中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)機制研究

摘 要：多變的市場要求銀行以快速迭代開發(fā)響應(yīng)客戶需求，但是中小銀行普遍缺乏規(guī)范項目管理機制，從而影響開發(fā)效率以及生產(chǎn)風險。中小銀行需要改善現(xiàn)有組織架構(gòu)，建立規(guī)范的項目管理機制流程，建立有效的數(shù)據(jù)治理體系，同時引進相關(guān)金融科技復(fù)合型人才，并匹配對應(yīng)的績效機制作為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：中小銀行;數(shù)字化轉(zhuǎn)型;項目管理;銀行零售業(yè)務(wù);金融科技;數(shù)字化

中圖分類號：F830.49 ?文獻標識碼：B

中小銀行主要是指地方城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行，是我國金融業(yè)的重要組成部分，其零售業(yè)務(wù)拓展的模式主要依賴于傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點以及線下“掃樓”模式，這種模式貢獻的利潤依舊是當前中小城商行的重要來源。由于中小銀行的零售業(yè)務(wù)具有客戶眾多，存款規(guī)模3000億的中小銀行一般具有至少500萬客戶群體，零售業(yè)務(wù)種類繁多，有信用、儲蓄、信貸、理財、基金、繳費、社保、工資代發(fā)等業(yè)務(wù)。為滿足客戶多樣化的需求以及快速響應(yīng)市場，需要更多的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)發(fā)展支撐。

近年來隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、深度學習區(qū)塊鏈等技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)字經(jīng)濟的興起，尤其是支付寶、微信支付等移動支付的興起，國有大型商業(yè)銀行以及股份制銀行業(yè)務(wù)下沉，中小銀行的零售業(yè)務(wù)不僅要面對激烈的同業(yè)競爭，還要承受互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的巨大沖擊，需要夾縫中求生存、謀發(fā)展，部分中小銀行出現(xiàn)獲客難，客戶流失嚴重，零售利潤貢獻增長乏力，甚至出現(xiàn)下滑情況。

因此中小銀行要改變窘迫局面，迫切需要加速推進零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中小銀行的零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段主要分為三個階段：第一階段，銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化階段，如手機銀行、網(wǎng)上銀行等;第二階段是互聯(lián)金融階段，主要是利用行內(nèi)外大數(shù)據(jù)進行信用卡營銷、零售信貸、理財業(yè)務(wù)線上化等;第三階段金融科技階段，即與相關(guān)的銀行科技公司合作，利用科技工具以及金，科技復(fù)合人才作為支撐，為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化賦能。

中小銀行要借力金融科技，在風險可控的前提下，發(fā)揮中小銀行扁平化的優(yōu)勢，優(yōu)化機制體制，業(yè)務(wù)運營管理模式，實現(xiàn)客戶需求的快速迭代響應(yīng)，及時滿足客戶的多樣化需求，為零售業(yè)務(wù)引流以及增強客戶黏性。

一、中小銀行的數(shù)字化基礎(chǔ)資源

國有大型商業(yè)銀行、股份制銀行的數(shù)字化過程，早在5年前，就依靠非常強的資源優(yōu)勢建立了包括數(shù)據(jù)標準、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)生命周期管理等有效數(shù)據(jù)治理體系，以及包括需求管理、進度管理、范圍管理、質(zhì)量管理、測試管理、版本管理、生命周期管理等在內(nèi)的規(guī)范的項目管理機制，并且將業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，建立全渠道、全產(chǎn)品的數(shù)字生態(tài)，從而構(gòu)建閉環(huán)式的金融生態(tài)系統(tǒng)，走在銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列。

與大型商業(yè)銀行不同的是，中小銀行因為資金、人才等資源匱乏、數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱等原因，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略定位、資源投入等方面都較為保守，例如，建立有效的數(shù)據(jù)治理體系，需要投入大量的人力財力，并且數(shù)據(jù)治理具有投入大、見效慢等特征，是個長期的大工程，所以中小銀行高層很難下決心，通常采用跟隨戰(zhàn)略。但是自從2018年中國銀行保險監(jiān)督管理委員會發(fā)布《銀行業(yè)金融機構(gòu)數(shù)據(jù)治理指引》以及《中國金融業(yè)信息技術(shù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》《中國銀行業(yè)信息科技“十三五”發(fā)展規(guī)劃監(jiān)管指導意見》，也多次強調(diào)各家銀行要將數(shù)據(jù)治理提高到戰(zhàn)略高度，建立并完善大數(shù)據(jù)治理機制，建立大數(shù)據(jù)服務(wù)體系，提升治理能力。近年來，中小銀行開始加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程，但是由于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱、系統(tǒng)支撐不足等，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于數(shù)據(jù)治理、零售系統(tǒng)建設(shè)初期的初級階段。

其中，大部分中小銀行是以引入外部金融科技機構(gòu)的方式進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，且大多效率較低。有些中小銀行過于追求先進技術(shù)，最終陷入難以達到預(yù)期效果的窘境，如預(yù)期“獲客量”遲遲未能兌現(xiàn)，前期大量投入未能產(chǎn)生理想效果等，中小銀行的數(shù)字化投入沒有帶來滿意的回報[12]。并且近四成的中小銀行表示數(shù)字化技術(shù)相關(guān)的資源投入負擔過重[15]。

二、中小銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)的現(xiàn)狀

中小銀行銀大多都由城市信用社、農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)變而來，技術(shù)基礎(chǔ)比較薄弱，員工綜合素質(zhì)不高，后期銀行業(yè)的快速發(fā)展，規(guī)模迅速擴大，但是匹配的科技支撐力量跟不上，系統(tǒng)開發(fā)以及平臺建設(shè)基本上依賴于外包公司，核心自建能力不足，缺乏規(guī)范的項目管理機制以及激發(fā)活力的匹配薪酬體制，部門墻現(xiàn)象不同程度存在，需求審批流程偏長、底層數(shù)據(jù)質(zhì)量差、字段不準確不完整不規(guī)范、數(shù)據(jù)更新不及時等。

（一）缺乏高效的組織架構(gòu)

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生圍繞社會不同時期、不同需求的生態(tài)場景，如支付寶、天貓、京東等，并形成生活需求與金融產(chǎn)品的生態(tài)體系，隨著他們生態(tài)場景的不斷發(fā)展與完善，通過培養(yǎng)用戶的習慣，沉淀了大量用戶，為滿足用戶生態(tài)需求的同時，也不失時機地推出各種金融產(chǎn)品，滿足用戶的消費需求，將銀行有潛在金融需求的客戶分流出去，從而影響中小銀行的零售業(yè)務(wù)增長。因此中小銀行不但要與大行競爭，還要與具有生態(tài)場景的互聯(lián)網(wǎng)金融競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的明顯特征是培養(yǎng)用戶習慣，具有大量用戶沉淀，需求快速迭代，引流便捷，還能及時滿足用戶不斷變化的多樣化需求。

但是相比而言，銀行的審批流程較長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新率較低，產(chǎn)品迭代較慢，因此需要對標互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，在一定的風控機制下，建立敏捷組織架構(gòu)，以實現(xiàn)需求的快速迭代開發(fā)，不斷推出多樣化的業(yè)務(wù)產(chǎn)品吸引用戶。

（二）項目管理缺乏機制體制支撐

中小銀行進行信息科技項目開發(fā)時，容易出現(xiàn)需求實現(xiàn)質(zhì)量不高、時效過長等問題，主要原因是中小銀行進行信息科技項目開發(fā)時，沒有規(guī)范的項目管理機制，大多也沒有實行項目經(jīng)理負責制，優(yōu)先級別根據(jù)領(lǐng)導過問來定級，沒有量化的優(yōu)先級量化表以及項目進度表，需求提出沒有質(zhì)量控制機制、需求分析、評估評審機制，進行項目開發(fā)過程中缺乏需求過程管理機制、需求變更機制，測試管理不規(guī)范，缺乏規(guī)范的版本管理機制，灰度發(fā)布機制，多線程測試的能力不足等。

（三）需完善的績效考核機制

中小銀行大多實行的是國企的行事風格、機制體制，科技人員、中后臺部門基本還是大鍋飯體制，工作量以及工作質(zhì)量沒有與績效直接掛鉤，抑制其工作積極性、創(chuàng)新性等。對需求開發(fā)質(zhì)量、開發(fā)的數(shù)量都沒有形成量化考核機制，對開發(fā)人員激勵以及約束不足，工作積極性、創(chuàng)新動力不足。

（四）缺乏科技金融復(fù)合型人才

中小銀行普遍存在金融業(yè)務(wù)人員缺乏技術(shù)知識，技術(shù)人員缺乏業(yè)務(wù)思維，使得金融科技復(fù)合型人才缺乏，使得金融科技創(chuàng)新滯后，賦能不足。

（五）缺乏有效的數(shù)據(jù)治理體系

中小銀行普遍存在底層數(shù)據(jù)不完整、不準確、不一致更新不及時等特點，對相同指標的加工的邏輯口徑不一致，缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量等相關(guān)機制以及數(shù)據(jù)管控相關(guān)工具的支撐。

三、零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)策略

（一）建立適應(yīng)市場需求的敏捷機制、體制

完善組織架構(gòu)，建立敏捷組織機制以及團隊，以扁平化組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，以快速高質(zhì)量交付為基本目標，并由小規(guī)模敏捷團隊組成跨職能部門、承擔端到端責任制，各個職能角色有清晰的職責定義，并具有權(quán)限內(nèi)的自主決策權(quán)，能快速響應(yīng)市場變化的組織，并對敏捷成員實行獨立的績效考核，為需求實現(xiàn)的快速迭代提供機制體制保障。敏捷組織人員包括業(yè)務(wù)側(cè)的產(chǎn)品經(jīng)理、營銷活動管理、科技側(cè)的開發(fā)、界面設(shè)計等多角色敏捷的核心在于授權(quán)機制以及快速迭代開發(fā)模式。

（二）建立規(guī)范的項目管理機制以及配套的質(zhì)量管理系統(tǒng)

1.建立規(guī)范有效的項目管理機制

建立規(guī)范有效的項目管理機制，包括項目需求管理、質(zhì)量管理、進度管理、版本管理、配置管理、測試管理、需求變更控制、評估評審流程等，建立項目管理辦公室PMO（PMO，Project Manage Office），統(tǒng)籌需求管理，組織需求的技術(shù)實現(xiàn)評審，建設(shè)質(zhì)量管理平臺并固化需求實現(xiàn)過程、進度、質(zhì)量的跟蹤與管控，做好上線后的經(jīng)驗管理以及效果評價管理。

2.提升測試支撐能力，增加測試資源

規(guī)劃和完善測試環(huán)境管理（含版本基線管理），建立投產(chǎn)演練環(huán)境，搭建自動化測試工具，規(guī)范測試管理，完善信息科技系統(tǒng)測試能力、流程和工具，保障測試環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性及相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，保證零售相關(guān)重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)具備可以進行多線程測試的能力;組建或引入專業(yè)測試團隊，負責業(yè)務(wù)需求的技術(shù)單元測試、系統(tǒng)集成測試，適當增加零售系統(tǒng)相關(guān)需求的開發(fā)資源，提升開發(fā)效率、測試效率。

（三）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制體制，提升金融復(fù)合型人才占比

創(chuàng)新人才培養(yǎng)的機制體制，通過“自主培養(yǎng)+外部引進”相結(jié)合原則，逐步培養(yǎng)一批具有金融科技思維、數(shù)字化經(jīng)驗并熟悉銀行業(yè)務(wù)且具備豐富項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，能者上，不能者下。成立跨部門的項目工作小組，通過項目實施培養(yǎng)組員的科技思維與業(yè)務(wù)思維，逐步加深業(yè)務(wù)與科技的相互融合，增加符合市場需求的產(chǎn)品與技術(shù)的契合度，縮短開發(fā)時效，提升開發(fā)質(zhì)量。

（四）客戶模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩裟Ｊ?/p>

當前中小銀行業(yè)務(wù)的開展，如信用卡、理財產(chǎn)品等更多是依賴于人工比如物理網(wǎng)點、電話客服的方式進行推介，推出的手機銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等智能工具多是基于客戶模式，用戶理念、用戶體驗、用戶黏性考慮不足，應(yīng)通過自建社區(qū)或引進第三方社區(qū)，建立金融生態(tài)圈，培養(yǎng)用戶習慣，增加用戶體驗，用戶黏性。

（五）完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于將數(shù)據(jù)作為重要的生產(chǎn)要素，將數(shù)據(jù)治理上升到公司治理層面，并匹配相關(guān)的數(shù)據(jù)管控平臺、數(shù)據(jù)分析平臺及工具支撐。通過建立完整、有效的數(shù)據(jù)治理體系，包括建立一系列數(shù)據(jù)標準、數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，健全數(shù)據(jù)采集機制、數(shù)據(jù)管控體系、數(shù)據(jù)質(zhì)量管控等實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、加工、使用、效果評估的閉環(huán)機制，改善底層數(shù)據(jù)治理，使底層數(shù)據(jù)準確、完整、有效、唯一、及時，同時提升數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘能力，利用機器學習、深度學習、隨機森林等數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析方法，帶動產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、精準營銷、活動評估，實現(xiàn)數(shù)據(jù)要素到數(shù)據(jù)資產(chǎn)的變化，從而推動數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。

（六）建立匹配的績效考核機制

建立業(yè)務(wù)與科技的聯(lián)動考核機制，參考質(zhì)量管理平臺的項目完成數(shù)量以及質(zhì)量，量化考核指標，如需求完成率、需求滿足率、缺陷率、科技金融創(chuàng)新率等，考核結(jié)果與需求開發(fā)質(zhì)量、工作量等掛鉤。

建立科技項目考核激勵機制，每年針對業(yè)務(wù)需求完成數(shù)、工作量、進度保障、質(zhì)量等情況對參與業(yè)務(wù)及科技人員進行激勵。

結(jié)語

本文針對中小銀行科技側(cè)現(xiàn)狀，提出建立以上機制體制，零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理模式由粗放的命令式向信任和權(quán)力下放模式轉(zhuǎn)變，并引入看板等工具，抓大放小，縮短審批流程，快速決策，提高工作效率;客戶服務(wù)模式向用戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變，使得產(chǎn)品設(shè)計、營銷推廣都是以培養(yǎng)用戶習慣、增加用戶黏性為出發(fā)點來引流、促活等;員工的工作模式由被動接受命令轉(zhuǎn)為自我驅(qū)動、主動創(chuàng)新式工作模式，活力以及創(chuàng)新動力增強。這樣，通過多舉措提升中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)能力，為數(shù)字金融賦能、使能。

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作者簡介：陳小軍，男，苗族，貴州人，碩士，中級經(jīng)濟師，高級信息系統(tǒng)項目管理師，研究方向：機器學習、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析、數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。