領(lǐng)導(dǎo)者處罰骨干員工的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略

于洪基

(中共許昌市委黨校，河南 許昌 461000)

在領(lǐng)導(dǎo)者對員工的管理過程中，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是常用的管理手段。當(dāng)員工對單位做出貢獻(xiàn)，符合單位目標(biāo)的期望行為時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者為了強(qiáng)化貢獻(xiàn)行為，鼓勵(lì)這種行為盡量多的出現(xiàn)，會(huì)給予員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)即正激勵(lì)。相反，當(dāng)員工做出不符合單位目標(biāo)期望行為的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者為了抑制這種行為的再次出現(xiàn)，會(huì)給予相應(yīng)的處罰即負(fù)激勵(lì)。[1]在單位日常管理中，處罰是常見的管理手段，以“罰代管”的現(xiàn)象比比皆是。在某些單位的規(guī)章制度中，與處罰相關(guān)的條款遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于正激勵(lì)的條款。比如，警告、嚴(yán)重警告、記過、降級(jí)、開除等處罰條款在每個(gè)單位的規(guī)章制度中都會(huì)出現(xiàn)。

目前的研究關(guān)于員工正激勵(lì)的較多，關(guān)于員工處罰等負(fù)激勵(lì)的很少。在實(shí)際的管理實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者處罰員工的情況時(shí)有發(fā)生，受到處罰的員工產(chǎn)生的不良情緒和行為威脅著單位的正常秩序?，F(xiàn)在各單位中90后員工已經(jīng)成為主要的新生力量，這些年輕員工個(gè)性化突出，受挫能力較差，對于處罰等負(fù)激勵(lì)會(huì)更有抵觸情緒，處罰員工的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。這些員工會(huì)逐步成長為單位的骨干員工，領(lǐng)導(dǎo)者管理這些新生代的骨干員工更需要具備領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。[2]一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要合理利用手中的處罰權(quán)，雖然處罰并不是糾正骨干員工錯(cuò)誤行為的唯一辦法，但卻是必不可少的措施。如果缺少處罰，那么領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威就會(huì)受到削弱，單位秩序的嚴(yán)肅性也會(huì)受到侵害。

1 骨干員工的作用

員工作為一個(gè)單位重要的組成部分，是一個(gè)單位能夠發(fā)揮作用的前提，而骨干員工作為一個(gè)單位的關(guān)鍵少數(shù)，是單位核心競爭力的決定因素。一個(gè)單位的核心競爭力不是取決于單位內(nèi)員工的平均水平，而是由骨干員工的水平?jīng)Q定的。骨干員工多數(shù)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出眾，能夠創(chuàng)造出比一般員工更多的價(jià)值，才能被領(lǐng)導(dǎo)者視為單位的“骨干”。雖然骨干員工有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，但骨干員工并不是領(lǐng)導(dǎo)者。因此，骨干員工一般不會(huì)具備全局視野，更多關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，有可能在工作中出現(xiàn)紕漏，造成單位的損失。出現(xiàn)這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)對骨干員工進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以避免骨干員工工作出現(xiàn)紕漏的情況再次發(fā)生，同時(shí)給予其他員工以警示作用。

隨著我國市場活力的不斷增強(qiáng)，眾多單位需要大量的員工來充實(shí)人才隊(duì)伍，尤其是具備專業(yè)技術(shù)的骨干員工更是眾多單位招聘的對象。如果骨干員工出現(xiàn)對單位不滿的情緒，那么他們就會(huì)在人力資源市場上尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。而這些掌握專業(yè)技術(shù)的骨干員工往往具備較高的市場需求，很容易就能找到合適的工作機(jī)會(huì)。一旦骨干員工出現(xiàn)跳槽的情況，會(huì)對原單位正常工作的開展產(chǎn)生很多不利影響。[3]國外很多學(xué)者通過對多個(gè)行業(yè)的研究認(rèn)為一個(gè)單位80%的收益主要由20%的員工貢獻(xiàn)。因此，對于骨干員工的管理則是領(lǐng)導(dǎo)者必備的能力。如果一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)者對于骨干員工獎(jiǎng)賞或處罰不當(dāng)，很容易引發(fā)骨干員工不公平的感知，進(jìn)而引發(fā)骨干員工怠工甚至跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，給單位的發(fā)展帶來危機(jī)。

2 領(lǐng)導(dǎo)者處罰骨干員工的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 “非權(quán)變懲罰”誤解

在漫長的職業(yè)生涯中，員工難免會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，骨干員工同樣也會(huì)出錯(cuò)。在單位內(nèi)骨干員工是核心技術(shù)的代表，往往會(huì)處于特別優(yōu)待的地位，平時(shí)受到的正激勵(lì)較多，受到的關(guān)注也較多，會(huì)導(dǎo)致骨干員工自我認(rèn)知過高。如果骨干員工出現(xiàn)錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者給予相應(yīng)程度的處罰，骨干員工可能會(huì)把正常的處罰當(dāng)作“非權(quán)變懲罰”，認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者對自己處罰過重或者無故處罰，容易引起骨干員工的誤解。骨干員工會(huì)覺得自己受到了不公正的對待，進(jìn)而會(huì)出現(xiàn)委屈、不滿甚至是對抗的情況，工作效率會(huì)相應(yīng)地下降。

2.2 公平感缺失

一個(gè)單位內(nèi)各種資源的分配決定權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)者手中，受罰的員工會(huì)把處罰看作是組織處罰。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，人們不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。也就是說，每個(gè)人都會(huì)不自覺地計(jì)算自己所得報(bào)酬和所做貢獻(xiàn)的比率，并與自己過去以及其他人的收支比率相比較。同樣，人們受到處罰的時(shí)候也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的比較。受罰的員工一般會(huì)橫向比較自己所受的處罰與其他員工所受處罰的輕重程度，以及自己所受的處罰是否合理、處罰是否與所犯錯(cuò)誤程度相當(dāng)。公平感是員工對領(lǐng)導(dǎo)者做出處罰決定的認(rèn)可程度。

骨干員工往往因?yàn)閷挝挥休^大的價(jià)值且貢獻(xiàn)較多，認(rèn)為自己在職務(wù)晉升、職稱評(píng)定、工資收入等方面都應(yīng)該高于普通員工，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對自己有較大的包容，有些骨干員工甚至認(rèn)為自己就算違反單位規(guī)定也不應(yīng)該受到處罰。因此，骨干員工受到領(lǐng)導(dǎo)者處罰之后，對于單位的公平感知會(huì)降低，盲目認(rèn)為自己受到了不公正的待遇，與普通員工所犯錯(cuò)誤相比，自己受到的處罰過重，是“非權(quán)變懲罰”。骨干員工認(rèn)為當(dāng)自己出現(xiàn)問題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不能給自己提供必要的支持，對于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同感下降，進(jìn)而對整個(gè)單位產(chǎn)生了心理疏離感，認(rèn)為自己不歸屬于這個(gè)群體。[4]如果單位內(nèi)部溝通渠道不順暢的話，骨干員工沒有正常的渠道與領(lǐng)導(dǎo)者溝通，骨干員工一旦對單位產(chǎn)生了心理疏離感，進(jìn)而會(huì)對自身的工作價(jià)值產(chǎn)生懷疑。

2.3 職業(yè)倦怠加重

職業(yè)倦怠的概念最早是由紐約大學(xué)心理學(xué)教授費(fèi)洛登伯格(H.J.Freudenberger) 20世紀(jì)70年代在研究社會(huì)服務(wù)性職業(yè)人群時(shí)提出的，隨后美國心理學(xué)家馬斯拉奇(Maslach)對職業(yè)倦怠進(jìn)行了系統(tǒng)研究，提出具有職業(yè)倦怠的個(gè)體在工作中會(huì)出現(xiàn)情感、態(tài)度和行為等三方面的衰竭狀態(tài)。教師、醫(yī)護(hù)人員等屬于職業(yè)倦怠的高發(fā)人群，這類職業(yè)需要不斷把自身的能量或資源輸送給學(xué)生和患者，當(dāng)自身受到激勵(lì)不足或否定的時(shí)候，很容易出現(xiàn)倦怠的工作情緒。同樣，單位中的骨干員工需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力把自己的專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)給單位，一旦在工作中遭受挫折或難以獲得正激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)職業(yè)倦怠的情況。

骨干員工在受到領(lǐng)導(dǎo)者處罰之后很容易就會(huì)出現(xiàn)沒有工作熱情、提不起精神，特別容易疲倦的情況，用一句現(xiàn)代流行語總結(jié)就是“心好累”。有些骨干員工會(huì)出現(xiàn)對周圍的人冷淡、消極地抗拒與周圍同事或服務(wù)對象交流，將自己隔離于工作環(huán)境之外，消極地面對工作。骨干員工最嚴(yán)重的職業(yè)倦怠情況是開始自我否定，認(rèn)為自己工作的價(jià)值下降，工作中會(huì)出現(xiàn)“無力感”；當(dāng)前的工作已經(jīng)不能發(fā)揮自己的特長，甚至?xí)霈F(xiàn)職業(yè)抑郁的情況。骨干員工在工作中往往對自身要求較高，長期處于“高壓”的狀態(tài)，一旦缺乏正激勵(lì)，工作得不到肯定，尤其是受到處罰的時(shí)候，很容易就會(huì)出現(xiàn)職業(yè)倦怠。

有的學(xué)者也把“職業(yè)倦怠癥”患者稱之為“職業(yè)睡人”，認(rèn)為處于職業(yè)倦怠的員工工作效率急速下降，對于單位來就如睡著的人一樣沒有貢獻(xiàn)，由此可見職業(yè)倦怠對于單位的危害程度。

2.4 離職

如果領(lǐng)導(dǎo)者處罰骨干員工之后，沒有及時(shí)地關(guān)注骨干員工的狀態(tài)，那么骨干員工對于領(lǐng)導(dǎo)者的處罰可能產(chǎn)生“非權(quán)變處罰”的誤解，開始對單位有了不公平的感知，嚴(yán)重的甚至產(chǎn)生了職業(yè)倦怠。[5]處于這種狀態(tài)下的骨干員工會(huì)產(chǎn)生離職的想法，繼續(xù)留在單位的可能性較小，骨干員工掌握著專業(yè)技術(shù)，能夠較為容易找到一份新的工作。因此，骨干員工離職的可能性非常大。

員工畢業(yè)之后進(jìn)入單位工作，經(jīng)過單位多年的培養(yǎng)，耗費(fèi)了單位大量的資源，具備了單位所需要的專業(yè)技術(shù)，成為單位的骨干員工，是單位核心競爭力的重要組成部分。骨干員工正處于事業(yè)的上升期，是單位競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，正是不斷發(fā)揮自己作用，為單位做出貢獻(xiàn)的重要時(shí)期。如果骨干員工在這個(gè)時(shí)期離職，對單位來說損失是巨大的。不僅對于骨干員工前期投入難以收回，而且骨干員工加入別的單位之后有可能對原單位形成新的競爭，削弱原單位的競爭優(yōu)勢。

2.5 誘發(fā)不良情緒

如果骨干員工在工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者沒有處罰或者處罰力度過輕，則會(huì)引發(fā)單位中普通員工的不滿情緒，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者太過于偏袒骨干員工，而對于自己所做的貢獻(xiàn)沒有關(guān)注到。如果骨干員工在工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者處罰力度過重，則會(huì)引發(fā)單位中普通員工的恐慌情緒，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對于骨干員工尚且如此苛刻，那么對待自己則會(huì)更為嚴(yán)厲?，F(xiàn)代職場競爭激烈，焦慮、失落、憤怒等不良的情緒會(huì)無形中增加員工的壓力，尤其是涉及獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，更是所有員工都非常關(guān)注的問題，領(lǐng)導(dǎo)者處置稍有不慎，就會(huì)在單位內(nèi)部引發(fā)不良情緒。一個(gè)單位中普通員工畢竟還是占了大多數(shù)，如果普通員工中不良情緒不斷蔓延，會(huì)嚴(yán)重影響單位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3 領(lǐng)導(dǎo)者處罰骨干員工引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略

3.1 建立完善的溝通渠道

美國管理學(xué)家梅奧提出人是“社會(huì)人”的假設(shè)，員工在工作中不是只關(guān)注物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同事之間的人際關(guān)系以及員工對單位的公平感知等情感因素，都會(huì)對員工的工作效率產(chǎn)生較大影響。尤其是骨干員工平時(shí)受到單位的正激勵(lì)較多，收入水平高于普通員工，對于物質(zhì)激勵(lì)相對不敏感。當(dāng)骨干員工受到處罰的時(shí)候，更需要情感和精神方面的慰藉。為了避免骨干員工受到處罰后出現(xiàn)“非權(quán)變懲罰”的誤解，并出現(xiàn)對于單位公平感知降低的情況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在單位內(nèi)建立完善的溝通渠道。

單位內(nèi)的溝通有縱向溝通和橫向溝通兩種?？v向溝通是指上下級(jí)之間的溝通，骨干員工受到處罰之后，領(lǐng)導(dǎo)者可以主動(dòng)關(guān)心骨干員工，及時(shí)與骨干員工溝通交流，關(guān)注骨干員工處罰之后的狀態(tài)，讓骨干員工感知到領(lǐng)導(dǎo)者愿意繼續(xù)支持他們的工作。當(dāng)發(fā)現(xiàn)骨干員工有誤解的時(shí)候可以及時(shí)與之交流，消除誤解，會(huì)提升骨干員工對單位的公平感知，認(rèn)為自己并沒有受到不公正的對待。溝通渠道暢通、開放的單位會(huì)使得上下級(jí)之間能夠及時(shí)地交流想法，給予骨干員工發(fā)聲的機(jī)會(huì)，減少隔閡和誤解的產(chǎn)生。

橫向溝通是指員工之間的溝通，通過與其他員工的交流，骨干員工聽取到其他員工受到處罰時(shí)候的情況，讓骨干員工感到自己并不是受到不公正的打壓，領(lǐng)導(dǎo)者并不是針對自己。骨干員工受到處罰之后，如果能夠得到其他員工的同情和安慰，會(huì)感到自己并不是孤立的個(gè)體，能夠緩解骨干員工委屈、憤懣的不良情緒，提升骨干員工與單位的整體契合度。

3.2 建立骨干員工違規(guī)預(yù)防機(jī)制

獎(jiǎng)懲權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的主要組成部分，尤其是屬于負(fù)激勵(lì)的處罰，會(huì)給員工帶來較大的負(fù)面影響，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該慎重對待。骨干員工是單位的核心力量，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注他們的動(dòng)態(tài)，建立骨干員工違規(guī)預(yù)防機(jī)制，對于骨干員工潛在的違規(guī)行為進(jìn)行及時(shí)約束，以免出現(xiàn)危害單位的行為。當(dāng)發(fā)現(xiàn)骨干員工有輕微的違規(guī)行為的話，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動(dòng)約談骨干員工，提醒他們存在輕微的違規(guī)行為，并指導(dǎo)他們及時(shí)加以改正，給他們設(shè)置短期改正目標(biāo)，在改正后可以予以正激勵(lì)。如果骨干員工對自己的違規(guī)行為沒有深刻認(rèn)識(shí)且沒有改正，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該果斷予以處罰，維護(hù)單位的正常秩序。

3.3 完善公開透明的處罰制度

骨干員工受到處罰之后的“非權(quán)變懲罰”的誤解、不公平感以及引發(fā)普通員工的不良情緒等風(fēng)險(xiǎn)都與處罰過程不夠公開透明有關(guān)。為了避免這類風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要建立公開透明的處罰制度，完善單位處罰管理的規(guī)章制度，做到不輕易處罰員工，但是實(shí)施處罰就必須有相應(yīng)的制度支撐，處罰結(jié)果要經(jīng)得起各方面的檢驗(yàn)。

首先，單位制定的處罰管理規(guī)章制度要符合法律的要求。公務(wù)員及參照公務(wù)員管理的事業(yè)單位的處罰管理規(guī)章制度應(yīng)該參照《中華人民共和國公務(wù)員法》，國有企業(yè)或其他企業(yè)的處罰管理規(guī)章制度應(yīng)該參照《中華人民共和國勞動(dòng)法》《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》等相關(guān)法律法規(guī)。同時(shí)，如果具有黨員身份的員工應(yīng)該符合《中國共產(chǎn)黨紀(jì)律處分條例》等相關(guān)黨內(nèi)法規(guī)的要求。因此，單位在制定獎(jiǎng)懲管理規(guī)定的時(shí)候應(yīng)該由專業(yè)的律師審定后頒布實(shí)施，避免單位規(guī)章制度與相關(guān)法律法規(guī)出現(xiàn)沖突，引發(fā)勞動(dòng)爭議，甚至是引起勞動(dòng)仲裁或訴訟，給單位的聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。

其次，處罰過程要公開透明?！鞍迪洳僮鳌弊钊菀滓l(fā)人們對于結(jié)果的質(zhì)疑，處罰同樣如此。要完善公開透明的處罰制度，將處罰員工的原因以及處罰的制度依據(jù)予以公示，既能避免普通員工懷疑領(lǐng)導(dǎo)者袒護(hù)骨干員工，也能消除骨干員工對于處罰輕重程度的誤解。

3.4 重視骨干員工心理健康

現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，每個(gè)人每天都能接收到大量的信息，其中影響人們心理健康的負(fù)面信息就很多。而且現(xiàn)在工作節(jié)奏不斷加快，員工尤其是骨干員工本身就承擔(dān)著巨大壓力，心理健康處于很脆弱的狀態(tài)，外部環(huán)境稍有變化就可能引發(fā)骨干員工心理健康出現(xiàn)問題。處罰會(huì)使得骨干員工本來就脆弱的心理健康狀態(tài)出現(xiàn)失衡的情況，從而引發(fā)一系列的心理健康疾病。為了骨干員工的身心健康和單位的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻關(guān)注骨干員工心理健康狀態(tài)，可以組織心理健康培訓(xùn)或者設(shè)置心理咨詢室，讓骨干員工疏解情緒，正視工作中的挫折，保持心理平衡。

尤其是公檢法等執(zhí)法部門的員工，工作壓力很大，經(jīng)常與違法犯罪行為作斗爭，經(jīng)常接觸社會(huì)的陰暗面，心理健康狀態(tài)不穩(wěn)定。如果因?yàn)楣ぷ髟蛴质艿筋I(lǐng)導(dǎo)者處罰，很容易滋生不良情緒，引發(fā)職業(yè)倦怠。在人數(shù)較多的單位可以設(shè)置專門的心理咨詢室，聘請專業(yè)的心理咨詢師，排解員工的不良情緒。尤其是受到處罰的骨干員工，不論骨干員工是否表現(xiàn)出不良情緒，均應(yīng)該制定心理咨詢計(jì)劃，使?jié)撛诘穆殬I(yè)倦怠危機(jī)得以及時(shí)緩解。人數(shù)較少的單位可以不定期地安排心理健康培訓(xùn)課程，使員工可以學(xué)習(xí)到心理健康知識(shí)，進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。

3.5 提升骨干員工內(nèi)部人身份感知

內(nèi)部人身份感知是員工對于自己在組織中的身份、地位、價(jià)值的接受程度，組織的支持是員工內(nèi)部人身份感知的重要因素。骨干員工在受到處罰后，很容易出現(xiàn)情緒波動(dòng)，對于自身的能力以及單位是否認(rèn)可產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而出現(xiàn)職業(yè)倦怠，嚴(yán)重的甚至?xí)须x職傾向。如果骨干員工對于單位的認(rèn)同度高，感覺自身是單位內(nèi)部人，處罰后的短期情緒波動(dòng)會(huì)慢慢消散。

目前在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為了提升骨干員工內(nèi)部人身份感知，會(huì)實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，給予骨干員工企業(yè)股份，讓骨干員工成為企業(yè)的股東，使骨干員工在心理上和利益上都與企業(yè)休戚相關(guān)，能夠長期在企業(yè)工作。而作為國有企業(yè)、事業(yè)單位、黨政機(jī)關(guān)等單位，由于單位屬性所限，難以實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從組織文化等方面培育骨干員工共同的價(jià)值觀，樹立骨干員工全心全意的為民情懷，培養(yǎng)骨干員工的主人翁意識(shí)，讓骨干員工感受到自己是單位中重要的一員以及自身的工作為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)。這樣骨干員工在受到處罰之后，基于單位內(nèi)部人身份的感知，以及共同信仰和價(jià)值觀的指引下能夠做到自我情緒的調(diào)節(jié)，消解負(fù)面情緒，積極為單位做出自己的貢獻(xiàn)。