銷售人員培訓體系優(yōu)化研究

陳潔 肖如斐

摘 要：人力資源的開發(fā)和培訓已經(jīng)成為企業(yè)增強自身競爭力的重要途徑。文章選擇Q貿(mào)易公司為研究對象，通過實地訪談、問卷調(diào)查的形式，深入了解Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系現(xiàn)狀，利用SPSS25.0軟件進行信度、效度檢驗等統(tǒng)計工具對調(diào)查數(shù)據(jù)開展分析，揭示了Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系的問題，結(jié)合國家政策和當今社會發(fā)展趨勢，提出對Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系優(yōu)化對策，進而提高銷售人員的能力水平和企業(yè)的核心競爭力。

關鍵詞：貿(mào)易型企業(yè);培訓體系;銷售人員;體系優(yōu)化

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）03-0135-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.03.135

1 引言

目前服裝貿(mào)易型企業(yè)銷售員工素質(zhì)水平參差不齊，該行業(yè)的核心競爭力就是銷售人才，然而如何打造人才供應鏈、持續(xù)提升人才能力，是人力資源管理的基石。在社會科技的快速發(fā)展和中國經(jīng)濟發(fā)展進程不斷加快以及企業(yè)支付教育培訓經(jīng)費不斷增長的新形勢下，企業(yè)如何有效利用培訓經(jīng)費來開發(fā)銷售人員，提升銷售人員個人能力，成為服裝貿(mào)易型企業(yè)管理層關注的焦點。文章對Q貿(mào)易公司提高銷售員工的自身能力，培養(yǎng)Q貿(mào)易公司的核心競爭力，解決服裝貿(mào)易型企業(yè)如何開展實際的培訓問題，優(yōu)化小微服裝貿(mào)易型企業(yè)的培訓體系具有重要意義。

2 Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系現(xiàn)狀

Q貿(mào)易公司成立于2014年，位于福州市鼓樓區(qū)，是一家為女性提供精細設計、時尚主流、原創(chuàng)設計的服裝貿(mào)易型企業(yè)，擁有經(jīng)驗豐富的銷售管理團隊，以市場需求為導向，主要依托長期積累的技術(shù)實力和前瞻性的創(chuàng)意設計及應用能力，為客戶提供氣質(zhì)盡顯的時尚女裝。隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，Q貿(mào)易公司在企業(yè)發(fā)展中秉承顧客至上，積極創(chuàng)新的理念，將品位佳的服裝產(chǎn)品提供給客戶，實現(xiàn)雙贏。在Q貿(mào)易公司銷售部門現(xiàn)有的員工中，高中學歷的人員占比17.86%，大專學歷的人員占比60.71%，本科學歷的人員占比21.43%。數(shù)據(jù)表明，該公司銷售部門人員學歷水平偏低。員工男女比例中，女性占比大。25歲以下的人員占比46.43%，26～30歲的人員占比28.57%，31～35歲的人員占比14.29%，36～40歲的人員占比10.71%。在職1年的人員占比39.28%，在職1～3年的人員占比28.57%，在職3～5年的人員占比21.43%，在職5年以上的人員占比10.71%。自成立以來，Q貿(mào)易公司一直堅持對銷售人員的培訓工作，并且區(qū)分新員工、基層員工、中層員工、高層員工的培訓管理制度，但未設立單獨培訓部門進行管理。目前該公司的培訓工作依然由人事部負責，公司主要側(cè)重對中層及以上管理人員的培訓，但對新員工培訓相對簡單。該公司的培訓體系由培訓實施流程、培訓內(nèi)容及形式、培訓師資、培訓費用來開展闡述，具體如下。

2.1 銷售人員培訓內(nèi)容及形式

對于新員工，Q貿(mào)易公司采用E-learning培訓形式，對公司的品牌、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務狀況、國內(nèi)外服裝行業(yè)市場、溝通話術(shù)、銷售藝術(shù)、消費者畫像解析、心理素質(zhì)訓練等模塊進行授課。對于基層員工，Q貿(mào)易公司采用戶外團建、輪崗實操培訓形式，對客戶拓展、陌生拜訪、電話營銷、業(yè)務成交技巧等模塊進行授課。對于中高層員工，Q貿(mào)易公司采用外部講師、高校進修培訓形式，對專業(yè)知識、思維突破、員工的輔導等模塊進行授課。由此可見，Q貿(mào)易公司對于銷售人員的培訓課程內(nèi)容更偏向?qū)嵅佟?/p>

2.2 銷售部門培訓師資

Q貿(mào)易公司銷售部門培訓主要依靠內(nèi)部的前輩進行培訓，比如說分享銷售技巧和知識技能。銷售部門的內(nèi)部師資共有兩名，由中層人員兼任，由于內(nèi)部師資比較了解部門員工和企業(yè)的具體情況，可以與員工更好地進行一對一的溝通交流，對培訓效果有一定的提升。Q貿(mào)易公司會根據(jù)銷售部門的情況，一年聘請一次外部講師來公司進行培訓。

2.3 銷售人員培訓費用支出情況

Q貿(mào)易公司一直堅持對銷售人員的培訓，所以該公司對銷售部門的培訓費用支出趨勢也是不斷地上升，公司對不同層級的參訓人員給予不同的培訓費用，安排了線上、線下的培訓場次可以供員工選擇。根據(jù)2020年Q貿(mào)易公司銷售部門人均培訓經(jīng)費支出情況得出，公司對銷售部門新員工培訓費用支出較少。

2.4 銷售人員培訓實施流程

目前，該公司銷售人員培訓實施流程是依托Goldstein模型從組織、人員、任務層面進行培訓需求分析，[1]結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營情況、員工業(yè)績產(chǎn)出情況來確定培訓目標。根據(jù)培訓需求制訂培訓計劃，人事部整理形成銷售部門人員培訓需求調(diào)查匯總表會轉(zhuǎn)給總經(jīng)理。在培訓前期要準備好所需材料、設備等，提前通知培訓學員。執(zhí)行柯克帕特里克評估模型，從反應、學習、行為、結(jié)果四個層次對培訓對象進行培訓效果評估，[2]培訓效果評估工作在每次培訓結(jié)束后開展。員工需要根據(jù)培訓內(nèi)容完成相應的紙質(zhì)試卷并參考員工自身的績效產(chǎn)出來進行培訓效果評估。每次培訓結(jié)束后，會給相關培訓人員發(fā)放本次培訓滿意度問卷，培訓師回收進行問題反饋。

3 Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系存在的問題

為了了解Q貿(mào)易公司銷售部門員工培訓體系現(xiàn)狀，提高培訓調(diào)研結(jié)果的可靠性，在設計問卷調(diào)查前筆者先對銷售部門全體員工和人事部主管進行了實地訪談，根據(jù)訪談結(jié)果設計調(diào)查問卷。本次采取的是對員工進行匿名調(diào)查形式。本次調(diào)查是對Q貿(mào)易公司的銷售部門全體人員發(fā)放問卷，問卷有效率達100%。運用SPSS25.0軟件對回收的有效問卷進行數(shù)據(jù)整理分析，得出問卷的Cronbach’s Alpha 系數(shù)為0.861，可靠性較好，Bartlett球形檢驗也都達到了顯著性水平。通過實地訪談和問卷調(diào)查綜合分析得出，Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系存在以下四方面問題。

3.1 缺乏對新員工培訓的重視

結(jié)果顯示，Q貿(mào)易公司銷售部門有83.3%的新員工認為培訓浪費時間，該選項新員工占比最大。根據(jù)Q貿(mào)易公司人員離職報告得出，銷售部門的新員工流失率高的原因是在新員工培訓期間感受不到公司的企業(yè)文化和價值觀，沒有前輩領路未來很迷茫占比最大。而從Q貿(mào)易公司銷售部門人員人均培訓費用支出表中可以看出，對新員工的培養(yǎng)重視度不高，主要依靠線上平臺培訓，無線下培訓支出。數(shù)據(jù)表明該公司對新員工培訓工作還有很大的提升空間。

3.2 培訓師授課積極性不高

結(jié)果顯示，有59.26%的員工認為目前公司培訓師授課風格照本宣科、毫無激情;有18.52%的員工認為目前公司培訓師授課風格有條理性、邏輯性強;有7.41%的員工認為目前公司培訓師授課風格豐富的案例、實操性強;有11.11%的員工認為目前公司培訓師授課風格氣氛活躍、有感染力;有3.7%的員工認為目前公司培訓師授課風格互動性強。而Q貿(mào)易公司銷售部門兼任培訓師的人員忙于自己的工作，沒有花過多時間準備培訓授課，缺乏培訓授課積極性。數(shù)據(jù)表明，該公司培訓師激勵制度有待改進。

3.3 培訓內(nèi)容不具有針對性

結(jié)果顯示，有59.26%的基層員工認為公司培訓不能滿足需求，有22.22%的中層人員認為公司培訓不能滿足需求，有18.52%的高層人員認為公司培訓不能滿足需求。Q貿(mào)易公司大多數(shù)銷售人員線下認為培訓次數(shù)是缺少的，線下培訓開展次數(shù)基本上是每年一次。有25.93%的員工希望公司每周開展一次培訓，有37.04%的員工希望公司每月開展一次培訓，有25.93%的員工希望公司每季度開展一次培訓，有7.41%的員工希望公司半年開展一次培訓，有3.7%的員工希望公司每年開展一次培訓。目前公司培訓課程內(nèi)容偏實操技能、心理素質(zhì)、職業(yè)形象培訓，而關于中高層人員的管理技能和人際關系培訓等課程內(nèi)容偏少。數(shù)據(jù)表明，Q貿(mào)易公司的培訓頻率、課程內(nèi)容沒有滿足銷售人員的需求。

3.4 培訓評估流于形式

結(jié)果顯示，對學員效果評估工作開展一般在培訓結(jié)束后三周內(nèi)進行。Q貿(mào)易公司銷售部門在結(jié)束培訓后，采取的培訓評估方式為問卷調(diào)查為主，面談為輔，沒有對員工過程中的表現(xiàn)進行評估。Q貿(mào)易公司培訓評估工作開展時，沒有對培訓師和員工進行約束，導致員工對培訓評估問卷隨意填寫。有85.19%的人員認為培訓結(jié)束后公司會進行調(diào)查但不會對下一次培訓工作開展進行優(yōu)化。有11.11%的人員認為培訓結(jié)束后公司會進行調(diào)查，但不會進行優(yōu)化。有3.7%的人員認為培訓結(jié)束后公司不會進行調(diào)查。數(shù)據(jù)表明，Q貿(mào)易公司銷售部門員工培訓效果沒有及時反饋且培訓評估流于形式，對培訓評估效果有一定的影響。

4 Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系存在問題的原因

4.1 新員工人才培養(yǎng)機制未健全

Q貿(mào)易公司對于新員工人才培養(yǎng)機制只是開展2天的E-learning線上訓練營，沒有線下培訓，E-learning在線培訓效率低，缺乏實操，也沒有老帶新一對一導師制度。新員工入職培訓需要遵循及時性、規(guī)范性、全面性原則，對于企業(yè)來說是不容忽視的重要環(huán)節(jié)。若新人沒有很好地融入公司的企業(yè)價值觀中，會面臨很多困惑和期待。若公司不重視對新員工進行培訓，新員工在試用期內(nèi)沒有掌握太多的實操技能，會導致后續(xù)在職時績效產(chǎn)出不高，從而會導致新員工在試用期內(nèi)或者一年以內(nèi)離職率不斷地上升。

4.2 培訓師激勵政策欠缺

Q貿(mào)易公司銷售部門培訓師激勵政策欠缺，沒有與培訓講師的績效、晉升相關聯(lián)。雖然該公司注重培訓，但是因為參與培訓沒有得到相應的激勵，而且會影響到培訓講師培訓時的積極性，培訓師沒有積極性會影響到授課風格是否活躍，對員工培訓授課產(chǎn)出效果也是不好的，從而銷售人員會對日常工作積極性或者績效產(chǎn)出率產(chǎn)生影響。然后再培訓、再吸收、再產(chǎn)出，如果根源上的問題沒有解決好的話，會陷入一個死循環(huán)狀態(tài)，進而會對企業(yè)效益有所影響。

4.3 員工培訓需求挖掘淺顯

Q貿(mào)易公司開展員工線下培訓基本上為每年一次或者每半年一次，在培訓開展過程中，公司對員工培訓需求挖掘較淺顯，沒有了解員工希望的培訓頻次、個性化培訓課程、培訓形式。同時，目前Q貿(mào)易公司依托Goldstein模型進行培訓需求分析，該模型忽略了行業(yè)政策、國家政策等外部因素，只關注了員工“必須要學什么”，而沒有關注“員工想學什么”。銷售部門對于Q貿(mào)易公司來說是關鍵的部門，若未挖掘好銷售員工需求和企業(yè)的需求，會導致銷售員工的能力素質(zhì)與所要求的差距過大，影響培訓的積極性和培訓效果。

4.4 培訓效果評估機制不完善

培訓效果評估機制的不完善，培訓結(jié)束后未能及時進行培訓效果評估，員工將效果評估的問卷調(diào)查隨意填寫，人事部未能得到員工對于培訓工作效果的真實想法的數(shù)據(jù)，最終導致培訓評估流于形式。同時，公司未對每位銷售人員建立長期跟蹤調(diào)查培訓檔案系統(tǒng)，對培訓的效果無法得到深入的評估，對培訓工作的改進也不能發(fā)揮指導作用，不利于對培訓效果進行有效的分析，培訓效果轉(zhuǎn)化率低，也不利于下一次培訓工作的開展。員工培訓效果差，影響到員工績效的產(chǎn)出，導致員工積極性不高，影響組織效率。

5 Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系優(yōu)化方案

通過前面對Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)該公司當前的培訓體系存在新員工培訓、培訓師激勵、培訓需求、培訓評估方面等問題。通過借鑒國內(nèi)外先進的培訓理念和方法，結(jié)合企業(yè)的實際情況，提出合理并且針對性的對策，遵循匹配性、動態(tài)性原則對Q貿(mào)易公司銷售人員培訓體系進行優(yōu)化方案設計。

5.1 健全新員工人才培養(yǎng)機制

對于新員工，企業(yè)要重視人才庫儲備培養(yǎng)，對其進行系統(tǒng)性的培訓，讓其感受到公司的文化、價值觀、實現(xiàn)價值感。[3]新員工的培訓內(nèi)容包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等。在健全Q貿(mào)易公司銷售部門新員工人才培養(yǎng)機制的過程中，建議設立雙導師制度，業(yè)務導師負責崗位職責指導，職業(yè)導師負責員工職業(yè)規(guī)劃的指導。在對新員工開展培訓工作時，線下培訓形式可以進行適當?shù)膭?chuàng)新，比如脫口秀，培訓人員通過脫口秀向“95后”或者“00后”傳達公司文化與價值觀，而新員工通過脫口秀表達在職期間對公司的看法，提升員工的參與感和價值歸屬感。

5.2 完善培訓師激勵制度

Q貿(mào)易公司銷售部門培訓師團隊可來源于高層領導、專家學者、各部門領導、內(nèi)外部講師。銷售部門的培訓師授課的業(yè)績可以作為本人年度業(yè)績和晉升依據(jù)，培訓師達到一定的公司規(guī)定晉升評級標準可以進行晉升。晉升層次從三級講師、二級講師、一級講師逐級增高。培訓師授課滿意評分在85分以上，分別享受工作時間培訓和非工作時間的股權(quán)激勵。由于股權(quán)激勵制度可以為公司提供可靠的人才資源，激發(fā)員工工作的熱情，發(fā)揮員工的主觀能動性和提升業(yè)務水平，并且對培訓講師有一定的長期激勵措施，為了讓學員更好吸收培訓的知識，培訓講師也會有轉(zhuǎn)變授課風格的想法，不僅提高培訓師授課的積極性，而且提升員工的留存率。

5.3 深挖培訓需求調(diào)查

由于Q貿(mào)易公司依托Goldstein模型進行培訓需求分析，該模型忽略了行業(yè)政策、國家政策等外部因素，只關注了員工“必須要學什么”，而沒有關注“員工想學什么”。建議Q貿(mào)易公司要以職業(yè)生涯為導向來從員工視角和崗位視角同時深挖培訓需求，優(yōu)化員工培訓體系。建議Q貿(mào)易公司開展員工線下培訓至少每月一次或者每季度一次。根據(jù)不同階段的員工，完善相對應的員工培訓內(nèi)容，對于基層人員設計提升執(zhí)行能力的課程，比如基礎知識、專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)等內(nèi)容。對于中層人員設計提升管理能力的課程，比如戰(zhàn)略分解、角色定位、團隊管理、績效管理等內(nèi)容。對于高層人員設計提升領導能力的課程，比如組織變革、創(chuàng)新發(fā)展等內(nèi)容。實施過程可采用721法則，從70%的在崗自我學習、20%的在崗指導、10%的課堂培訓來滿足員工培訓需求，通過每季度培訓經(jīng)驗和案例在線分享進行常態(tài)學習，通過每月直播新方法和新問題的在線指導進行動態(tài)學習，通過每年萃取崗位基本技能的在線學習進行靜態(tài)學習。而員工參與在線培訓時，會積攢相應的積分，每季度進行員工培訓積分制排名，排名前十的員工張榜公布，給予相應的榮譽稱號，可作為年度考核和晉升的依據(jù)之一，提高員工在線培訓的積極性。

5.4 完善培訓效果評估機制

建議Q貿(mào)易公司增加培訓效果評估的形式，如過程性評價等。并且完善對員工的長期跟蹤調(diào)查，尤其是對新員工來說，定期對新員工進行跟進培訓，新人在入職后三個月、半年、一年等，公司要進行定期的回顧及跟進培訓。在每次培訓后，當天或者三天內(nèi)對員工進行培訓效果評估調(diào)查，并進行及時反饋。對培訓的效果得到深入的了解，對培訓工作的改進發(fā)揮指導作用，會利于對培訓效果進行有效的分析，培訓效果轉(zhuǎn)化率高，有利于下一次培訓工作的開展。每次員工培訓結(jié)束后，針對柯克帕特里克評估模型，從反應、學習、行為、結(jié)果評估四個層次在培訓過程中并沒有起到實時監(jiān)控、反饋和調(diào)整的作用，CIPP模型基于背景評估、輸入評估、過程評估、成果評估貫穿整個培訓活動的過程中，不僅可以使Q貿(mào)易公司銷售部門人員培訓評估效果更加全面和完善，而且可以使后續(xù)培訓項目的設計環(huán)節(jié)產(chǎn)生價值。員工培訓評估效果高，影響到員工績效的產(chǎn)出，致使員工積極性高，提升企業(yè)的組織效率。

參考文獻：

[1] 柯克帕特里克.如何做好培訓評估[M].美國：機械工業(yè)出版社，2015.

[2] JEan B.培訓需求評估：方法、工具和技巧[M].美國：電子工業(yè)出版社，2019.

[3] 閆斌雁.基于提升人力資源效能的新員工管理體系研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息， 2019（7）：104.

[4] 郭小燕.基于勝任力的企業(yè)銷售培訓體系設計[J].中國市場，2011（31）：34，44.

[5] 楊富云.現(xiàn)代企業(yè)培訓制度的建立與策略分析——以某外資醫(yī)藥公司銷售人員培訓制度為例[J].中國市場，2011（52）：20-21.

[作者簡介]陳潔（1999—），女，漢族，福建閩侯人，閩南理工學院，研究方向：人力資源管理;肖如斐（1984—），女，漢族，湖北十堰人，碩士研究生，講師，研究方向：公共管理理論與實踐。

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