中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐與創(chuàng)新

摘要：中國(guó)移動(dòng)圍繞“創(chuàng)世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面筑建中國(guó)移動(dòng)“力量大廈”，通過(guò)戰(zhàn)略成本管理，利用先進(jìn)的成本管理工具，引領(lǐng)公司優(yōu)化資源配置，在產(chǎn)業(yè)變革的格局中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破，做網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)、數(shù)字中國(guó)、智慧社會(huì)主力軍。戰(zhàn)略成本管理不同于財(cái)務(wù)管理，更多地需要從公司戰(zhàn)略層面上著力強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，優(yōu)化內(nèi)部流程，打造智慧中臺(tái)。通過(guò)探索成本動(dòng)因建模和大數(shù)據(jù)分析，穩(wěn)步推進(jìn)開(kāi)源節(jié)流和降本增效，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中國(guó)移動(dòng);戰(zhàn)略成本管理;目標(biāo)成本法;成本標(biāo)桿管理;價(jià)值鏈管理

0 引言

利用SWTO分析法，對(duì)中國(guó)移動(dòng)目前在內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，中國(guó)移動(dòng)雖然有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和用戶(hù)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，但傳統(tǒng)語(yǔ)音及短信市場(chǎng)業(yè)務(wù)受互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊，收入增長(zhǎng)遇到瓶頸;而在新興的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等5G技術(shù)衍生的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，中國(guó)移動(dòng)在行業(yè)應(yīng)用前后端的商務(wù)模式、技術(shù)支持和配套人才培養(yǎng)方面都缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)移動(dòng)2019年以來(lái)對(duì)5G網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模投資和連續(xù)覆蓋，加大了公司剛性折舊及維護(hù)成本壓力;為維持現(xiàn)有用戶(hù)規(guī)模和市場(chǎng)份額，渠道酬金和營(yíng)銷(xiāo)成本仍需不斷投入，而5G業(yè)務(wù)的增收效益尚未體現(xiàn)。因此，實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理，提升盈利能力，是中國(guó)移動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必經(jīng)之路。

1 實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)想

1.1 傳統(tǒng)成本管理的不足

隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)移動(dòng)在轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)很多問(wèn)題，傳統(tǒng)成本管理弊端逐步凸顯，主要有以下3種表現(xiàn)：

（1）在市場(chǎng)發(fā)展方面，隨著手機(jī)的日益普及，新增用戶(hù)趨于飽和，依賴(lài)新增市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源投入拉動(dòng)業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)的模式已不適用，需要轉(zhuǎn)向深耕存量用戶(hù)市場(chǎng)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)獲客，提升營(yíng)銷(xiāo)資源投入的精準(zhǔn)度至關(guān)重要。

（2）中國(guó)移動(dòng)2019年投入5G基站建設(shè)，到2020年11月?lián)碛腥珖?guó)5G用戶(hù)1.47億戶(hù)，開(kāi)通5G基站已超39萬(wàn)個(gè)。高投資帶來(lái)后續(xù)5～7年內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)的折舊、維護(hù)和電費(fèi)等高額剛性成本，投資規(guī)劃需更加精準(zhǔn)有效，對(duì)剛性成本實(shí)施降本增效。

（3）5G+AICDE信息化應(yīng)用要求迅速轉(zhuǎn)型，但公司員工的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、復(fù)雜的內(nèi)控管理流程和職能部門(mén)的支撐能力落后于公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。公司財(cái)務(wù)管理需要面向未來(lái)，拓展戰(zhàn)略思維，并學(xué)會(huì)使用更為有效的管理工具和成本控制方法，為公司降本增效，業(yè)績(jī)提升出謀劃策。

1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂

當(dāng)前宏觀環(huán)境和信息通信業(yè)發(fā)展正經(jīng)歷4個(gè)加速轉(zhuǎn)變：經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展加速轉(zhuǎn)變、信息通信技術(shù)向引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速轉(zhuǎn)變、基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)向基于規(guī)模的價(jià)值經(jīng)營(yíng)加速轉(zhuǎn)變、信息通信市場(chǎng)向“要素+能力”競(jìng)爭(zhēng)加速轉(zhuǎn)變。

從產(chǎn)品維度分析，要以積極的業(yè)績(jī)目標(biāo)引領(lǐng)增收，CHBN（公眾市場(chǎng)、家庭市場(chǎng)、政企市場(chǎng)、新興市場(chǎng)）全向發(fā)力，公眾市場(chǎng)總量不下降，以5G套餐結(jié)合內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，拉動(dòng)收入增長(zhǎng)，“連接+應(yīng)用+權(quán)益”融合運(yùn)營(yíng);家庭市場(chǎng)保持增長(zhǎng)，智慧家庭終端與服務(wù)稽核，建智能家居生態(tài)提升品牌價(jià)值;政企市場(chǎng)版圖進(jìn)一步擴(kuò)大，“云大物”與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)融合，發(fā)揮云網(wǎng)融合和DICT（大數(shù)據(jù)技術(shù)與信息和通信技術(shù)融合）牽引作用;新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破，在內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、股權(quán)投資、國(guó)際化拓展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)數(shù)字內(nèi)容。

1.3 戰(zhàn)略成本實(shí)施的主要工具

中國(guó)移動(dòng)主要采用目標(biāo)成本法和標(biāo)桿成本管理?；诤暧^經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)趨勢(shì)，對(duì)CHBN四大類(lèi)市場(chǎng)的商機(jī)調(diào)研和資費(fèi)滿(mǎn)意度問(wèn)卷，中國(guó)移動(dòng)編制出下一年度產(chǎn)品價(jià)格體系和資費(fèi)目錄，并下達(dá)給下屬公司利潤(rùn)上繳目標(biāo)值。根據(jù)目標(biāo)成本法“價(jià)格-利潤(rùn)=成本”基本公式得到公司的年度運(yùn)營(yíng)成本。總目標(biāo)成本確定后，將該目標(biāo)成本分解至網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本和綜合行政成本，每大類(lèi)成本再細(xì)分至各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算制定中綜合考慮項(xiàng)目的目標(biāo)成本、業(yè)務(wù)量、上年平均耗用與定額標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)標(biāo)桿成本法的應(yīng)用，促進(jìn)跨區(qū)域兄弟公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，借降本增效提升運(yùn)營(yíng)效能[1]。

1.4 戰(zhàn)略成本管理模式的創(chuàng)新

中國(guó)移動(dòng)為確保目標(biāo)公司進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理制度，從制度保障上，下發(fā)《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，更加具體、全面地明確了預(yù)算管理流程，以及各歸口部門(mén)管理職責(zé);從組織架構(gòu)上，成立了全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，參與年度預(yù)算分解下達(dá);從流程管控上，采用月度滾動(dòng)測(cè)算法，對(duì)偏離目標(biāo)成本的項(xiàng)目及時(shí)做出預(yù)算追加或調(diào)減。從預(yù)算達(dá)成考核上，對(duì)于降本增效和成本標(biāo)桿值改進(jìn)的單位和個(gè)人予以采用激勵(lì)制度，促進(jìn)全員參與。

2 戰(zhàn)略成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2.1 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在公司內(nèi)部制定的以預(yù)算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，本著收支匹配和權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，通過(guò)科學(xué)合理的預(yù)算管理流程和組織保障體系，充分協(xié)調(diào)和合理分配公司的各項(xiàng)資源，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制及分析，到考核獎(jiǎng)懲的全面閉環(huán)管理[2]。

（1）成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥的跨部門(mén)全面預(yù)算管理委員會(huì)，明確預(yù)算編制及下達(dá)流程。由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)根據(jù)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)直接下達(dá)各部門(mén)預(yù)算的模式，調(diào)整為兩上兩下預(yù)算編制模式，通過(guò)文件或會(huì)議等形式組織布置各預(yù)算責(zé)任中心合理預(yù)測(cè)并編制預(yù)算，經(jīng)市分公司會(huì)議決策通過(guò)后，以文件形式經(jīng)相關(guān)主要部門(mén)會(huì)簽，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各責(zé)任單元。

（2）強(qiáng)化預(yù)算歸口管理，明晰各職能部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)單元職責(zé)。公司實(shí)行直線職能制組織機(jī)構(gòu)的管理組織模式，同時(shí)采用“財(cái)務(wù)管理型”管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬7個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心的管控，公司主要資源統(tǒng)籌和預(yù)算管理都集中在職能部門(mén)，7個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心為生產(chǎn)單元。

提升資源的統(tǒng)籌使用效能，需進(jìn)一步明確職能部門(mén)的預(yù)算歸口管理要求：組織協(xié)調(diào)歸口費(fèi)用預(yù)算編制，包括明確業(yè)務(wù)總體需求、制定專(zhuān)業(yè)預(yù)算模板等工作;匯總并審核由各預(yù)算責(zé)任中心上報(bào)的歸口預(yù)算，綜合平衡并上報(bào)全面預(yù)算管理工作組，并按照全面預(yù)算管理工作組的意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)算修改和調(diào)整;負(fù)責(zé)歸口費(fèi)用的日常管理，制定業(yè)務(wù)管理規(guī)范與費(fèi)用管理辦法;對(duì)歸口費(fèi)用的使用進(jìn)行監(jiān)控與檢查，建立常態(tài)化分析評(píng)估機(jī)制，提升歸口費(fèi)用的資源使用效益。

（3）剛性控制和柔性管理相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算過(guò)程性管控。為確保在公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中的資源配置與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略能夠有效銜接，各省市分公司實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，根據(jù)最新經(jīng)營(yíng)狀況，按月（季）度對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)月及全年完成情況進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算。在工作組織上，通過(guò)月度預(yù)算會(huì)議等形式進(jìn)行落地，分析當(dāng)前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、研究公司經(jīng)營(yíng)策略、制訂對(duì)應(yīng)資源計(jì)劃和通報(bào)前期預(yù)算達(dá)成。通過(guò)預(yù)算會(huì)議，預(yù)算部門(mén)對(duì)各自的預(yù)算達(dá)成情況做到心中有數(shù)，同時(shí)進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

（4）明確預(yù)算考核要求，閉環(huán)考核結(jié)果。預(yù)算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標(biāo)根據(jù)時(shí)序進(jìn)度和營(yíng)銷(xiāo)淡旺季分解到月，與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、月度獎(jiǎng)金相掛鉤。年終，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法對(duì)下屬分公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，最終考核結(jié)果通過(guò)文件形式，經(jīng)相關(guān)主要業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)簽后由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各分公司，與分公司年度業(yè)績(jī)排名、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和人員工年終獎(jiǎng)掛鉤。

2.2 引入成本標(biāo)桿管理，推動(dòng)全員降本增效

隨著公司收入增長(zhǎng)放緩，剛性成本居高不下，未來(lái)面臨較大的盈利壓力，要樹(shù)立“一切成本皆可控”理念，分業(yè)務(wù)線條進(jìn)行成本管控，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，將具體指標(biāo)責(zé)任到部門(mén)、責(zé)任到人，強(qiáng)化成本精益化管理，保障公司利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

公司全面預(yù)算工作小組通過(guò)業(yè)務(wù)流程調(diào)研及討論，根據(jù)成本動(dòng)因，對(duì)主要成本資源指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，兼顧效益提升和執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控，明確考核思路、指標(biāo)設(shè)置和考核分值[3]。根據(jù)職能部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)中心可控成本的能力差異，分別設(shè)置年度降本增效KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），如對(duì)公司的網(wǎng)絡(luò)部設(shè)置規(guī)劃層面的“百元固定資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)”和“轉(zhuǎn)改直目標(biāo)達(dá)成率”指標(biāo)，而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)中心的網(wǎng)絡(luò)部設(shè)置執(zhí)行層面的“新建站點(diǎn)直供電占比”和“租金電費(fèi)獲票率”指標(biāo)。

成本標(biāo)桿管理和降本增效的具體實(shí)施措施主要有：

（1）推進(jìn)對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，強(qiáng)化激勵(lì)約束。各部門(mén)進(jìn)一步推進(jìn)與外部先進(jìn)省、市公司的交流學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，改善短板，提升運(yùn)營(yíng)效能。完善激勵(lì)約束機(jī)制，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，對(duì)可控營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、鐵塔服務(wù)費(fèi)、“兩金”壓降和資本開(kāi)支等涉及剛性管控要求的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，對(duì)其他指標(biāo)力爭(zhēng)壓降達(dá)標(biāo)，對(duì)落實(shí)不到位的予以督導(dǎo)、通報(bào)。

（2）及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推廣最佳實(shí)踐。各部門(mén)要定期跟蹤降本增效活動(dòng)的開(kāi)展情況，結(jié)合自身實(shí)際管理情況，鼓勵(lì)創(chuàng)新，引入先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極推進(jìn)各項(xiàng)降本增效工作，通過(guò)最佳實(shí)踐管理平臺(tái)推動(dòng)優(yōu)秀成本效益管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，確保工作落到實(shí)處。組織全員開(kāi)展“降本增效從我做起”金點(diǎn)子活動(dòng)，大到基站電費(fèi)遠(yuǎn)程智能化管控，小到文件打印紙張循環(huán)利用，創(chuàng)意層出不窮，對(duì)行之有效的金點(diǎn)子上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行復(fù)制推廣，對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)及員工給予物質(zhì)和精神雙重激勵(lì)。

（3）建立動(dòng)態(tài)機(jī)制，定期分析整改。各責(zé)任部門(mén)每月?tīng)款^對(duì)全區(qū)范圍內(nèi)，本專(zhuān)業(yè)條線的降本增效重點(diǎn)舉措落實(shí)情況、重點(diǎn)成本標(biāo)桿完成情況、主要短板問(wèn)題解決進(jìn)展等進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，并于每月10日前反饋至財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上對(duì)標(biāo)桿指標(biāo)的完成情況，以及對(duì)標(biāo)差異進(jìn)行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

2.3 實(shí)施價(jià)值鏈管理，細(xì)化用戶(hù)維度效益評(píng)估

市場(chǎng)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)資源的投放主要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)案實(shí)施，一個(gè)地市級(jí)營(yíng)銷(xiāo)案涉及幾百萬(wàn)移動(dòng)用戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)案最長(zhǎng)周期可達(dá)36個(gè)月。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)案的設(shè)計(jì)和與之相配比的資源，從市場(chǎng)層面、產(chǎn)品層面和用戶(hù)層面進(jìn)行多維度資源投入效益評(píng)估是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵。

檢查發(fā)現(xiàn)，個(gè)別用戶(hù)重復(fù)享受集團(tuán)市場(chǎng)統(tǒng)付返還優(yōu)惠和大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)案折扣優(yōu)惠，回報(bào)比例超過(guò)100%，導(dǎo)致沉淀大量話(huà)費(fèi)余額，公司浪費(fèi)了資源，用戶(hù)也沒(méi)有更強(qiáng)感知。另外，營(yíng)銷(xiāo)案評(píng)估都是在營(yíng)銷(xiāo)案實(shí)施一段時(shí)間后進(jìn)行的后評(píng)估，缺乏前置性考慮和測(cè)算，對(duì)參與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目標(biāo)用戶(hù)的選擇設(shè)置方面，各產(chǎn)品經(jīng)理存在各自為政的情況，沒(méi)有經(jīng)過(guò)交叉去重或合理設(shè)置優(yōu)先級(jí)，事后評(píng)估發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)往往已經(jīng)發(fā)生了損失，無(wú)法挽回。為此，2020年公司財(cái)務(wù)部牽頭，由市場(chǎng)部、政企部產(chǎn)品經(jīng)理和IT部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理組成跨部門(mén)虛擬團(tuán)隊(duì)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)案如何進(jìn)行事前、事中和事后進(jìn)行全流程管理和評(píng)價(jià)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)課題研究[4]。

（1）優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)案反饋機(jī)制，強(qiáng)化雙向及時(shí)溝通及效果改善。利用營(yíng)銷(xiāo)案精準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)控體系建設(shè)契機(jī)，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)案反饋機(jī)制，由財(cái)務(wù)部定期提取異常營(yíng)銷(xiāo)案明細(xì)發(fā)送至相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行原因分析反饋及調(diào)整，對(duì)于違規(guī)辦理導(dǎo)致異常的及時(shí)核實(shí)整改。財(cái)務(wù)部與產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行雙向溝通確認(rèn)，確定原因分析及調(diào)整結(jié)果后，發(fā)送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。新模式下的反饋機(jī)制建立后，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門(mén)充分聯(lián)動(dòng)，有效及時(shí)管控營(yíng)銷(xiāo)案健康運(yùn)營(yíng)。

（2）搭建營(yíng)銷(xiāo)案日監(jiān)控體系，有效前移管控工作和及時(shí)止損。從用戶(hù)維度出發(fā)，設(shè)置公式測(cè)算單用戶(hù)參加營(yíng)銷(xiāo)案前后價(jià)值變動(dòng)情況，對(duì)折后價(jià)值下降的營(yíng)銷(xiāo)案明細(xì)觸發(fā)預(yù)警機(jī)制，對(duì)價(jià)值下降的用戶(hù)自動(dòng)匹配各類(lèi)分析維度信息，供產(chǎn)品經(jīng)理快速定位原因及決策調(diào)整，提升產(chǎn)品經(jīng)理反饋效率及營(yíng)銷(xiāo)案改善效果及時(shí)性。

3 戰(zhàn)略成本管理取得的成效

3.1 全面預(yù)算管理促進(jìn)戰(zhàn)略成本分解落地

中國(guó)移動(dòng)全面預(yù)算管理體系的實(shí)施和優(yōu)化，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層細(xì)化至收入、成本類(lèi)指標(biāo)和數(shù)值。財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)動(dòng)建立監(jiān)控模型，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，跨部門(mén)的全面預(yù)算管理小組使得全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門(mén)的事，而是整個(gè)公司的事，形成公司內(nèi)部良好的財(cái)務(wù)文化。

中國(guó)移動(dòng)提升公司管理層決策的有用性和及時(shí)性。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變動(dòng)和業(yè)務(wù)重心調(diào)整，利用滾動(dòng)測(cè)算模型，可以隨時(shí)測(cè)算收支效益、分市場(chǎng)、分產(chǎn)品盈利情況，為公司管理層決策提供及時(shí)有效的工具;有利于公司管理層全面了解投資項(xiàng)目、營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的預(yù)算、質(zhì)量和進(jìn)度情況，通過(guò)各種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的測(cè)算、識(shí)別、評(píng)價(jià)和應(yīng)對(duì)，為企業(yè)管理層對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展所做決策提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

3.2 目標(biāo)成本法及成本標(biāo)桿管理應(yīng)用前后對(duì)比

自2019年以來(lái)，中國(guó)移動(dòng)在全體員工中宣貫降本增效并鼓勵(lì)全員參與其中，強(qiáng)化省份、地市之間的數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)和交流學(xué)習(xí)，將先進(jìn)的成本管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享，有效地促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部比學(xué)爭(zhēng)先良好氛圍的形成。

從直接效果看，網(wǎng)絡(luò)類(lèi)剛性成本的增長(zhǎng)得到了有效控制。以電費(fèi)管控為例，通過(guò)對(duì)高價(jià)站點(diǎn)談判、轉(zhuǎn)供電基站改成直供電、遠(yuǎn)程智能電表對(duì)異常電量預(yù)警和對(duì)低使用基站分時(shí)段分場(chǎng)景關(guān)斷電等降本增效措施，實(shí)施1年后每載頻網(wǎng)絡(luò)電費(fèi)由2 461元降低至2 056元，轉(zhuǎn)供電基站占所有基站的比例由42%降低至33%，僅無(wú)錫移動(dòng)2020年電費(fèi)總額較2019年就壓降近1 500萬(wàn)元。

集團(tuán)公司通過(guò)“開(kāi)源節(jié)流? 降本增效”微信公眾號(hào)，分享“打榜賽”團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。截至2020年11月13日，2020年打榜題目相關(guān)文章已累計(jì)發(fā)布148篇，閱讀量達(dá)11萬(wàn)次，分享超過(guò)7 000次。各單位圍繞115個(gè)“業(yè)財(cái)融合專(zhuān)項(xiàng)攻堅(jiān)活動(dòng)”，貫通業(yè)務(wù)前、中、后端全流程，實(shí)現(xiàn)省、市、縣全方位聯(lián)動(dòng)，助力實(shí)現(xiàn)降本增效數(shù)十億元。

3.3 價(jià)值鏈管理對(duì)資源投入效能提升的效果

（1）有效提升資源投入效益，充分壓降低效、無(wú)效營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)將財(cái)務(wù)監(jiān)控視角前移，實(shí)時(shí)介入，及時(shí)糾偏，管控負(fù)價(jià)值活動(dòng)，監(jiān)控分析資源投入產(chǎn)出比低的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，提升營(yíng)銷(xiāo)資源投入有效性，從而提升資源配置效益。2019年，無(wú)錫移動(dòng)累計(jì)折讓率下降4個(gè)百分點(diǎn)，折讓資源投入效益位居全省第一。

（2）營(yíng)銷(xiāo)效率顯著提升，移動(dòng)市場(chǎng)收入累計(jì)同比增幅全省領(lǐng)先。從用戶(hù)維度分析營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目標(biāo)庫(kù)，可以打破各個(gè)產(chǎn)品線條的壁壘，減少各產(chǎn)品經(jīng)理各自為政，簡(jiǎn)單疊加優(yōu)惠活動(dòng)，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)庫(kù)精準(zhǔn)度不斷提升，各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以“折后ARPU不下降”為前提開(kāi)展。大眾市場(chǎng)2019年收入累計(jì)同比，無(wú)錫移動(dòng)增幅達(dá)4.4%，位居全省第一。

（3）精簡(jiǎn)營(yíng)銷(xiāo)方案后，間接對(duì)社會(huì)渠道酬金起到一定壓降作用。營(yíng)銷(xiāo)案辦理規(guī)范及精準(zhǔn)目標(biāo)庫(kù)后，間接控制社會(huì)渠道的營(yíng)銷(xiāo)推廣向高效益營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)方向轉(zhuǎn)變，對(duì)社會(huì)渠道酬金也有一定壓降作用，2019年無(wú)錫移動(dòng)壓降酬金近2 100萬(wàn)元。

（4）強(qiáng)化了效益意識(shí)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)綜合能力有所提升。團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力提升，產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃時(shí)考慮更周全，進(jìn)一步優(yōu)化商業(yè)計(jì)劃書(shū)的擬定，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)案效益形成事前測(cè)算、事中監(jiān)控糾偏和事后評(píng)估復(fù)盤(pán)的一體化模型，對(duì)公司的價(jià)值增值和可持續(xù)發(fā)展起到積極保障作用。

4 戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

4.1 戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的基本條件及關(guān)鍵要素

戰(zhàn)略成本管理實(shí)施首先需要公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，梳理公司的組織架構(gòu)，明確各部門(mén)的責(zé)權(quán)利，制定成合理量化考核指標(biāo)，并通過(guò)財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和跟蹤通報(bào)分析。采取的主要措施為：優(yōu)化年度預(yù)算編制體系，制訂準(zhǔn)確的目標(biāo)成本;完善成本績(jī)效考核，將降本增效理念貫穿到全員的生產(chǎn)行動(dòng)中;強(qiáng)化責(zé)任部門(mén)歸口管理，對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理和動(dòng)態(tài)回收;動(dòng)態(tài)跟蹤成本效益，通過(guò)月度分析會(huì)和預(yù)算會(huì)與各部門(mén)溝通反饋成本進(jìn)度，通過(guò)標(biāo)桿體系管理分析成本效益在同級(jí)別省份、地市的差異，促進(jìn)對(duì)標(biāo)提升弱項(xiàng)。各部門(mén)各司其職，業(yè)財(cái)融合促進(jìn)項(xiàng)目順利推進(jìn)。

戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的關(guān)鍵在于公司治理層的理解和支持。戰(zhàn)略成本是事關(guān)全局、系統(tǒng)化的管理流程，需要協(xié)調(diào)各方力量，需要有大局意識(shí)和管控能力。各級(jí)管理人員作為戰(zhàn)略成本的執(zhí)行者，需要通過(guò)充分宣貫理解公司戰(zhàn)略意圖和個(gè)人工作清單，要有良好的績(jī)效激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值[5]。

4.2 對(duì)改進(jìn)戰(zhàn)略成本應(yīng)用效果的思考

在執(zhí)行過(guò)程中，中國(guó)移動(dòng)充分利用信息化手段加強(qiáng)用戶(hù)數(shù)據(jù)的標(biāo)簽管理和定位，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)糾偏和業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理，提升營(yíng)銷(xiāo)資源投入的精準(zhǔn)性，在中高端用戶(hù)保有和用戶(hù)整體獲利能力等方面都有明顯改善，助力于公司“高質(zhì)量發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念。

成本動(dòng)因的分析和判定戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的難點(diǎn)，需要各部門(mén)在執(zhí)行過(guò)程中反復(fù)協(xié)調(diào)溝通，不斷完善公司的目標(biāo)成本管理體系。首先要健全并完善公司的全面預(yù)算管理體系，通過(guò)制定準(zhǔn)確的標(biāo)桿成本、完善成本績(jī)效考核、明確責(zé)任部門(mén)、從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本、建立標(biāo)桿成本數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)標(biāo)提升，對(duì)重點(diǎn)成本項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)值鏈分析，提升指標(biāo)體系的實(shí)用性、指導(dǎo)性。

應(yīng)用戰(zhàn)略成本需要企業(yè)對(duì)于組織架構(gòu)進(jìn)行重新梳理，對(duì)各部門(mén)的責(zé)權(quán)利進(jìn)行重新審視，營(yíng)銷(xiāo)中心不能僅僅考核收入而不關(guān)注成本資源的投入，對(duì)于其可控成本也要納入考核指標(biāo)，促進(jìn)資源優(yōu)化管理。職能管理部門(mén)要有一定比重績(jī)效與業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，營(yíng)造全公司共同為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗的良好局面。

5 結(jié)語(yǔ)

大中型企業(yè)在市場(chǎng)拓展和收入增長(zhǎng)發(fā)展到成熟期后，都會(huì)面臨降本增效、強(qiáng)化精細(xì)化管理這類(lèi)相似的問(wèn)題和困境。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，存在部分營(yíng)銷(xiāo)案資源過(guò)度投入或用戶(hù)重復(fù)優(yōu)惠等問(wèn)題，可利用大數(shù)據(jù)模型強(qiáng)化事前測(cè)算分析，精準(zhǔn)用戶(hù)定位，從而降低獲客成本。標(biāo)桿值的應(yīng)用可參考體系的設(shè)置，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)選取重點(diǎn)管控成本項(xiàng)目，并層層細(xì)化指標(biāo)項(xiàng)，從戰(zhàn)略層面細(xì)化到管理層面，再進(jìn)一步細(xì)化到執(zhí)行層面，讓每個(gè)員工參與目標(biāo)成本管理，讓每個(gè)員工知道本崗位成本管理的目標(biāo)值。中國(guó)移動(dòng)在實(shí)踐運(yùn)營(yíng)過(guò)程中提煉的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于通信行業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均有參考使用價(jià)值，且易于復(fù)制、推廣，符合當(dāng)前國(guó)家提出的高質(zhì)量發(fā)展要求，可促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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收稿日期：2021-12-02

作者簡(jiǎn)介：

路娟，女，1982年生，碩士研究生，會(huì)計(jì)師，高級(jí)管理會(huì)計(jì)師，主要研究方向：會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)、管理會(huì)計(jì)、業(yè)財(cái)融合。