準，統(tǒng)一會計信息收集路徑，確?？梢皂樌?、有效地獲取各項業(yè)務(wù)涉及的內(nèi)容。除此之外，財務(wù)公司還需要與財務(wù)軟件公司展開合作，針對上海隧道的業(yè)務(wù)內(nèi)容完善ERP（企業(yè)資源計劃）信息系統(tǒng)的功能，重新統(tǒng)一規(guī)范各業(yè)務(wù)類型的會計科目及會計核算規(guī)則，重新謀劃各部門的管理職責，做好各項信息的收集與歸納工作。這些在財務(wù)共享中心建立的前期都容易增加集團公司的管理成本。

2.2"財務(wù)人才培養(yǎng)和梯度建設(shè)速度較慢

財務(wù)共享條件下，集團財務(wù)公司運用財務(wù)信息化系統(tǒng)進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)計算等管理時，就需要擁有具備較強的專業(yè)知識和實踐能力的財務(wù)人員。但上海隧道各子公司原有財務(wù)人員的素質(zhì)參差不一，導致這種信息化操作還處于一個較慢的發(fā)展階段，水平有待提升。上海隧道的各項財務(wù)管理流程日漸規(guī)范，財務(wù)管理細則非常翔實，需要大量財務(wù)人員從事基礎(chǔ)、簡單的數(shù)據(jù)匯總工作。而這些工作缺乏挑戰(zhàn)性，容易使工作人員產(chǎn)生厭倦之感，無法充分調(diào)動他們的工作積極性，其專業(yè)水平也很難穩(wěn)步提升。長此以往，必然會影響員工的穩(wěn)定性，降低員工的工作效率，造成人才流失，進一步影響團隊的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

2.3"流程改造風險較大

上海隧道的財務(wù)部門需要根據(jù)市場環(huán)境的變化不斷完善財務(wù)流程。如果上海隧道一直按照統(tǒng)一標準支付費用，那么將很難提升差異化服務(wù)的質(zhì)量，而新的流程改造往往會存在一定的失敗風險，導致集團工作效率下降，營運成本上升。集團財務(wù)公司對財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以及對業(yè)財一體化實施變革，主要是為了增強集團公司的核心業(yè)務(wù)競爭力。而對上"海隧道及其下屬各子公司的各項資源、工作流程進行改造，使權(quán)、責、利發(fā)生變化，是集團內(nèi)一次利益再分配，其阻力之大超乎想象。如果集團領(lǐng)導層未重視及直接推動，則流程改造將流于形式，無法達到建立財務(wù)共享中心這一深層次變革目的，進而加大流程改造失敗的概率。在優(yōu)化和重組過程中，集團公司必須確保在流程改造與業(yè)務(wù)運營之間保持平衡"[3] ，如果在流程優(yōu)化前沒有全面衡量自身抗沖擊的能力和流程再造的條件是否成熟，將面臨較大的決策風險"[4] 。

2.4"財務(wù)管控困難較大

上海隧道在建立財務(wù)公司時，其共享平臺的財務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容包括集團的財務(wù)管理、資金結(jié)算、費用往來結(jié)算等。這些又恰恰涉及復雜且多樣的財務(wù)管理流程，導致上海隧道在進行財務(wù)管控時遇到來自一些子公司的阻力。這是因為不同子公司在業(yè)務(wù)流程上存在一定的獨立性，其業(yè)務(wù)開展方式和管理方式也不盡相同。業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程在時間和空間上不一致，容易導致集團與子公司、子公司之間相互推諉責任和責任缺失問題，使集團財務(wù)公司不能順利開展財務(wù)管理工作，影響集團及其子公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性"[5] 。

3"財務(wù)共享中心下加強集團公司管理的措施

3.1"構(gòu)建符合集團公司需求的財務(wù)信息管控模式

施工企業(yè)集團是資金密集型、人員密集型、技術(shù)密集型企業(yè)，所承接的項目數(shù)量往往非常龐大，涵蓋不同的類目。為此，上海隧道需要強化財務(wù)共享中心建設(shè)，加強各項基礎(chǔ)信息的共享，同時掌控各項主要數(shù)據(jù)，以此有效管控施工項目并統(tǒng)一信息收集標準，發(fā)揮財務(wù)部門的服務(wù)屬性，更好地做好財務(wù)支撐服務(wù)工作。

首先，上海隧道要分析現(xiàn)有的財務(wù)管控狀況，系統(tǒng)地梳理財務(wù)管控條款中的各項內(nèi)容，修改不合理的條款，出臺適合財務(wù)數(shù)據(jù)共享的管理標準，全面做好財務(wù)數(shù)據(jù)核算管理工作。其次，上海隧道要及時收集各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，分析子公司業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，重點分析財務(wù)憑證及財務(wù)報表等資料，做好數(shù)據(jù)管理，以此確保數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性和科學性。最后，上海隧道要不斷強化人員調(diào)配，可以將不同施工類型的企業(yè)交由不同類型的財務(wù)人員管理，同時還要強化財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，定期做好人員培訓工作，以此發(fā)揮財務(wù)管理功效，提升財務(wù)管理水平。

3.2"構(gòu)建和完善復合型財務(wù)人才建設(shè)與培養(yǎng)機制

運行順暢的集團財務(wù)共享中心，離不開優(yōu)秀的財務(wù)人才，他們是構(gòu)建集團財務(wù)公司的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，尤其是具備集團業(yè)務(wù)、財務(wù)兩方面能力的復合型財務(wù)人才更是鳳毛麟角。上海隧道可以根據(jù)財務(wù)共享的要求，構(gòu)建完善的人才培訓機制和人才建設(shè)方案，建立人才培育體系，以此不斷提高財務(wù)管理團隊的管理實效，降低員工流失的概率。

首先，上海隧道需要為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)財務(wù)崗位要求打造職業(yè)生涯發(fā)展內(nèi)容，使財務(wù)人員可以看到未來的成長空間。對于項目施工人員而言，其可以根據(jù)項目發(fā)展需求成為項目財務(wù)管理人員。上海隧道管理層也需要定期考察財務(wù)管理人員，選拔一批能力較強的工作人員，承擔關(guān)鍵崗位的工作，同時強化對他們的激勵。其次，上海隧道需要強化復合型人才培育工作，定期開展各種各樣的培訓活動。培訓活動可以"分為內(nèi)部活動和外部活動，上海隧道可以邀請專家學者開展講座，也可以外派財務(wù)人員到其他公司學習。最后，上海隧道需要不斷完善財務(wù)管理制度，構(gòu)建科學、有效的績效管理體系，以此調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，強化財務(wù)管理質(zhì)量，提升財務(wù)共享水平"[3] 。

3.3"促進集團公司業(yè)財一體化

首先，業(yè)財一體化的基本思想是將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程進行有機結(jié)合。通過引入流程設(shè)計，建立業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化信息處理流程，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)融為一體，將集團公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)和管理信息集中于信息系統(tǒng)。要求每位財務(wù)人員能夠通過共享平臺核算每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)，引導財務(wù)人員參與到企業(yè)高附加值的業(yè)務(wù)管理之中，以此有序推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，使財務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其次，財務(wù)共享中心要引導財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)會計變成管理型會計，不斷提高財務(wù)人員的管理技能;同時為財務(wù)人員提供良好的成長環(huán)境，引導財務(wù)人員關(guān)注行業(yè)變化趨勢，為集團公司發(fā)展建言獻策。財務(wù)人員對本集團公司各項運營指標數(shù)據(jù)進行比較分析，提出有價值的、可操作的合理化管理建議。最后，財務(wù)人員可以通過共享財務(wù)了解集團公司的經(jīng)營狀況，分析集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況，同時通過反復溝通分析全面預算的執(zhí)行情況，以此確保各項財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠，強化財務(wù)管控。

3.4"優(yōu)化集團公司業(yè)務(wù)流程

上海隧道下屬各子公司需要按照集團財務(wù)共享中心的最新標準要求，逐步對各自財務(wù)處理流程進行優(yōu)化設(shè)計，對共享業(yè)務(wù)進行歸并、整合，并在此基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)類型形成一套規(guī)范化、系統(tǒng)化的財務(wù)管控標準流程，減少和消除內(nèi)外部低效的業(yè)務(wù)流程節(jié)點，以提高工作效率。需要注意的是，要充分考慮不同子公司財務(wù)流程的差異性，針對不同子公司的實際情況進行財務(wù)流程微調(diào)，使其能夠更好地推動集團公司財務(wù)流程的統(tǒng)一。流程再造無法一勞永逸地解決根本問題，它是一個動態(tài)的業(yè)務(wù)過程。因此，各相關(guān)人員，尤其是直接參與者，需要齊心協(xié)力，全面梳集團公司及其子公司的業(yè)務(wù)類型，以及不同業(yè)務(wù)類型所對應(yīng)的表單，持續(xù)跟蹤后期使用的效果，不斷分析業(yè)務(wù)運行中顯露出來的問題并加以解決，最終經(jīng)過信息系統(tǒng)固化，形成集團公司標準化的業(yè)務(wù)流程。

4"結(jié)語

綜上所述，財務(wù)共享作為一種全新的財務(wù)管理模式已經(jīng)被很多企業(yè)接受，雖然在運行中會遇到各類問題，但其對提高施工企業(yè)集團市場競爭力，以及施工企業(yè)集團跨區(qū)域和多元化發(fā)展提供了幫助。施工企業(yè)集團需要不斷改進財務(wù)共享中心的各項功能，同時還需要完善ERP管理平臺，強化人才培育與開發(fā)，加強流程改造，強化風險管控，以此提高財務(wù)共享中心管理水平，提升財務(wù)管理質(zhì)量。

參考文獻

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