基于共享服務(wù)模式的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制探究
——以A 集團(tuán)為例

郭守麒

（晉能控股電力集團(tuán)有限公司，山西 太原 030006）

一、引言

近年來，很多企業(yè)準(zhǔn)備嘗試或正在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型，對(duì)于急需在數(shù)字時(shí)代找到生存之道的企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)徹底的管理范式變革，它對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合、資源共享、規(guī)范財(cái)務(wù)核算、提高財(cái)務(wù)管理效率等方面具有重要的促進(jìn)作用。

二、A 集團(tuán)背景

A 集團(tuán)是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)展，在規(guī)范基礎(chǔ)管理、完善制度建設(shè)、籌措外部資金、推行財(cái)務(wù)信息化管理、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等方面不斷深化，財(cái)務(wù)管控能力相較多年前有了明顯提升?？陀^而言，A 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)仍然偏弱，集團(tuán)層面對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管控仍然存在諸多問題，也在一定程度上影響到集團(tuán)價(jià)值的創(chuàng)造。另外，隨著外部經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營外部壓力不斷增大，A 集團(tuán)傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)核算和管理模式變得越來越難以適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，集中表現(xiàn)為財(cái)務(wù)信息處理效率不高、會(huì)計(jì)信息可靠程度偏低、會(huì)計(jì)處理成本較高、財(cái)務(wù)管控力度不足等方面。

（一）財(cái)務(wù)信息處理效率不高

A 集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常會(huì)計(jì)處理、編制眾多管理報(bào)表后，大量會(huì)計(jì)信息逐級(jí)匯總，需要花費(fèi)大量時(shí)間。集團(tuán)層面有時(shí)會(huì)在非工作時(shí)間安排臨時(shí)性工作，財(cái)務(wù)人員很難及時(shí)進(jìn)行處理，不能夠按規(guī)定時(shí)間進(jìn)行上報(bào)，會(huì)計(jì)信息及時(shí)性因此大打折扣。

（二）會(huì)計(jì)信息可靠程度偏低

A 集團(tuán)歷經(jīng)多次重組整合，最近一次整合后的成員單位多為外部企業(yè)。由于經(jīng)營管理以及企業(yè)文化的差異，A 集團(tuán)短期內(nèi)未能統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策，即使是相同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不同成員單位的會(huì)計(jì)處理也可能存在差異。匯總后的數(shù)據(jù)難以反映出企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際情況，會(huì)計(jì)信息的可靠程度相應(yīng)降低，難以支持企業(yè)的經(jīng)營決策。

（三）會(huì)計(jì)處理成本較高

為了進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，A 集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊、子分公司無論大小，都設(shè)置了完整的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，配置了出納、會(huì)計(jì)等必要的財(cái)務(wù)崗位及財(cái)務(wù)人員，整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)隊(duì)伍龐大，人力成本較高；另外，不同層級(jí)、不同公司間的財(cái)務(wù)人員工作負(fù)載不平衡，集團(tuán)內(nèi)部難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源跨地域配置，無法做到“物盡其用”。

（四）財(cái)務(wù)管控力度不足

A 集團(tuán)管理層級(jí)多、地域跨度廣，信息傳遞存在不及時(shí)、信息質(zhì)量難以保證等問題，增加了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控難度，一些政策的執(zhí)行力度和效果不能得到很好的保障，甚至影響到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的有效開展。另外，基層財(cái)務(wù)人員疲于應(yīng)對(duì)日?，嵥榈臄?shù)據(jù)填報(bào)、匯總、加工等基礎(chǔ)性工作，沒有時(shí)間和精力對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行專項(xiàng)分析，企業(yè)的業(yè)財(cái)融合因此進(jìn)展緩慢。

A 集團(tuán)分散式的財(cái)務(wù)組織造成工作效率低下、管理成本高企，對(duì)管理需求的關(guān)注不夠，對(duì)業(yè)務(wù)開展的支持不足，嚴(yán)重制約了其本應(yīng)發(fā)揮的業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略支撐作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)恰恰為重組、并購、變革比較頻繁的企業(yè)提供了新的解決方案，它能夠減少重復(fù)勞動(dòng)，釋放有限資源，集中和專注于企業(yè)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合、優(yōu)化流程、提高效率、降低運(yùn)營成本、提升服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建思路

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)及特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)是以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)、以財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部將一部分財(cái)務(wù)職能集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元或財(cái)務(wù)組織內(nèi)，經(jīng)過財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程的再造，依據(jù)一定的協(xié)議，依托信息技術(shù)為內(nèi)外部客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的共享服務(wù)[1]。提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)單位或財(cái)務(wù)組織就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有以下特點(diǎn)：一是標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部遵循統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、操作模式和業(yè)務(wù)處理規(guī)范。二是集約化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)整合了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的共性部分，進(jìn)行業(yè)務(wù)的歸并、整合和集中，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低成本。三是服務(wù)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)依據(jù)服務(wù)水平協(xié)議，為客戶提供服務(wù)，并追求服務(wù)客戶滿意度的不斷提高。四是專業(yè)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)由專門的人員組成，具有專業(yè)化的知識(shí)，分工明確。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)設(shè)定

考慮到A 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)實(shí)需求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)應(yīng)設(shè)定為：流程優(yōu)化、管控成本、提質(zhì)增效和釋放資源，持續(xù)提升財(cái)務(wù)管控水平；提高對(duì)業(yè)務(wù)和決策的支持度，達(dá)到靈活、高效的效果；推動(dòng)基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，逐步建立與之相適應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制[2]。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)階段設(shè)計(jì)

參照A 集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展歷程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)前后共分為三個(gè)階段：項(xiàng)目規(guī)劃階段、系統(tǒng)開發(fā)階段和推廣上線階段。

1.項(xiàng)目規(guī)劃階段?；趯?duì)集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬定出整體實(shí)施計(jì)劃，包括對(duì)公司組織架構(gòu)的調(diào)整、操作流程制度的更新以及崗位職責(zé)的細(xì)化等方面，這一階段需要從戰(zhàn)略高度到具體系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃（見圖1）。

圖1 業(yè)務(wù)運(yùn)營架構(gòu)圖

2.系統(tǒng)開發(fā)階段。該階段要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)是信息的數(shù)字化傳遞，包括平臺(tái)內(nèi)部以及平臺(tái)間的信息傳遞。具體來說，通過使用影像采集模塊實(shí)現(xiàn)原始信息的數(shù)字化轉(zhuǎn)錄，提高信息傳遞效率。構(gòu)建信息集成系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)信息在不同系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)、對(duì)接。開發(fā)智能化、自動(dòng)化的財(cái)務(wù)分析和展示平臺(tái)，提高數(shù)據(jù)呈現(xiàn)效果。

3.推廣上線階段。根據(jù)A 集團(tuán)經(jīng)營板塊以及管理職能的劃分，在集團(tuán)層面共享平臺(tái)下構(gòu)建若干與專業(yè)板塊運(yùn)營管理特點(diǎn)相符的子共享平臺(tái)，對(duì)各自所轄范圍內(nèi)的信息進(jìn)行初步處理后上傳至集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)?？上刃羞x擇某一業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行模擬運(yùn)行，試運(yùn)行成熟后再推廣至全集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，逐步構(gòu)建起完整的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的擴(kuò)展和集成

利用網(wǎng)絡(luò)信息集成手段，將業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)管理相互結(jié)合，從企業(yè)整體角度出發(fā)考慮優(yōu)化經(jīng)營管理流程，合理資源配置。根據(jù)企業(yè)信息化開展程度，評(píng)估選擇構(gòu)建或接入集團(tuán)現(xiàn)有ERP 系統(tǒng)，或以現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行功能模塊延伸。不管采用何種方式，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)重視對(duì)已實(shí)施信息化的運(yùn)用，信息是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，二者底層邏輯是相通的。

四、可能存在的困難

（一）思想觀念需巨大轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無疑是一次巨大的變革，企業(yè)上下要樹立財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展信心，建立全員參與的共享理念和思維框架。其中涉及到流程重組、崗位調(diào)整、工作內(nèi)容和方式改變將影響到企業(yè)的每位員工，因此需要獲得集團(tuán)各個(gè)階層、各個(gè)部門的理解與支持，特別是基層員工，財(cái)務(wù)共享意味著很多基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作基本都將實(shí)行電子化操作，年齡偏大的員工可能在學(xué)習(xí)適應(yīng)上面臨挑戰(zhàn)。

（二）部分經(jīng)營管理層的不支持

建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的過程就是進(jìn)行制度再造、系統(tǒng)再造、流程再造的過程，在巨大的變革中，必將牽動(dòng)諸多利益，必然會(huì)面對(duì)很大的阻力。領(lǐng)導(dǎo)者的決斷與支持是保證財(cái)務(wù)共享平臺(tái)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，企業(yè)要把平臺(tái)建設(shè)作為一項(xiàng)革命性工程來長久推進(jìn)，要保證策略的延續(xù)性，不能因?yàn)樽枇艽缶汀白鰷p法”，不能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的更替而改變目標(biāo)，最后演變成為對(duì)財(cái)務(wù)部門的“自我革命”[3]。在實(shí)際工作中，部分企業(yè)經(jīng)營管理者對(duì)建立財(cái)務(wù)共享中心缺乏系統(tǒng)且深入的思考和布局，在面對(duì)轉(zhuǎn)型成本高、投入大、周期長、見效慢等問題，又會(huì)產(chǎn)生“不敢建”“不愿建”“不會(huì)建”的畏難情緒，使得經(jīng)營管理層難以達(dá)成統(tǒng)一意見，在面對(duì)阻力和困難時(shí)往往一再退縮，建立財(cái)務(wù)共享中心最后不得不淪為“一紙空談”。

（三）基層財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型障礙

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)基層財(cái)務(wù)人員的工作提出了全新的挑戰(zhàn)。通常，各單位財(cái)務(wù)人員構(gòu)成一般都是“金字塔”型，記賬、核算、報(bào)表等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員數(shù)量最多，從事財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理的人員數(shù)量次之，只有少數(shù)位于“金字塔”頂端的人員從事關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支持等管理型財(cái)務(wù)工作。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后將騰出大量基層財(cái)務(wù)人力，這些人員需要向管理、控制方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)將逐步向“紡錘”型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這需要轉(zhuǎn)崗人員學(xué)習(xí)大量關(guān)于財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等方面的知識(shí)和技能以滿足新崗位的需求。

（四）信息管理成本的增加

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將取消原先財(cái)務(wù)工作中共性的、重復(fù)的部分，并以精簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式取而代之，對(duì)于企業(yè)而言能夠起到節(jié)省成本的目的，但相應(yīng)的會(huì)增加由于信息集中、管理集中而產(chǎn)生的新增加的成本支出，例如新建或改造辦公場(chǎng)所發(fā)生的改擴(kuò)建支出、擴(kuò)容服務(wù)器的設(shè)備支出、開發(fā)信息處理解決方案的支出，除此以外還需考慮重構(gòu)流程后權(quán)責(zé)是否明確、管理是否順暢等方面的問題。企業(yè)要綜合分析成本與收益的關(guān)系，確保財(cái)務(wù)共享的實(shí)施能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來正向收益。

（五）高標(biāo)準(zhǔn)的“三要素”要求較高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)在技術(shù)能力、資金實(shí)力、人才儲(chǔ)備三方面的要求都相對(duì)較高。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心多以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新興數(shù)字技術(shù)作為支撐。實(shí)際工作中，大部分企業(yè)僅僅是提高了企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化程度，如使用一些成熟、簡(jiǎn)易的信息化軟件，在財(cái)務(wù)管理和整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)尚不能按照自身實(shí)際進(jìn)行針對(duì)性的開發(fā)，在流程再造中難以整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、物流運(yùn)輸、訂單處理、加工制造、終端零售等環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以達(dá)到全面提升運(yùn)營效率的目標(biāo)。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要持久且充沛的資金投入，而我國企業(yè)普遍面臨融資難、融資貴的現(xiàn)狀，在日常經(jīng)營之外進(jìn)行費(fèi)時(shí)費(fèi)力且風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高的管理改革，無疑是具有挑戰(zhàn)性的。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立要求企業(yè)具備高素質(zhì)、復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)，能夠在日常工作實(shí)踐中根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需求，摸索出一套能夠真正落地實(shí)施的解決方案。

五、對(duì)策建議

（一）堅(jiān)定信心，緊抓科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新機(jī)遇

從我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)上看，數(shù)字科技的高速發(fā)展將在供給端帶動(dòng)千兆寬帶、5G 基站、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)器等新基建的建設(shè)，客觀上也倒逼制造企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措之一，是企業(yè)發(fā)展到特定階段需要掌握的“生存技能”[4]。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程將對(duì)企業(yè)要素組合、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式等方面進(jìn)行重塑，有助于企業(yè)降低經(jīng)營成本、提升發(fā)展質(zhì)量、改善經(jīng)營成效。因此，適時(shí)推動(dòng)建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是非常重要的，管理層必須要樹立堅(jiān)定信心，達(dá)成一致的思想共識(shí)，從上至下引導(dǎo)企業(yè)全員做好思想轉(zhuǎn)變，積極參與到財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建和流程再造的過程中。

（二）因時(shí)制宜，打造獨(dú)具特色的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路

不同實(shí)力的企業(yè)可以選擇適應(yīng)自身實(shí)際的財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建之路。大型企業(yè)資金足、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，可選擇偏向于全方位、系統(tǒng)性的改造方案，對(duì)于大部分中小企業(yè)而言，可先選擇從某一點(diǎn)切入進(jìn)行局部化的嘗試。企業(yè)要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)需求、管理痛點(diǎn)來選擇財(cái)務(wù)共享切入角度，構(gòu)建自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)起步場(chǎng)景。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)不是一蹴而就的，企業(yè)要綜合考慮自身資源稟賦、管理能力、人員素質(zhì)等基礎(chǔ)條件，在捋清最切實(shí)可行的切入點(diǎn)后從局部化的改造作為嘗試，多維度多路徑將財(cái)務(wù)共享落地實(shí)施，小步迭代快跑，順勢(shì)而為。此外，企業(yè)可通過借鑒龍頭企業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)、向科研院校咨詢合作等方式用于自身財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建，減少試錯(cuò)成本，少走彎路。

六、結(jié)語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)深刻變革，成立集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)于夯實(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)、整合集團(tuán)資源、發(fā)揮共享優(yōu)勢(shì)具有重大促進(jìn)作用，特別是對(duì)于國有企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建能夠幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、筑牢財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)、提升管理決策水平，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。