比亞迪汽車有限公司戰(zhàn)略成本動因分析與啟示

徐雪原

摘要：隨著全球經(jīng)濟競爭的日趨激烈，戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)生存發(fā)展的重要性越來越顯著。戰(zhàn)略成本動因分析作為戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具，能夠?qū)τ绊懫髽I(yè)成本管理的各項驅(qū)動因素進行總結(jié)，從而有利于企業(yè)實施戰(zhàn)略、降低成本。本文以比亞迪汽車有限公司為例，分別從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩方面對其戰(zhàn)略成本管理活動進行分析和評價。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本動因 比亞迪汽車有限公司

近年來，我國的汽車工業(yè)得到了快速發(fā)展，已經(jīng)成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)之一。然而，與西方發(fā)達國家相比，我國汽車企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、成本管理和產(chǎn)品質(zhì)量等方面仍存在著明顯的差距和不足。因此，我國汽車企業(yè)應通過戰(zhàn)略成本管理，提高管理效率、降低成本，從而不斷增強成本競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭能力。

成本動因分析可以滿足戰(zhàn)略成本管理的要求，不僅能夠很好地揭示成本的驅(qū)動因素，而且可以指出企業(yè)應該采取怎樣的方法來控制這些因素，以達到戰(zhàn)略成本管理的目標，進而維持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。本文利用戰(zhàn)略成本動因的分析方法，分別從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個方面，對比亞迪汽車有限公司的戰(zhàn)略成本管理活動進行分析和評價。

一、比亞迪汽車有限公司簡介與戰(zhàn)略成本動因分析框架

（一）比亞迪汽車有限公司簡介。比亞迪股份有限公司是一家高新技術(shù)民營企業(yè)，成立于1995年，最初從事電池的生產(chǎn)和銷售。2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司，正式進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始了民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。比亞迪因擁有國際上領(lǐng)先的電池技術(shù)優(yōu)勢，在我國新能源汽車的研發(fā)上處于領(lǐng)先地位。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙、青島等多個汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為我國最具創(chuàng)新的新銳品牌。比亞迪憑借其良好的戰(zhàn)略成本管理能力，獲得了對手難以企及的成本優(yōu)勢，市場份額不斷提高。

（二）戰(zhàn)略成本動因分析框架。戰(zhàn)略成本動因分析是從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。進行戰(zhàn)略成本動因分析，首先需要了解和識別戰(zhàn)略動因，進一步控制和利用成本動因。戰(zhàn)略成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層次。前者包括規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、學習培訓、技術(shù)、地理位置等；后者包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用模式、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系等。企業(yè)的成本從戰(zhàn)略上看，是由以上這些成本動因來驅(qū)動的，對每一個成本動因的控制都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。

二、比亞迪汽車有限公司戰(zhàn)略成本動因分析

（一）結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

1.公司規(guī)模。比亞迪汽車有限公司發(fā)展速度快，規(guī)模持續(xù)擴張。數(shù)據(jù)顯示，比亞迪在2010年以前幾乎連續(xù)5年實現(xiàn)100%的增長。2015年上半年，比亞迪新能源汽車累計銷售1.98萬輛，超出第二名70%。比亞迪汽車以其價格優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了市場，并實現(xiàn)了高速增長。規(guī)模的擴大帶來規(guī)模經(jīng)濟效應，使得汽車生產(chǎn)制造的效率提高、單位成本降低。

2.整合程度。比亞迪主要通過垂直整合的方式，從價值鏈上游控制成本。比亞迪擁有先進的零部件生產(chǎn)技術(shù)和能力，能夠充分利用垂直整合的優(yōu)勢，降低成本。一方面，通過減少原材料的采購成本，節(jié)約外部交易費用，把供應商的利潤轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，從而獲得低成本優(yōu)勢。另一方面，削弱了上游供應商討價還價的能力，增強了企業(yè)對于零部件的控制能力，可以更好地滿足汽車制造的設計需求。

比亞迪的垂直整合也存在一定的風險。企業(yè)需要投入大量的資金用于上游價值鏈中，資金供給不足會導致研發(fā)投入降低；整合也會帶來庫存積壓、組織協(xié)調(diào)等問題。整合程度過高可能形成企業(yè)與供應商或客戶的關(guān)系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)發(fā)展，比亞迪在2011年就發(fā)生了經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售網(wǎng)絡整合、銷售部門裁員等事件。

3.學習與溢出。隨著汽車生產(chǎn)規(guī)模的日益擴大，比亞迪在產(chǎn)品設計、工藝設計、自動化水平、生產(chǎn)組織方式等方面的經(jīng)驗逐漸累積，通過不斷改進管理方法，提高了員工的作業(yè)效率。比亞迪在充電電池和零部件制造方面擁有先進的經(jīng)驗，員工的研發(fā)能力和實際操作能力也在不斷提高。比亞迪通過半自動、半人工化的生產(chǎn)作業(yè)流程，將資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，使得比亞迪的勞動力成本和折舊成本較低，取得了成本競爭優(yōu)勢，迅速贏得了市場份額。

4.技術(shù)。比亞迪是目前國內(nèi)唯一掌握車用憐酸鐵鋰電池規(guī)?；a(chǎn)技術(shù)的企業(yè)，在世界上處于領(lǐng)先地位。比亞迪在動力電池方面掌握了核心科技。純電動車E6和插電式混合動力車“秦”分別上市，標志著比亞迪在新能源車用蓄電池領(lǐng)域的技術(shù)水平得到進一步的提升。比亞迪實現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新，有效地降低了企業(yè)的成本，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

5.地理位置。發(fā)展至今，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)主要分布在深圳、西安、北京、上海、長沙等工業(yè)園區(qū)。一方面，這幾個地區(qū)交通便利、基礎設施建設完備，有助于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，大大減少了交通物流成本，方便產(chǎn)品和原材料的運輸。同時，這些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達，人們的生活水平較高，有利于新能源汽車的推廣，市場潛力巨大。當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡體系完善，有助于其銷售網(wǎng)絡的建立和擴展，以此為突破點，迅速打開當?shù)厥袌?，并向全國延伸，從而減少銷售費用。另一方面，比亞迪注重研發(fā)的投入，這些地區(qū)高校聚集，便于與高校展開科研合作，能夠及時地將新發(fā)現(xiàn)新專利轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。地理位置優(yōu)越，人才集中，有利于引進高層次人才，提升企業(yè)技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)管理等能力，從而提高效率、節(jié)約成本。

（二）執(zhí)行性成本動因分析。

1.勞動力參與。比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境。公司在持續(xù)發(fā)展的同時，致力于企業(yè)文化建設，與員工一起分享公司成長帶來的快樂。在大家庭式的環(huán)境下，員工們的積極性較高，工作效率較高，公司的成本控制管理運作良好，企業(yè)擴張速度加快。但是，比亞迪在員工薪酬方面設計不合理，挫傷了部分員工的積極性，造成了人才流失。因此，比亞迪推出了員工持股計劃以提高員工積極性，保留住公司員工及重要人才。

2.全面質(zhì)量管理。比亞迪經(jīng)歷過連續(xù)兩年利潤下滑的不利情況。為此，公司迅速做出調(diào)整，通過優(yōu)化管理團隊、經(jīng)銷商網(wǎng)絡和品牌設計，將由以銷售為主導的經(jīng)營方針回歸到以產(chǎn)品和品質(zhì)為主導的方向上來。同時，比亞迪發(fā)布超長質(zhì)保方案，旗下產(chǎn)品已達到國際通行的品質(zhì)標準，將新車兩年平均故障率控制在了1%以下。因此，比亞迪在追求成本優(yōu)勢的情況下，更樹立了全面質(zhì)量管理的理念，提升整車的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷增進客戶體驗，提高消費者滿意度。

3.生產(chǎn)能力利用模式。新能源汽車公司的固定成本往往相對較高，生產(chǎn)能力利用模式對成本的影響較大。隨著我國新能源汽車市場需求的不斷擴大，比亞迪不斷增加基礎建設投資，使得汽車業(yè)務的產(chǎn)能急劇擴大。產(chǎn)能的增加一方面給比亞迪帶來了豐厚的利潤回報，使其競爭地位不斷上升。另一方面，由于市場環(huán)境的變化，比亞迪的凈利潤在2010年和2011年分別同比下降了33.48%和45.13%，隨后比亞迪對銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品質(zhì)量等方面做出了及時的調(diào)整，情況好轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)在追求高速增長不斷發(fā)展的同時，應避免盲目投資導致的技術(shù)、資金分散，重復建設和產(chǎn)能過剩的風險。

4.聯(lián)系。聯(lián)系是價值鏈的重要組成部分，是指企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間相互影響和制約的關(guān)系，也包括價值鏈上下游企業(yè)之間的關(guān)系。本文從比亞迪內(nèi)部和外部兩個方面來闡明聯(lián)系作為成本驅(qū)動因素是如何影響企業(yè)成本水平的。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。第一，人員流方面，比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，建立了合理的內(nèi)部流動和輪換機制，嚴格落實員工招聘、培訓、考核、獎懲等方面的制度。比亞迪的薪酬制度曾出現(xiàn)設計不合理的問題，相較于發(fā)達國家的汽車公司，比亞迪的人工成本總體是較低的，成本優(yōu)勢明顯。第二，物資流方面，比亞迪將公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通發(fā)達和物流便捷的城市，積極與大型物流運輸公司展開合作，合理利用整合運輸、倉儲資源，極大降低了物流成本。第三，信息流方面，比亞迪公司加快管理信息化的進程，注重信息在內(nèi)部的有效傳遞，降低了溝通成本。

（2）企業(yè)外部聯(lián)系。第一，與供應商的聯(lián)系。對于新能源汽車行業(yè)來說，提供核心零部件的供應商議價能力相對較強。與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不同，比亞迪原本是一家先進的電池生產(chǎn)企業(yè)，在生產(chǎn)電池的十多年間，比亞迪已經(jīng)積累了豐富的電池生產(chǎn)經(jīng)驗，同時也掌握了多項專利技術(shù)。因此，供應商對比亞迪的議價能力相對較弱，比亞迪在新能源汽車的性能提升和價格決定方面擁有一定優(yōu)勢。第二，與銷售商的聯(lián)系。2011年8月比亞迪銷售公司總經(jīng)理離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售網(wǎng)絡整合、銷售部門裁員等事件接踵而至，反映了其在銷售體系建設方面出現(xiàn)了重大失誤。新能源汽車公司建立完善的銷售網(wǎng)絡，與下游經(jīng)銷商保持良好的關(guān)系，合理分配營銷資源，才能確保營銷網(wǎng)絡的暢通，提高市場占有率。

三、比亞迪汽車有限公司戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗及啟示

本文通過利用戰(zhàn)略成本動因的分析框架，分別從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個方面對比亞迪汽車有限公司的戰(zhàn)略成本管理活動做了分析和評價。研究發(fā)現(xiàn)，盡管比亞迪在全面質(zhì)量管理、職工薪酬、與下游銷售商的關(guān)系等方面存在一些問題和不足，但瑕不掩瑜，總體來看，該公司在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)流程創(chuàng)新以及價值鏈垂直整合等方面管理突出，有效地降低了成本，使得比亞迪在新能源汽車市場上占據(jù)重要地位。

（一）技術(shù)創(chuàng)新，取得成本優(yōu)勢。作為我國新能源汽車行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，比亞迪獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的重要原因在于其技術(shù)優(yōu)勢。新能源汽車的技術(shù)制約主要是動力蓄電池能量儲存能力和電池的使用壽命。比亞迪是目前國內(nèi)唯一掌握車用憐酸鐵鋰電池規(guī)?；a(chǎn)技術(shù)的企業(yè)，電池使用壽命長、低成本且具有良好的安全性能。因此，相較于其他企業(yè)，比亞迪擁有核心技術(shù)，能夠減少發(fā)達國家企業(yè)的技術(shù)制約、降低專利費用，并能通過不斷研發(fā)創(chuàng)新降低生產(chǎn)成本。

（二）生產(chǎn)作業(yè)流程創(chuàng)新，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。汽車制造業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，而我國一直存在資本積累不夠、勞動力資源充足的情況。比亞迪通過積累其在充電電池和其他電子設備制造方面的經(jīng)驗，利用流程改造，將自動化業(yè)務流程改造為半自動半人工化的生產(chǎn)作業(yè)流程，將資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在降低折舊費用的同時利用了我國勞動力資源豐富、價格相對低廉的優(yōu)勢，優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，獲得了國外競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢。

（三）供應鏈垂直整合，實現(xiàn)成本領(lǐng)先。除了對成本動因進行控制外，比亞迪主要通過垂直整合的方式來實現(xiàn)價值鏈的高度整合，從而降低成本。比亞迪充分利用其電池生產(chǎn)的技術(shù)優(yōu)勢，自主生產(chǎn)核心的零配件，包括電池、發(fā)動機等，從價值鏈的上游開始控制成本以達到垂直整合。因此，比亞迪在新能源汽車行業(yè)里具有極強的競爭力。同時，比亞迪試圖打造全產(chǎn)業(yè)價值鏈，并通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)的整合，來尋求更大的利潤空間。

比亞迪汽車有限公司通過技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)流程創(chuàng)新以及價值鏈垂直整合等方式進行了有效的戰(zhàn)略成本管理，顯著降低了成本，提高了在新能源汽車行業(yè)里的競爭地位。我國汽車行業(yè)正處于不斷發(fā)展時期，在面臨資本不足、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)升級等挑戰(zhàn)時，可以借鑒比亞迪成功的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗，采用戰(zhàn)略成本動因分析方法，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。S

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