疫情下全服務(wù)酒店價值鏈成本管理研究

張永冀 楊舒文

摘要：新冠肺炎疫情沖擊下，酒店業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在疫情不確定性和波動不可避免的背景下，酒店成本管理的有效性直接影響其盈利水平。A酒店集團(tuán)基于價值鏈成本管理理論，從戰(zhàn)略高度認(rèn)識成本管理的重要性，構(gòu)建適應(yīng)酒店發(fā)展需求的成本管理體系，圍繞價值鏈各個環(huán)節(jié)挖掘成本管理的改善空間，推動全員、全過程、全方位、全價值鏈成本管理，促進(jìn)集團(tuán)盈利能力持續(xù)提升。

關(guān)鍵詞：價值鏈;成本管理;全服務(wù)酒店

0 引言

伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)多年快速發(fā)展，酒店行業(yè)風(fēng)生水起，市場競爭愈發(fā)激烈。隨著大眾對酒店功能需求的日益多樣化，能夠為客人提供吃、住、行、游、購、娛等全方位服務(wù)的全服務(wù)酒店越來越受到市場青睞。2020年，新冠肺炎疫情曼延，多數(shù)行業(yè)受到直接沖擊，酒店業(yè)作為實體消費端行業(yè)代表損失慘重。受疫情傳播和旅游限制等影響，旅客需求下降，酒店業(yè)普遍面臨增長受阻、成本上漲困境，大量酒店經(jīng)營困難，資金承受能力不強(qiáng)、管理能力不足的酒店紛紛黯然退出。在此背景下，酒店科學(xué)有效控制成本，形成持久的成本競爭優(yōu)勢，有利于在行業(yè)“寒冬”中提高經(jīng)濟(jì)效益和保持競爭實力。

A酒店集團(tuán)擁有30余年酒店管理經(jīng)驗，旗下涵蓋經(jīng)濟(jì)型、商務(wù)型和全服務(wù)型酒店，形成了區(qū)域內(nèi)服務(wù)資源雄厚、服務(wù)層次寬廣、服務(wù)產(chǎn)品豐富、服務(wù)質(zhì)量上乘的酒店集群。面對日益激烈的市場競爭和新冠肺炎疫情沖擊，為提升盈利水平，拓寬利潤空間，A酒店集團(tuán)將成本管理置于戰(zhàn)略高度，明確成本管理原則，構(gòu)建適應(yīng)酒店發(fā)展需求的成本管理體系，實施一系列成本管理舉措，持續(xù)優(yōu)化價值鏈各環(huán)節(jié)成本，提高盈利能力?；诖?，本文結(jié)合價值鏈成本管理理論，研究A酒店集團(tuán)如何通過精細(xì)化成本管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路徑。

1 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述

1.1 價值鏈成本管理理論

價值鏈呈現(xiàn)非靜態(tài)的特征，為了創(chuàng)造價值，企業(yè)安排了以研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售和售后為表現(xiàn)形式的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)價值增值行為總體鏈接起來形成價值鏈，則是價值鏈的本質(zhì)特征[1]。價值鏈成本管理以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為先導(dǎo)，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，全面收集、分析和利用價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，進(jìn)而實現(xiàn)總成本最優(yōu)[2]。對企業(yè)價值鏈的分析要打通成本管理的每一個節(jié)點，在各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本效益分析，因此在確定每個環(huán)節(jié)合理的成本費用時，不能只考慮該單一環(huán)節(jié)的成本最小化，而要與其他環(huán)節(jié)相聯(lián)系，做到整體利益的最大化[3]。

價值鏈包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩部分。價值鏈成本管理關(guān)注并分析產(chǎn)品的整個價值鏈。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成本管理工作的重點，其主要目的在于通過分析內(nèi)部價值鏈，識別其中的各項價值活動，然后再通過創(chuàng)新管理措施及改善管理方法減少不增值的活動，并在此基礎(chǔ)上改善經(jīng)營效果低的活動，最終提升內(nèi)部價值鏈經(jīng)營水平，減少企業(yè)成本支出[4]。外部價值鏈成本管理工作主要與其競爭對手及外部環(huán)境有關(guān)，其主要目的是分析各個供應(yīng)商及客戶，通過建立良好的合作關(guān)系來共同降低成本，獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益[5]。

1.2 酒店行業(yè)成本管理研究

酒店成本管理研究多從財務(wù)管理、現(xiàn)狀問題、科學(xué)方法論等角度論述。劉鳳佳[6]認(rèn)為，財務(wù)管理對酒店經(jīng)濟(jì)效益提高具有重要作用，提出成本管理存在的問題和創(chuàng)新舉措。部分研究針對酒店運營過程中某個具體環(huán)節(jié)提出成本控制改進(jìn)對策，如王俊蘭[7]從食材采購、驗收、存儲、發(fā)放、加工、烹飪、人員等各環(huán)節(jié)分析成本控制問題，提出對策分析和改進(jìn)建議。另外，也有從制度層面進(jìn)行成本控制分析的研究，如楊曉蓉[8]從確立健全的成本管理體制、健全預(yù)算管理體制、加大對采購環(huán)節(jié)的成本控制等角度對酒店成本管理進(jìn)行優(yōu)化。蘇彥和許鄰鄰[9]認(rèn)為，高星級酒店在整體運營上要實現(xiàn)降本增效，需要以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，不斷提高酒店自身的信息水平。

基于價值鏈的成本管理越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。姚斌[10]提出，從結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本2個角度出發(fā)，通過完善組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、借助作業(yè)成本法等措施進(jìn)行內(nèi)部價值鏈的成本管理。寧輝東[11]認(rèn)為，價值鏈成本管理理念拓展了傳統(tǒng)成本管理的觀念，將事前規(guī)劃、過程管控、事后分析等價值鏈體系貫穿生產(chǎn)全方位，形成多維立體的控制體系。本文認(rèn)為，目前對于酒店行業(yè)價值鏈成本管理的研究并不多見，對酒店企業(yè)梳理內(nèi)外部價值鏈、建立價值鏈成本管理模式的案例分析不夠深入，缺乏在新冠肺炎疫情特定沖擊背景下，酒店通過建立持久成本管理機(jī)制應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)的分析研究。

2 A酒店集團(tuán)價值鏈成本管理實施背景

2.1 受疫情沖擊損失嚴(yán)重

A酒店集團(tuán)旗下全服務(wù)酒店各項設(shè)施齊全，集客房住宿、會議服務(wù)、商業(yè)租賃、溫泉會館、餐飲茶園、健身娛樂于一體。A酒店集團(tuán)的收入構(gòu)成主要以客房收入、餐飲收入和租賃收入為主，其中客房收入約占40%，餐飲收入約占29%，租賃收入約占24%。疫情暴發(fā)后的2020年上半年，A酒店集團(tuán)受到嚴(yán)重沖擊，原本預(yù)訂的客房、會議、婚宴等全部退訂，經(jīng)營幾近停擺，收入銳減。但同時，A酒店集團(tuán)仍承擔(dān)著設(shè)備運行、水電氣暖、人員工資等運營成本，因疫情防控需要，購置大量紅外設(shè)備、消毒試劑、防護(hù)用品等防疫物資，在收入減少的情況下，成本持續(xù)增加。面對疫情造成的收入銳減壓力和酒店行業(yè)困境，A酒店集團(tuán)將成本管理置于戰(zhàn)略高度，提出在做好“開源”的同時，更要重視“節(jié)流”，深挖內(nèi)部潛力，通過科學(xué)組織實施成本控制，促進(jìn)經(jīng)營管理改善，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的同步提升。

2.2 成本管理存在隨機(jī)性

A酒店集團(tuán)固有的成本管理是關(guān)注可量化成本構(gòu)成，如能源情況、用工情況、采購進(jìn)價等，以壓縮開支為目標(biāo)，將成本控制等同于壓減開支，部門主管按照季度或月度經(jīng)營情況對成本指標(biāo)進(jìn)行分解，但分解過程中的科學(xué)性和合理性難以保證，成本管理措施執(zhí)行存在滯后現(xiàn)象。另外，A酒店集團(tuán)對處理品質(zhì)質(zhì)量與壓縮成本之間的關(guān)系考量不夠，當(dāng)酒店內(nèi)室溫過高時，由工程部指派設(shè)備負(fù)責(zé)人調(diào)整設(shè)備供給量，工作效率低下，缺乏動態(tài)監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程與流程，人為操作引起的誤差和失誤無法避免，給成本管理工作帶來不確定性，而且存在因控制成本而有損酒店集團(tuán)品質(zhì)的風(fēng)險。A酒店集團(tuán)認(rèn)識到，其成本管理模式是通過追求短期利益實現(xiàn)利潤最大化的成本管理模式，長久來看，會對品牌和戰(zhàn)略造成難以挽回的損失，需要重新認(rèn)識成本管理對酒店集團(tuán)持續(xù)發(fā)展和長期收益的影響。

2.3 缺乏系統(tǒng)性管理機(jī)制

A酒店集團(tuán)在原運營管理中缺乏對酒店發(fā)展戰(zhàn)略的全局性考量，在競爭分析中，更多地從客源、渠道、營銷等角度入手，對于先進(jìn)酒店的成本管控、管理模式等缺乏深入對比和分析，成本競爭意識較弱。A酒店集團(tuán)自2016年起試點精細(xì)化管理和預(yù)算管理，制定了規(guī)范文件，在工具和方法論層面深入開展相關(guān)工作，取得了一定成果。但在圍繞生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程“減少浪費”、“現(xiàn)場改善”、加強(qiáng)流程改造方面，以及將精細(xì)化管理、預(yù)算管理由點到面進(jìn)行延伸，由流程到全價值流程延伸方面做得不夠深入，造成全組織成本控制仍有較大提升空間。此外，A酒店集團(tuán)缺乏對成本影響因素的系統(tǒng)性前瞻性研究，對諸如市場周期、節(jié)儉文化、信息化水平等成本控制因素沒有開展深入分析。A酒店集團(tuán)針對此種情況，強(qiáng)化成本管理系統(tǒng)謀劃，綜合考慮酒店集團(tuán)整體成本效率，以期獲取競爭優(yōu)勢。

3 A酒店集團(tuán)價值鏈成本管理體系總體思路

3.1 以戰(zhàn)略性為主導(dǎo)

經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)成本管理工作起著重要引導(dǎo)作用。由于疫情造成酒店市場經(jīng)營增量持續(xù)下降，A酒店集團(tuán)將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，認(rèn)真審視價值創(chuàng)造的各項內(nèi)容，從系統(tǒng)角度梳理價值鏈，將成本管理由“點狀”管理轉(zhuǎn)向“鏈?zhǔn)健边B接，加強(qiáng)成本源頭控制，實現(xiàn)多維度成本管控，提高成本管理的科學(xué)性和有效性。

3.2 以價值鏈為主線

結(jié)合酒店經(jīng)營特點和價值實現(xiàn)過程，A酒店集團(tuán)建立基于價值鏈的成本管理管理體系，將成本管理作為一個整體，明確基于價值鏈的成本管理節(jié)點，收集價值鏈各個環(huán)節(jié)的信息，進(jìn)行分析對比與優(yōu)化，將內(nèi)部價值鏈成本放在關(guān)鍵位置，持續(xù)控制外部價值鏈成本和內(nèi)部價值鏈成本，提高其整體價值，推動成本管理的持續(xù)改進(jìn)。A酒店集團(tuán)全價值鏈結(jié)構(gòu)見圖1。

3.3 以系統(tǒng)性為原則

A酒店集團(tuán)將成本管理目標(biāo)融入運營管理全過程，將降本增效和提高盈利能力作為提高競爭力的主要目標(biāo)，以“戰(zhàn)略、制度、協(xié)同、創(chuàng)新”為建設(shè)導(dǎo)向，將成本管理貫穿經(jīng)營過程的始終，通過“四位一體”機(jī)制構(gòu)建，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)與運營管理的有效銜接，使得成本管理工作日趨系統(tǒng)化，促進(jìn)集團(tuán)盈利能力持續(xù)提升。A酒店集團(tuán)價值鏈成本控制保障體系見圖2。

3.4 以持續(xù)優(yōu)化為手段

A酒店集團(tuán)持續(xù)推動各層級對價值鏈上的經(jīng)營活動進(jìn)行創(chuàng)新與改進(jìn)，實現(xiàn)精細(xì)化的全成本管控，減少不增值操作，提高數(shù)字化管理水平，加強(qiáng)對信息進(jìn)行及時調(diào)控，對經(jīng)營進(jìn)行精準(zhǔn)把握，對執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)反饋，確保成本管控高效開展。A酒店集團(tuán)通過數(shù)字化管理將員工從低效能重復(fù)性工作中解放出來，增強(qiáng)員工成本控制意識與主觀能動性，提高工作效率，完善成本考核體系，確保成本管理有效落實。

3.5 以協(xié)調(diào)性為根本

成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，需要多部門協(xié)調(diào)和跨部門資源調(diào)配，需要組建跨部門的成本管理團(tuán)隊，將各個部門的負(fù)責(zé)人納入其中，全程參與成本管理。A酒店集團(tuán)成立了成本管理小組，組長由總經(jīng)理擔(dān)任，小組成員包括采購、財務(wù)、行政、餐飲、工程等所有部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)建全員、全過程、全方位、全價值鏈的成本管理體系。

4 A酒店集團(tuán)基于價值鏈的成本控制

A酒店集團(tuán)營業(yè)成本具有一般服務(wù)型企業(yè)的共同特點，同時也有酒店自身的顯著特征。從成本構(gòu)成比例看，A酒店集團(tuán)成本主要由人力成本、能耗物耗、設(shè)備設(shè)施3項組成。從A酒店集團(tuán)2019年年報看，其成本構(gòu)成情況見表1。

4.1 外部價值鏈成本控制

4.1.1 控制上游價值鏈成本

上游價值鏈主要包括人力資源、原材料、設(shè)備等供應(yīng)方。

（1）人力資源供應(yīng)方。由于酒店行業(yè)具有季節(jié)性、節(jié)日性等特點，A酒店集團(tuán)根據(jù)崗位制定適宜的人員配置方案，與相關(guān)專業(yè)院校建立合作關(guān)系，為專業(yè)學(xué)生提供實習(xí)崗位;對于季節(jié)性勞動力不足和非核心業(yè)務(wù)崗位，如公共區(qū)域保潔、餐廳服務(wù)人員等，通過勞務(wù)外包等渠道降低用人成本。

（2）原材料供應(yīng)方。采購作為成本控制的重要環(huán)節(jié)，需要嚴(yán)格把控原材料的采購全過程。A酒店集團(tuán)依托集團(tuán)化管理優(yōu)勢，實行集團(tuán)采購制度，成立定價評審小組和專職采購部門實行集團(tuán)大宗物品統(tǒng)一采購，提高議價能力，獲得價格優(yōu)勢，有效降低采購成本。近年來，A酒店集團(tuán)不斷擴(kuò)大采購規(guī)模，逐年增加采購項目，已將集團(tuán)采購物品增至22項、87大類、2 497個品種，實現(xiàn)了集團(tuán)采購覆蓋率100%，2019—2021年累計降低采購成本450萬元。

（3）設(shè)備供應(yīng)方。通過綜合遴選，與設(shè)備供應(yīng)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。A酒店集團(tuán)利用設(shè)備專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的專長和優(yōu)勢，把設(shè)備季節(jié)性維護(hù)工作外包給相應(yīng)的專業(yè)公司，如電梯日常維護(hù)保養(yǎng)、冷凍機(jī)房和熱力供暖季節(jié)性維護(hù)等;對相似運行模塊的地?zé)峋蛽Q熱站設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，建立機(jī)房監(jiān)控系統(tǒng)及溫控、液位系統(tǒng)，安裝視頻監(jiān)控器，提高設(shè)備運行效率。

4.1.2 控制下游價值鏈成本

A酒店集團(tuán)明確“拓寬渠道、抓住需求、注重收益”的銷售策略。選擇信譽(yù)度、知名度較高的第三方網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂平臺進(jìn)行戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)市場引流，積極策劃并推出線上促銷活動，在其官方微信平臺加強(qiáng)在線營銷，上線直客通協(xié)議模塊，開通微信現(xiàn)付、預(yù)付預(yù)訂雙模式及電子餐券功能，并做好顧客滿意度反饋，保持客戶網(wǎng)絡(luò)溝通;針對公司客戶，加強(qiáng)溝通與互動，關(guān)注客戶需求，多維度開發(fā)協(xié)議公司客源，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，穩(wěn)定重點客源，將在店的OTA（在線旅行社）散客、會務(wù)組及相關(guān)參會人員作為潛在協(xié)議目標(biāo)客戶，積極進(jìn)行會員轉(zhuǎn)化開發(fā);對于個人散客，通過會員制提高客戶的回頭率，重視賓客關(guān)切，維系目標(biāo)客群，利用春節(jié)、國慶節(jié)等重要節(jié)假日，加大“安心住、放心吃”的宣傳力度，提高入住率，提供送餐到家等個性化服務(wù)，保證對客服務(wù)品質(zhì)，努力增加營業(yè)收入，增強(qiáng)競爭力。

4.2 內(nèi)部價值鏈成本控制

4.2.1 控制基本活動成本

A酒店集團(tuán)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制，同步關(guān)注基本活動在價值鏈中的價值創(chuàng)造和成本控制，按照年度預(yù)算對指標(biāo)進(jìn)行層層分解，并以分解指標(biāo)為依據(jù)制定部門考核責(zé)任書，明確收入指標(biāo)、成本指標(biāo)和管理指標(biāo)，確保酒店集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。A酒店集團(tuán)每季度召開預(yù)算管理工作會議，逐項分析價值創(chuàng)造工作的動因和所消耗資源，準(zhǔn)確核算價值鏈中每個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本，將每個環(huán)節(jié)劃分為可增值環(huán)節(jié)和不可增值環(huán)節(jié)，直接消除不可增值環(huán)節(jié)。對于可增值環(huán)節(jié)，持續(xù)探討是否為高效的增值作業(yè)，若是即可保留，若仍有提高效率的空間，即通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高作業(yè)效率，進(jìn)而提供更加優(yōu)質(zhì)、高效的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對于存貨管理，庫房全部實現(xiàn)條形碼掃碼管理，物品按類分區(qū)碼放，大大提高了工作效率。A酒店集團(tuán)以3個月至半年時間為統(tǒng)計周期，對酒店集團(tuán)庫存量進(jìn)行核定，按物品每件每月的出入庫記錄核定該項物品的最低庫存量，根據(jù)最低庫存量壓縮庫存，對多余物資進(jìn)行退貨處理，近3年減少庫存量33%。

此外，A酒店集團(tuán)密切關(guān)注行業(yè)政策，根據(jù)管理部門出臺的疫情期間各項減免規(guī)定和政策補(bǔ)貼，先后獲得“住宿業(yè)類”項目引導(dǎo)資金、職業(yè)技能提升行動“互聯(lián)網(wǎng)+職業(yè)技能培訓(xùn)”補(bǔ)貼，減免社保費用及污水處理費等，通過政策支持有效對沖疫情給酒店經(jīng)營造成的損失。

4.2.2 控制輔助活動成本

酒店的輔助活動包括酒店設(shè)備設(shè)施、人力資源管理、能耗物耗管理等。

（1）設(shè)備數(shù)字化建設(shè)。隨著數(shù)字化的發(fā)展和普及，加強(qiáng)酒店數(shù)字化建設(shè)成為大趨勢。A酒店集團(tuán)打造自助服務(wù)體系，提高酒店無接觸操作和服務(wù)，為移動端的銷售轉(zhuǎn)化和用戶體驗尋找新的增長點。A酒店集團(tuán)加強(qiáng)設(shè)備管理數(shù)字化可視化建設(shè)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對公共區(qū)域、餐飲、客房水的溫度等環(huán)境實現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)測，對配電室的運行實現(xiàn)數(shù)據(jù)時時傳輸監(jiān)測，提高設(shè)備設(shè)施的智能化和信息化水平，提高動態(tài)監(jiān)控水平，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程與流程，及時排除設(shè)備隱患，有效降低人為操作引起的誤差。此外，A酒店集團(tuán)根據(jù)季節(jié)特點和設(shè)備運行情況，對設(shè)備設(shè)施進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)，保障設(shè)備高效安全運轉(zhuǎn)。

（2）控制用工成本。A酒店集團(tuán)定期進(jìn)行崗位盤點，采取優(yōu)化工作流程、班次調(diào)整、區(qū)域人員互補(bǔ)等方法，合并崗位，減少工資及福利支出，如淡季合并用餐區(qū)域、節(jié)假日關(guān)閉商務(wù)中心等;嚴(yán)格控制人工成本，合理安排崗位編制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu);加強(qiáng)人員培訓(xùn)，有效降低二線人員崗位，細(xì)化崗位工作量，靈活用工形式，強(qiáng)化“一專多能”、多崗位交叉人才培養(yǎng)，如廚房取消傳菜部，由爐灶廚師、切配、打荷等交叉作業(yè)完成傳菜;預(yù)訂部與總機(jī)話務(wù)部合并，減少中間環(huán)節(jié)，提高對客服務(wù)效率;加強(qiáng)人員動態(tài)調(diào)整，實行“內(nèi)部小時工”模式，員工完成自身工作之余，在酒店內(nèi)進(jìn)行人力資源調(diào)配，在測溫掃碼、餐廳服務(wù)等崗位做“小時工”，降低綜合用人成本10%。

（3）節(jié)約能耗物耗。A酒店集團(tuán)加強(qiáng)能耗計量基礎(chǔ)管理和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，建立能源使用數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，對能源日消耗量、消耗分類等數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析和運用。對水電氣熱消耗進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，對能源消耗大且達(dá)不到節(jié)能要求的水泵、冷凍、冷卻等設(shè)施進(jìn)行變頻節(jié)能技術(shù)改造，全部更換LED節(jié)能燈，將大功率機(jī)器更換為小功率機(jī)靈活操控，自來水采取無負(fù)壓供水方式，直燃機(jī)進(jìn)行燃燒頭環(huán)保改造和煙氣余熱回收;對外包區(qū)域安裝獨立能耗計量表，提高租賃區(qū)域自身能源管理，嚴(yán)禁“跑冒滴漏”，達(dá)到低能耗運行狀態(tài)。相比2019年，2021年A酒店集團(tuán)能耗下降10.03%。

此外，A酒店集團(tuán)自2019年起逐年實行廢物再利用，先后對客房報廢的棉織品進(jìn)行再利用，經(jīng)過篩選和清洗消毒，由工服室裁剪加工后，做工具套、布草房防塵套、塵布或用于職工宿舍二次利用，年均節(jié)省成本130余萬元;對客房洗護(hù)用品再利用，用于保潔員日常對外墻、玻璃等的清潔使用，降低了日常消耗成本5萬元/年。對于餐飲每日采購的原材料，明確采購數(shù)量，做好日盤點、日結(jié)存，確定采購額度和數(shù)量，廚房采購每周進(jìn)行2次市場比價。充分利用邊角料制作加工輔料、擺盤雕花等，努力提高原材料利用率，創(chuàng)新菜品，如利用西藍(lán)花根、香菜根等制作涼菜，用豆渣和土豆混合制作早餐豆餅等，減少廚房原材料浪費。

4.3 成本管理成效

A酒店集團(tuán)實施價值鏈成本管理以來，持續(xù)加強(qiáng)價值鏈各環(huán)節(jié)成本管理，各項成本指標(biāo)均有改善，經(jīng)營效率明顯提升。根據(jù)A酒店集團(tuán)2021年年報，其內(nèi)部價值鏈成本降低結(jié)構(gòu)見圖3。

A酒店集團(tuán)2019—2021年經(jīng)營指標(biāo)情況見表2。從近3年經(jīng)營情況可以看出，盡管疫情給A酒店集團(tuán)經(jīng)營造成較大沖擊，但其通過實施科學(xué)、有效的成本管理，有效壓縮成本費用，持續(xù)優(yōu)化價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，2021年營業(yè)利潤幾乎恢復(fù)至疫情前水平。

5 價值鏈成本管理的實施保障

5.1 戰(zhàn)略先行——提升全員成本意識

A酒店集團(tuán)從戰(zhàn)略高度重新定義成本控制，建立“端對端”的成本管控體系，將成本控制目標(biāo)分解至各環(huán)節(jié)、各部門，促進(jìn)各個運行環(huán)節(jié)的有效協(xié)同。樹立全員、全價值鏈、全生命周期的成本管理意識，加強(qiáng)全員對成本控制的重要性認(rèn)識，組織員工開展成本控制培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制責(zé)任，明確成本控制工作目標(biāo)、意義和努力方向;在日常工作中樹立目標(biāo)成本管控理念，要求員工從自身做起，在日常工作點滴中建立節(jié)約成本意識，杜絕不必要的浪費。定期開展成本控制合理化建議征詢，如以“賓客五感體驗”為出發(fā)點的改善小組活動，激發(fā)員工成本控制的積極性、主動性和創(chuàng)新性，形成自上而下和自下而上的成本控制雙循環(huán)，將節(jié)儉之風(fēng)融入酒店集團(tuán)各個環(huán)節(jié)。

5.2 制度支撐——完善健全管理機(jī)制

健全的成本控制管理機(jī)制不僅能優(yōu)化成本管理工作，而且能助力酒店長遠(yuǎn)發(fā)展。A酒店集團(tuán)從全周期角度入手，重新梳理成本控制管理制度，并根據(jù)新形勢和新思想進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化。在制度完善過程中，特別關(guān)注現(xiàn)階段工作短板，如精細(xì)化管理、內(nèi)部控制、監(jiān)督執(zhí)行的細(xì)則梳理，促進(jìn)酒店集團(tuán)內(nèi)部成本管理機(jī)制的完善和協(xié)同;制定成本控制獎懲機(jī)制，施行公共場所及辦公區(qū)域能源巡控和部門分片包干制度，細(xì)化不同部門的成本指標(biāo)，每月召開成本分析會，對成本控制工作利益成果進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，對不同區(qū)域成本控制進(jìn)行考核，促進(jìn)各環(huán)節(jié)在降低成本的同時提升實際工作效率，防止出現(xiàn)降低成本造成的邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象，保證酒店集團(tuán)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

5.3 協(xié)同配合——明確分級工作體系

衡量酒店成本管控是否達(dá)標(biāo)的主要標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任落實情況，因此明確責(zé)任制、創(chuàng)新責(zé)任制非常重要。A酒店集團(tuán)明確分級工作體系：酒店集團(tuán)層面，加強(qiáng)管理模塊、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、資產(chǎn)管理、庫房管理、集團(tuán)化采購“六統(tǒng)一”，對成本控制整體工作起到“引領(lǐng)推動”作用，通過整體規(guī)劃、績效評價、工作指導(dǎo)等方式推動各個組織單元落實成本控制機(jī)制;酒店各組織單元層面，通過將指標(biāo)細(xì)化分解，明確成本控制舉措，組織內(nèi)外部對標(biāo)，推動建標(biāo)桿、學(xué)標(biāo)桿，推廣成本控制先進(jìn)做法，切實推動各項工作的開展;全體員工貫徹落實成本控制措施，持續(xù)優(yōu)化改善崗位行為，全面落實成本控制提升工作。A酒店集團(tuán)通過“三級分層”落實體系，有力保障價值鏈成本管理落實、落地。

5.4 機(jī)制創(chuàng)新——轉(zhuǎn)變思路管控風(fēng)險

A酒店集團(tuán)對現(xiàn)有績效考核項目和指標(biāo)進(jìn)行量化，通過互評方式發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，不斷優(yōu)化和完善績效考核制度，促進(jìn)績效考核與酒店集團(tuán)效益、人員表現(xiàn)掛鉤，使員工利益與酒店集團(tuán)利益有效結(jié)合。疫情常態(tài)化使酒店市場發(fā)生重大變化。在此背景下，A酒店集團(tuán)及時轉(zhuǎn)變營銷模式，積極開發(fā)本地休閑游市場，通過酒店餐飲、健身、康養(yǎng)等一系列服務(wù)贏得客戶。相對于短期商務(wù)和旅游出行，長租房由于涵蓋就醫(yī)、求職、考培、探親、商務(wù)等不同居住需求，受疫情影響有限，市場需求呈現(xiàn)逆勢旺盛趨勢。A酒店集團(tuán)努力擴(kuò)大長租房市場占用率，既減少每日維護(hù)費用，又為收益提供保障。針對疫情“黑天鵝”，A酒店集團(tuán)加強(qiáng)風(fēng)險管理，做好風(fēng)險預(yù)判和工作預(yù)案，提高應(yīng)對風(fēng)險的能力。

6 結(jié)語

酒店業(yè)作為一個充分競爭的行業(yè)，在國內(nèi)經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨白熱化。成本管理是一項系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)經(jīng)營過程中對各種成本進(jìn)行調(diào)節(jié)和監(jiān)督。在后疫情時代，酒店成本管理的重要性愈發(fā)突顯。為科學(xué)、高效做好全服務(wù)酒店成本管理，酒店企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度重視價值鏈成本管理，建立適合自身發(fā)展的全過程成本管理體系，強(qiáng)化精細(xì)化管控，不斷優(yōu)化成本管理，保證持續(xù)、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭丙興.價值鏈成本管理模式在高新技術(shù)制造業(yè)的應(yīng)用[J].當(dāng)代會計，2019（23）：113-115.

[2]劉莉，韋吉利，陳衛(wèi)星，等.價值鏈成本管理在企業(yè)降本增效的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計，2020（20）：79-80.

[3]王慧，季皓.格力電器價值鏈成本管理研究[J].商業(yè)會計，2020（17）：83-85.

[4]崔陸.基于價值鏈的成本管理研究[J].財會學(xué)習(xí)，2022（1）：103-105.

[5]林春斌.制造企業(yè)價值鏈成本管理探究[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021（12）：128-129.

[6]劉鳳佳.論成本控制目標(biāo)下的現(xiàn)代酒店財務(wù)管理策略[J].中國總會計師，2020（11）：132-133.

[7]王俊蘭.酒店餐飲成本控制案例分析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2021（10）：70-71.

[8]楊曉蓉.關(guān)于酒店成本管理與控制的探討[J].財會學(xué)習(xí)，2021（23）：118-119.

[9]蘇彥，許鄰鄰.互聯(lián)網(wǎng)時代下高星級酒店成本控制策略探析[J].財務(wù)管理研究，2021（1）：43-45.

[10]姚斌.基于價值鏈視角的酒店成本管理探析[J].財務(wù)與會計，2018（5）：36-38.

[11]寧輝東.基于價值鏈成本管理的應(yīng)用研究[J].財會學(xué)習(xí)，2020（13）：148-149.

收稿日期：2022-04-08

作者簡介：

張永冀，男，1982年生，博士研究生，副教授，碩士研究生導(dǎo)師，主要研究方向：公司財務(wù)。

楊舒文，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：財務(wù)與金融管理。