關(guān)于完善集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的幾點思考

趙曉萍

摘要：集團企業(yè)是我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一種類型，同時也是企業(yè)發(fā)展壯大的表現(xiàn)，近些年，為了追求更大的利潤和發(fā)展空間，諸多集團企業(yè)開始了跨行業(yè)、跨地區(qū)的多元化發(fā)展模式，而作為企業(yè)核心的財務(wù)，其管理工作成為了一大瓶頸。當(dāng)前，我國集團企業(yè)普遍存在財務(wù)內(nèi)部控制體系不健全、覆蓋面不廣泛等問題。因此，本文針對集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制問題進行深入分析，并結(jié)合當(dāng)下集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建現(xiàn)狀和實際的企業(yè)發(fā)展需求，進一步完善集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系，分析了當(dāng)前集團企業(yè)內(nèi)控存在的問題，并針對性提出了改進措施和相關(guān)保障措施，化解集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制困境，推動集團企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)內(nèi)部控制;體系構(gòu)建;優(yōu)化措施

通過前幾年的低成本擴張和兼并重組，新型集團構(gòu)造對財務(wù)管理提出了新要求，財務(wù)內(nèi)部控制已經(jīng)成為集團企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。另外，對集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系進行研究，對豐富我國財務(wù)內(nèi)控理論和指導(dǎo)實踐操作都有著重要的意義。

一、集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系必要性分析

（一）內(nèi)部要求

1.現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展大環(huán)境的要求

在經(jīng)濟市場中，企業(yè)是實行資源配置的重要場所，對整合資源、分配資源等起到巨大作用，通過對資源的一系列操作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目的，如提升效益、實現(xiàn)資金管理等。而本文重點提到的集團企業(yè)，其在財務(wù)方面的工作，不僅是資金各方面的管理，還包括母子公司之間的資金控制等，這也是現(xiàn)代企業(yè)尤其是集團企業(yè)形式對財務(wù)管理采取的必然方式。

2.集團企業(yè)不同發(fā)展階段的要求

財務(wù)始終是企業(yè)發(fā)展的核心，不管身處何種發(fā)展階段，對于一個內(nèi)部發(fā)展較為成熟的集團企業(yè)來說，其對財務(wù)的控制工作要實現(xiàn)集中資源配置、全面預(yù)算管理、集權(quán)管理等，而財務(wù)內(nèi)部控制體系很好的滿足了各方面需求。

3.戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中對財務(wù)控制的要求

在集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，一定會展開投融資活動，需要集團企業(yè)最大程度上盤活現(xiàn)有資金，而財務(wù)內(nèi)部控制剛好滿足該要求。同時，集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要母子公司之間有良好的配合，突出主業(yè)，未來發(fā)展的產(chǎn)業(yè)只會越來越多，更要求集團企業(yè)必須加大對運行資金的控制。

（二）外部環(huán)境

就行業(yè)發(fā)展情況來看，中國經(jīng)濟發(fā)展速度雖有所減緩，但整體仍呈上升趨勢，國有企業(yè)作為經(jīng)濟市場的重要組成部分，更要積極進行新型經(jīng)營模式的探索。再加上近些年行業(yè)政策關(guān)于集團企業(yè)的偏向性很大，為企業(yè)提供了更多的發(fā)展思路，要求企業(yè)管理者要不斷提高資金管理水平，尋找機會，站在財務(wù)角度上分析企業(yè)現(xiàn)有資源和市場方向，從政策上出效益（如稅收優(yōu)化）、從管理上出效益（如預(yù)算管理、成本管理），無論采取何種措施都是以財務(wù)為中心，突出了企業(yè)財務(wù)控制的重要性。

就整體經(jīng)濟環(huán)境來看，企業(yè)的擴張和多元化發(fā)展一定程度上增加了市場容量，促進自身發(fā)展的同時也影響著市場結(jié)構(gòu)，同樣也存在著相應(yīng)供需矛盾。對于多數(shù)國有企業(yè)來說，其面臨的產(chǎn)品市場、區(qū)域環(huán)境、行業(yè)資源等都處于優(yōu)勢，再加上宏觀調(diào)控政策的影響，資金向優(yōu)質(zhì)企業(yè)傾斜，要求企業(yè)必須關(guān)注資金方面政策的變化，重新塑造自身財務(wù)結(jié)構(gòu)，搭建新型財務(wù)內(nèi)部控制管理平臺[1]。

二、集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的總體框架

（一）“一個價值理念”

對于一個發(fā)展較好的集團企業(yè)來說，其內(nèi)部組織框架基本成型，但相應(yīng)的價值理念卻還未深入滲透到企業(yè)內(nèi)部，一是表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理人員方面，僅僅體現(xiàn)在財務(wù)處理，而缺少財務(wù)管理，無法支撐財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，二是表現(xiàn)在具體財務(wù)管理（不僅包括財務(wù)部門）方面，沒有樹立起全員性的財務(wù)管理價值取向，難以上升到企業(yè)文化層面，滯后了財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建。因此，集團企業(yè)必須堅持“一個價值理念”。第一，構(gòu)建以財務(wù)控制為中心的管理模式，包括風(fēng)險管理、資源消耗等，都要在財務(wù)控制基礎(chǔ)上，堅信財務(wù)管理才是提升企業(yè)價值的重要手段;第二，要想豐富集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系內(nèi)容，必須擴充財務(wù)管理工作內(nèi)容，從單純的核算型轉(zhuǎn)換成管理型，以此形成集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)控基本框架。

（二）“兩大關(guān)鍵因素”

集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，必須明確以財務(wù)為中心的兩大關(guān)鍵因素。其一，集團企業(yè)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。結(jié)合集團企業(yè)運行模式，厘清母、子公司的定位，如母公司為資本運作，則子公司為產(chǎn)業(yè)運作。同時明確母子公司之間的關(guān)聯(lián)度，建立以財務(wù)控制為主體的母子公司控制體系，有效防范財務(wù)資源風(fēng)險，同時也是培養(yǎng)集團企業(yè)核心競爭力的手段，避免資源流失;其二，規(guī)范化集團企業(yè)的投融資活動，明確管理主體，劃分職責(zé)，構(gòu)建投資決策體系，同時輔以全面預(yù)算管理，構(gòu)建責(zé)任追究制度，組建財務(wù)內(nèi)部控制體系的基本框架。

（三）“三個管理平臺”

集團企業(yè)作為內(nèi)部組成龐大的經(jīng)濟組織，除了對基礎(chǔ)的人力資源進行管理，還要借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，進一步優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制體系框架。第一，重塑資金管理平臺。集團企業(yè)下設(shè)子公司眾多，有些甚至還有孫公司，除了線下的資金管理工作，還要借助線上資金管理平臺，涵蓋企業(yè)全部資金運動，避免系統(tǒng)外賬戶出現(xiàn)。同時優(yōu)化資金結(jié)算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等，保證系統(tǒng)間的銜接度，加強對流動資金的監(jiān)管;第二，構(gòu)建資源管理平臺，集團企業(yè)的資源管理，也就是預(yù)算管理，主要目的在于約束成本費用，激勵收入，以企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，實現(xiàn)資源集中分配，為資金預(yù)算提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時也為財務(wù)內(nèi)部控制表明基本資金情況;第三，構(gòu)建財務(wù)運營平臺，財務(wù)運營平臺能夠?qū)崿F(xiàn)母公司與子公司、子公司與子公司之間的數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)財務(wù)控制，實現(xiàn)集團企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運營。此外，財務(wù)運營平臺能夠提升集團企業(yè)的商業(yè)價值，便于集團企業(yè)進一步擴張，更好的運

營發(fā)展[2]。

三、當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制風(fēng)險評估不足

對于集團企業(yè)內(nèi)部控制工作而言，企業(yè)的內(nèi)控工作的核心目的就在于通過風(fēng)險評估，制定具有針對性的風(fēng)險防控措施，以此來保障集團企業(yè)的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。第一，目前一些集團企業(yè)雖然具備一定風(fēng)險意識，但是在具體風(fēng)險管控機制建設(shè)方面沒有做到位，因而難以及時對出現(xiàn)的風(fēng)險做出合理的反應(yīng)，使得風(fēng)險管控工作并未取得理想成效。第二，隨著當(dāng)前國內(nèi)信息技術(shù)的逐漸成熟，越來越多的集團企業(yè)開始將信息技術(shù)與自身管理工作相結(jié)合，但是部分集團企業(yè)并未將信息技術(shù)應(yīng)用到風(fēng)險管控中，依然依靠過去的經(jīng)驗完成風(fēng)險預(yù)測工作，企業(yè)未能實現(xiàn)風(fēng)險管控智能化轉(zhuǎn)型。

（二）內(nèi)部控制信息化建設(shè)不足

集團企業(yè)風(fēng)險管控智能化轉(zhuǎn)型，需要建立在良好的信息化基礎(chǔ)之上，目前一些集團企業(yè)仍存在信息化建設(shè)不足的問題。第一，一些集團企業(yè)在引入信息管理系統(tǒng)時，并未對企業(yè)的信息管理需求進行分析，比如企業(yè)各部門內(nèi)控工作開展的信息溝通需求，使得信息系統(tǒng)硬件設(shè)施和軟件配置并未統(tǒng)一，各部門系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)對接條件，導(dǎo)致信息傳輸使用效率低下。第二，信息系統(tǒng)的應(yīng)用，也需要相關(guān)制度流程的完善，雖然一些集團企業(yè)初步完成了信息化建設(shè)，但是相關(guān)管理制度并未一同改進完善，使得信息化管理工作難以開展。

（三）基層單位內(nèi)部監(jiān)督缺失

依據(jù)內(nèi)部控制五要素，集團企業(yè)內(nèi)部控制工作可分為內(nèi)部環(huán)境、信息交流、控制活動、監(jiān)督管理、風(fēng)險評估，內(nèi)部審計監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮實質(zhì)作用的關(guān)鍵保障，但是一些集團企業(yè)在該方面存在一定缺陷。第一，在管理組織結(jié)構(gòu)上，一些集團企業(yè)并未設(shè)立內(nèi)部審計職能部門，而是由企業(yè)管理層代理行使審計權(quán)力，嚴(yán)重違背關(guān)鍵崗位不相容原則，容易滋生違法違規(guī)問題。第二，一些集團企業(yè)的管理層并未意識到審計工作的特殊性，沒有賦予審計部門人員獨立和權(quán)威，導(dǎo)致審計工作受到人為干預(yù)阻礙，審計職能無法落實。

四、改進集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的對應(yīng)措施

（一）健全風(fēng)險評估機制

在健全風(fēng)險評估機制上，集團企業(yè)需要做好兩點工作內(nèi)容。第一，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視風(fēng)險評估機制的構(gòu)建，通過調(diào)研準(zhǔn)備工作，了解目前外部市場的發(fā)展趨勢和內(nèi)部運營情況，從而找出當(dāng)前風(fēng)險管控的核心需求，以此需求為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的風(fēng)險評估機制，并且隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，對風(fēng)險管控機制進行不斷調(diào)整和完善。第二，為了促進風(fēng)險管控的智能化轉(zhuǎn)型，集團企業(yè)需要借助信息系統(tǒng)構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，將常見的風(fēng)險數(shù)據(jù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，通過分析整合生成風(fēng)險預(yù)警模型，大幅提高集團企業(yè)的風(fēng)險評估能力和應(yīng)對能力。

（二）加強信息化建設(shè)

集團企業(yè)需要從以下兩點加強自身信息化建設(shè)工作。第一，集團企業(yè)在引進信息系統(tǒng)之前，需要明確對信息管理需求，并對信息系統(tǒng)的硬件設(shè)置和軟件配置進行統(tǒng)一，確保各部門的信息系統(tǒng)能夠穩(wěn)定完成數(shù)據(jù)對接，提高信息傳輸和使用效率，為內(nèi)部控制工作開展打好基礎(chǔ)。第二，集團企業(yè)需要針對當(dāng)前信息化管理的特征，對當(dāng)前管理制度進行改進完善，比如增加信息化管理的具體流程和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以此來指導(dǎo)具體工作進行。

（三）強化監(jiān)督管理力度

監(jiān)督管理是內(nèi)部控制的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)，集團企業(yè)需要從以下兩方面加強監(jiān)督管理力度。第一，在管理組織結(jié)構(gòu)上，集團企業(yè)需要建立內(nèi)部審計部門，由審計人員專門行使審計監(jiān)督職權(quán)，確保崗位與人員職責(zé)一一對應(yīng)，在源頭處做好企業(yè)管理風(fēng)險管控。第二，集團企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到審計工作的特殊性，加強審計人員的獨立權(quán)，使其在行使審計職權(quán)時不受其他人員干涉，以保障審計結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實性。

五、完善集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的保障措施

（一）集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化原則

1.合法性原則

集團企業(yè)進行財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建時，必須基于國家法律法規(guī)的要求下，在合法的前提下，采取相關(guān)的措施和手段，構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系。

2.全面性原則

集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，是一項系統(tǒng)化的工作，涵蓋方方面面，因此各項相關(guān)財務(wù)內(nèi)控制度的實施，其對象必須是整體的系統(tǒng)，不能以部門或職員為責(zé)任中心，而是考慮到企業(yè)整體的得失。

3.經(jīng)濟性原則

構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系的根本原因，是為了提升集團企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以無論財務(wù)內(nèi)控進行到哪個環(huán)節(jié)，都要以集團企業(yè)的整體利益為出發(fā)點。

4.權(quán)責(zé)統(tǒng)一性原則

在財務(wù)內(nèi)部控制方面，集團企業(yè)不僅要給予下屬各子公司相應(yīng)的管理權(quán)限，同時還要讓其承擔(dān)起自身的責(zé)任，必須做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一和權(quán)責(zé)匹配，才能夠維系公司間的基本平衡，實現(xiàn)最終的財務(wù)管理目標(biāo)。

（二）明確母子公司財務(wù)管理權(quán)限

明確母子公司財務(wù)管理權(quán)限，是構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)下集團企業(yè)管理層級的權(quán)限配置情況，可作如下進一步優(yōu)化：第一，設(shè)置最高決策機構(gòu)，以董事會、監(jiān)事會為主，主要包括集團企業(yè)發(fā)展擴張中的重大事項決策，如集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算管理等;第二，必須界定集團企業(yè)財務(wù)部門的權(quán)責(zé)，理清集團與下屬子公司之間的關(guān)于資金分配方面的權(quán)利;第三，成立預(yù)算委員會，構(gòu)建財務(wù)共享中心，專門負(fù)責(zé)集團企業(yè)的預(yù)算編制，同時還要負(fù)責(zé)集團企業(yè)的財務(wù)事項審核，通過財務(wù)共享中心達到全民監(jiān)控，起到相互制衡、牽制的作用[3]。

（三）提高財務(wù)管理素質(zhì)

財務(wù)管理人員的素質(zhì)關(guān)系到財務(wù)內(nèi)部控制的具體執(zhí)行情況，只有他們提升了財務(wù)理念認(rèn)知和專業(yè)技能，才能夠為構(gòu)建集團企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系提供基礎(chǔ)貫徹保障。

第一，財務(wù)理念的提升。一方面，必須樹立正確的財務(wù)價值觀，使集團企業(yè)全員，不僅是財務(wù)人員，都充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，即保證資金安全、控制財務(wù)風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上進行財務(wù)運動，積極主動踐行相關(guān)理念，追求企業(yè)財務(wù)價值最大化。另一方面，構(gòu)建以財務(wù)管理為核心，而不是財務(wù)部門為核心的企業(yè)管理模式，將財務(wù)管理的理論認(rèn)識轉(zhuǎn)換成實踐，圍繞集團企業(yè)利益最大化展開相關(guān)工作。

第二，財務(wù)角色的轉(zhuǎn)換。集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建中，財務(wù)不再是單純的“賬房先生”，已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)換成了管理會計，積極參與企業(yè)決策，這也是現(xiàn)代財務(wù)會計發(fā)展的大勢所趨。一是會計電算化的應(yīng)用，信息化的出現(xiàn)衍生了諸多的財務(wù)工具，時代的進步和企業(yè)會計發(fā)展的需求，催促財務(wù)人員必須熟練掌握信息軟件，從傳統(tǒng)手工中解放出來，借助現(xiàn)代信息技術(shù)提高財務(wù)工作效率;二是從財務(wù)處理轉(zhuǎn)換成財務(wù)管理。新時期下對財務(wù)人員的要求已經(jīng)不僅僅是做賬，更要掌握對各種財務(wù)信息處理的能力，實現(xiàn)信息集成，提供決策數(shù)據(jù)，予以財務(wù)內(nèi)部控制體系數(shù)據(jù)支撐，推動集團企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。三是從事后前延到事前、事中，除了年度末的會計核算，財務(wù)應(yīng)當(dāng)向前延伸到資金信息處理和數(shù)據(jù)預(yù)測，從財務(wù)角度上提前提供集團企業(yè)未來發(fā)展中可能遇到的機遇或是危機[4]。

第三，提升已有財務(wù)人員素質(zhì)。財務(wù)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的成效，最終還是要體現(xiàn)在操作者的身上，因此集團企業(yè)還需注重人才的培養(yǎng)。一方面，對內(nèi)部已有的財務(wù)人員，必須做好定期培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)個人工作能力，將其放置在合適的崗位，確保個人價值最大化;另一方面，也可直接對外招聘優(yōu)秀人才，如大學(xué)生儲備、社會公開招聘等，加大人才引進。同時做好這部分人員的新人培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)等工作，提高人才與自身集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系實際需求的適配性。

六、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系，不僅是完善自身內(nèi)部治理層級、從財務(wù)角度，強化對下屬子公司管控能力的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場的必然發(fā)展趨勢。本文從集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系的必要性出發(fā)，從人才素養(yǎng)、思維轉(zhuǎn)換等方面入手，為集團企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)內(nèi)部控制體系提供新思路，希望能夠幫助集團企業(yè)更穩(wěn)定、更扎實地前進。

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