民營集團企業(yè)全面預算改進措施分析

摘要：近年來，全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，中國經(jīng)濟形勢也面臨轉型，尤其受新冠肺炎疫情影響，全國市場環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化，民營集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。而全面預算作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務必不可少的應用工具，尤其在民營集團企業(yè)全面預算管理的應用體現(xiàn)得淋漓盡致。對民營集團企業(yè)在全面預算管理的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術執(zhí)行過程中，其開發(fā)、生產、銷售、管控、績效到售后各環(huán)節(jié)常見問題進行研究分析，并提出相應建議，推動全面預算管理在實施過程中逐步改進，“不求錦上添花，只求雪中送炭”，為新形勢下民營集團企業(yè)持續(xù)運營發(fā)揮更有效的作用、創(chuàng)造更高價值。

關鍵詞：民營集團企業(yè);全面預算;優(yōu)化及管控

0 引言

全面預算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，相當于人體的血液。對于民營集團企業(yè)，全面預算工具在企業(yè)日常經(jīng)營中的應用也十分頻繁，為企業(yè)解決了諸多問題?；诖耍槍θ骖A算工具應用過程中出現(xiàn)的問題，從靜態(tài)的組織形式、理論知識，以及動態(tài)的市場環(huán)境、軟實力等方面，探討如何對癥下藥進行改進。

1 集團企業(yè)全面預算之道和術

1.1 理論界道是世界觀、術是方法論

老子說“有道無術，術尚可求也。有術無道，止于術”。莊子說“以道馭術，術必成”。對企業(yè)界而言，“道是一種戰(zhàn)略，術是一種手段”。對全面預算而言，沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的預算，沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可分為3個層次：第一層是企業(yè)戰(zhàn)略^[1]，即全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調用為核心;第二層是業(yè)務戰(zhàn)略，針對各具體業(yè)務領域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主;第三層是職能戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體各職能部門戰(zhàn)略。本文所探討的“戰(zhàn)略”主要指企業(yè)戰(zhàn)略，指集團企業(yè)所有股東就企業(yè)未來幾年甚至幾十年的發(fā)展方向進行選擇、部署、規(guī)劃，形成統(tǒng)一方針。企業(yè)戰(zhàn)略關乎企業(yè)的發(fā)展方向甚至生存。例如，有一家央企控股的房地產企業(yè)，在10年前開發(fā)一塊約500畝（約合33.33公頃）的土地，做投資預算時預估總體資金需求為100多億元，戰(zhàn)略上采用了全盤500畝土地同時開發(fā)的部署，但后來，受房產調控政策影響，未能及時融到所需啟動資金，最終導致項目至今處于停工狀態(tài)。因此，如何讓全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，需要根據(jù)不同行業(yè)特點和生命周期選擇不同的預算策略和預算方法。

1.2 集團企業(yè)全面預算之術

有了道上的戰(zhàn)略，術也即戰(zhàn)術、方法，實施中滲透到企業(yè)經(jīng)營全過程。天時、地利和人和，天時即合理安排全面預算周期，確保在既定的時間內完成工作，地利即加強民營集團企業(yè)內部各項配套條件的建設工作，人和即選擇最佳的集團企業(yè)全面預算工具，明確責任中心的角色職責，加強分工和協(xié)作關系。

2 集團企業(yè)全面預算全過程

全面預算貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，在每個環(huán)節(jié)，均有相應的預算工具可供應用，見圖1。

（1）全面預算管理的“全面”即全過程、全額、全員、全方位，連接企業(yè)生產經(jīng)營所有點和面。從各項指標的制定、編制、下達，到對預算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與調整、考核與評價，都體現(xiàn)全面預算管理的方方面面。集團公司與分/子公司、分/子公司與分/子公司，再細化到部門和員工之間，在執(zhí)行全面預算各的每一環(huán)節(jié)、每一步驟都有所涉及。

（2）全面預算制定、編制及下達。多數(shù)企業(yè)對全面預算的認識都停留于“這些都是財務部的事，應該由財務部負責制定、編制和下達”。但企業(yè)實際經(jīng)營過程中，財務部既不是股東又不是各項指標的實際實施者，如何完成這些任務？唯一可借鑒的方法就是引用歷年的財務數(shù)據(jù)來編制當下的預算指標數(shù)據(jù)。但這種方法只能在非常局限的條件下，如戰(zhàn)略不變、指標因素不變、周期相同等，才具有可參考性，而這些條件在現(xiàn)實情況中滿足的情況少之又少。因此，未通過各層管理者結合企業(yè)當下情況、同行業(yè)情況及未來市場環(huán)境變化預測等多個角度做綜合分析，單由財務部一個部門編制的全面預算方案基本不具備參考性和可操作性，更不可能運用到實際工作中。

（3）全面預算的執(zhí)行和監(jiān)控。全面預算貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，如何執(zhí)行并進行控制是重中之重^[2]。集團企業(yè)全面預算管理不是對工作環(huán)節(jié)的約束，而是要隨著環(huán)境和市場的變化而變化。變化并不可怕，可怕的是對變化領悟遲鈍。任何公司也無法做到實踐與預算完全相符，因此，全面預算管理的重點就在于如何在預算執(zhí)行過程中控制預算、找到差距，從而找出背后的更深層次問題，及時預判風險并調整預算指標。全面預算執(zhí)行過程中的控制方法主要有預算控制、預算追加、預算調整等，主要作用是協(xié)調集團企業(yè)在預算中的各項矛盾，解決預算中存在的各種問題，從而保證全面預算的有效實施。預算控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在全面預算執(zhí)行過程中通過對信息進行及時、準確的比對、分析，事先對受控對象未來的情況做出準確預測，發(fā)現(xiàn)偏差及時進行調整，防止問題的出現(xiàn)，而不是等問題發(fā)生后再補救;事中控制是在全面預算執(zhí)行過程中通過動態(tài)跟蹤、反饋、分析信息，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取對應措施予以調整并優(yōu)化，讓問題得到及時控制;事后控制是保障作業(yè)的預算與目標相符，避免出現(xiàn)執(zhí)行過程與下發(fā)的全面預算相背離，從而在變化中帶領企業(yè)正常有序發(fā)展。

（4）全面預算分析與調整。各責任中心經(jīng)過全面預算過程跟蹤發(fā)現(xiàn)問題，及時通過分析找到對策并做出調整。在實際工作中，集團企業(yè)將全面預算目標下發(fā)至分/子公司，分/子公司在執(zhí)行過程中流于形式，主要反映在以下3個方面：

一是沒有專門的責任中心負責對全面預算執(zhí)行過程的跟蹤、分析。

二是集團公司及分/子公司實際執(zhí)行全面預算的經(jīng)辦人素質參差不齊，在執(zhí)行相關預算指標的過程中，出現(xiàn)不能提前預測問題、有問題也不能及時發(fā)現(xiàn)的情況，更嚴重的是還在執(zhí)行過程中發(fā)出負面聲音，影響團隊工作。如有的員工經(jīng)常抱怨每個月做的預算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生的數(shù)據(jù)不一致，認為做了預算也是白做，浪費時間。

三是集團企業(yè)下發(fā)的全面預算目標后，無專門的責任部門對員工組織相關培訓，沒有讓員工真正了解和掌握全面預算的底層邏輯，懂得為什么、怎么做、如何做。如此一來，無法讓大家心往一處想、勁往一處使，也就不能在此基礎上更好地建立預算追加和調整通道，增加對環(huán)境變化的適用性，更無法讓全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持不偏離。

（5）考核與評價。全面預算穿插于集團企業(yè)及分/子公司之間全過程，預算本身不是目的，而是集團企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展的工具，使全員擰成一股繩，勁往一處使。而在民營集團企業(yè)全面預算執(zhí)行全過程中，考核與評價無從下手，導致全面預算與考評績效脫鉤。通過調研多家民營企業(yè)人事部門，發(fā)現(xiàn)企業(yè)難以對全面預算進行考核與評價的主要原因有：第一，部分民營集團企業(yè)人事部門在集團公司總部，分/子公司未設立人事部;第二，受近幾年市場大環(huán)境影響，一些民營集團企業(yè)的分/子公司入不敷出，瀕臨解散;第三，員工自身對考核評價有意見，如員工被公司辭退、主動離職、對工資不滿等，在考核時產生嚴重抵觸心理;第四，人事部門對考核指標的溝通存在障礙，導致考核工作難以推動。

3 優(yōu)化民營集團企業(yè)全面預算管理體系

全面預算是民營集團企業(yè)經(jīng)營全過程的重要工具，如何管理好全面預算就顯得格外重要。這就需要在實施過程中根據(jù)民營集團企業(yè)及各分/子公司經(jīng)營情況不斷優(yōu)化，而形成一套完整的全面預算管理體系。主要體現(xiàn)在6個方面，見圖2。

3.1 全面預算組織體系

全面預算全過程應匹配組織體系，使全面預算的管理經(jīng)過權力機構、管理機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構和考核機構^[1]。這些過程需要民營集團企業(yè)有明確的組織結構，合理劃分各機構職責，才能界定預算責任中心。

3.2 全面預算戰(zhàn)略體系

公司決策層必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行規(guī)劃，1年、5年、10年甚至更長，權力機構必須根據(jù)戰(zhàn)略或目標規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，合理制定全面預算，確保企業(yè)有條不紊地沿著戰(zhàn)略方向前進。

3.3 全面預算匯編體系

全面預算匯編工作更多體現(xiàn)在“全面”二字上。民營集團企業(yè)及分/子公司、權力機構、管理機構、執(zhí)行機構全員參與，將經(jīng)營中所涉及資金情況全部納入預算指標，結合3年及3年以上過往數(shù)據(jù)，進行匯總對比分析。再根據(jù)當前企業(yè)經(jīng)營情況及市場環(huán)境，匯編制定一套完整、可行的全面預算管理方案。

3.4 全面預算跟蹤分析體系

民營集團企業(yè)全面預算管理的實施涉集團總部及分/子公司的經(jīng)營全過程，事前、事中、事后都必須實時跟蹤，過程中預見問題、發(fā)現(xiàn)問題、控制問題、解決問題，對各項問題做分析，為全面預算管理提出建設性意見。

3.5 全面預算管控體系

及時控制全面預算管理過程中出現(xiàn)的問題^[2]，盡量做到提前預測，而不是必須等問題發(fā)生以后再進行管控。這就考驗現(xiàn)權力機構、管理機構及監(jiān)督機構的職業(yè)判斷能力及敏銳的洞察力。

3.6 全面預算考評體系

全面預算管理是全員參與的過程工作，需要員工有好的狀態(tài)加以執(zhí)行。如何激發(fā)員工的工作積極性，績效考核成為實現(xiàn)這一目標的首選^[2]。通過設計獎懲機制，調動每一位員工的工作積極性，使其更好地參與全面預算管理工作，從而使實際發(fā)生數(shù)據(jù)與全面預算數(shù)據(jù)偏差達到最小。

4 民營集團企業(yè)全面預算問題及分析

4.1 民營集團企業(yè)全面預算代表性問題

（1）一成不變。對于部分管理層及員工，特別是員工，在執(zhí)行全面預算的過程中理解為必須嚴格按下發(fā)的目標執(zhí)行，不得有調整，更不能更改，否則就會被扣工資，嚴重的還會被解除勞動合同。這樣的誤區(qū)必須解除，需要對民營集團企業(yè)及分/子公司所有員工做專業(yè)培訓。

（2）過于鉆牛角尖。全面預算管理實施過程中，對全面預算中各項指標都設置流程^[3]、責任中心，指定專門經(jīng)辦人，使流程過細，過于煩瑣，反而在執(zhí)行過程中制約正常工作，降低了工作效率。所以預算并不是越細越好。預算應細化到什么程度，必須結合職能部門責任中心與經(jīng)營實際情況酌情考慮，而非盲目僵化地套用模板。

（3）因循守舊。通常情況下，常規(guī)性預算指標都將企業(yè)近3年數(shù)據(jù)作為編制預算的依據(jù)。這樣一來，職能部門可能會提高預算數(shù)，以確保順利通過績效考核。為此，要提前采取有效的預算控制措施，規(guī)避這一現(xiàn)象的發(fā)生。如加強報表管理，要求部門提供健全的報表數(shù)據(jù)，對變動情況必須嚴格備注說明，從而減少人為因素干擾，提高數(shù)據(jù)準確性。

（4）一把手工程。全面預算的決定者是公司的權力機構，即最大股東、最高行政領導，而其核心是將預算分配到企業(yè)資源中，從而實現(xiàn)企業(yè)預算目標。一般情況下，企業(yè)全面預算配置權是各部門領導，因此，全面預算管理很容易成為一把手工程。

4.2 全面預算管理實施過程中管控分析

全面預算管理作為一種控制手段^[2]，已成為當代企業(yè)的重要管理工具。實施全面預算管理，可以促進企業(yè)從粗放型向集約型轉變，使管理者的關注重點從經(jīng)營結果延伸到經(jīng)營過程和資本資產運作過程。

（1）認真進行預算分析。預算分析的作用在于發(fā)現(xiàn)問題和研究問題產生的原因，并與相關部門配合，采取相應措施加以改進^[3]。在預算執(zhí)行過程中，當實際發(fā)生數(shù)與預算出現(xiàn)差異時，應及時確定差異程度、性質及造成差異的原因，厘清責任主體。每個預算期末，通過財務報表與預算報表的對比，編制詳盡的分析報告，找出實際指標與預算指標出現(xiàn)差異的原因。屬于預算編制偏差的，及時調整預算指標;屬于執(zhí)行偏差的，要正確分析差異產生的癥結，總結出生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題與矛盾，為企業(yè)決策提供參考依據(jù)。

（2）嚴格執(zhí)行預算追加程序。一般情況下，預算應保持剛性，嚴格控制預算追加。但全面預算也要提升對環(huán)境變化的適應性，因此，根據(jù)全面預算管理制度的要求，在堅持例外原則和從嚴審批原則的基礎上，可以根據(jù)實際情況適當追加預算。

（3）預算目標調整需謹慎。全面預算是在合理預計的基礎上編制的，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃分解得出。因此，預算目標一經(jīng)確定，除發(fā)生重大事項嚴重影響預算目標完成外，一般不予調整。否則，剛性不在，預算也就不在。當然，為保證預算的科學性和可行性，當發(fā)生需要調整預算目標的情況時，也應考慮對預算目標進行調整，但要嚴格按照預算程序，經(jīng)預算管理委員會審批同意后方可調整。

5 結語

當前，我國民營集團企業(yè)全面預算管理處于轉軌階段，預算的編制、執(zhí)行、控制等各個環(huán)節(jié)都存在影響預算結果的因素。這就要求民營集團企業(yè)管理者及全員必須具備較強的軟實力，在經(jīng)營管理過程中加強溝通，各部門、各環(huán)節(jié)加強協(xié)作。員工不僅要具備精湛的專業(yè)能力，還要對全面預算的全過程有充分了解。只要民營集團企業(yè)全體人員，從一把手到經(jīng)辦人員，圍繞一個使命、一種精神，勁往一處使，經(jīng)過不斷打磨，必將推動全面預算管理更流暢、更高效。

參考文獻

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收稿日期：2022-02-22

作者簡介：

冉曉華，女，1978年生，講師，高級會計師、注冊稅務師，主要研究方向：稅收籌劃、財務管理、企業(yè)管理。