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    解鎖未來新零售

    2021-12-23 04:27:24殷暉喬培臻俞書琪
    銷售與市場·渠道版 2021年12期
    關(guān)鍵詞:京東零售渠道

    殷暉 喬培臻 俞書琪

    從2016年阿里巴巴初次提出新零售概念,到現(xiàn)在已經(jīng)過去了5個年頭,各大零售玩家隨后也分別提出了新零售概念,而且各自進行了種種實踐,帶有很強的階段性試驗和試錯的意味。

    基于對新零售從理論到實踐方面的梳理和反思,我們總結(jié)出新零售的五大核心特征,包括新關(guān)系、新角色、新連接、新業(yè)態(tài)、新融合。這些將是我們判斷新零售的概念以及指導新零售實踐的黃金法則。篇幅有限,我們這里僅從新業(yè)態(tài)和新融合兩大特征展開。

    新零售的一大特征是縮短了商品與消費者之間的距離,加上商業(yè)背景和技術(shù)背景的進化,一定會誕生若干新渠道業(yè)態(tài),包括融合了新算法的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備,實現(xiàn)消費者的程序化交易,并且基于場景的不同,分化出無人店、輕量化渠道和重服務渠道等新的零售物種。

    各渠道因資源稟賦不同,提供的價值不同,可以形成互補關(guān)系,促進零售全行業(yè)的發(fā)展。

    1.智能硬件+智能推薦算法:程序化交易

    隨著技術(shù)的發(fā)展,智能硬件的價格逐漸平民化,小米、華為等生態(tài)鏈企業(yè)的智能硬件產(chǎn)品已經(jīng)各自組成一套完整的閉環(huán)系統(tǒng)。不僅是生產(chǎn)企業(yè),很多渠道也將智能硬件作為戰(zhàn)略方向,將其視為渠道新業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施。

    智能硬件在新零售領(lǐng)域的發(fā)展主要將經(jīng)歷信息輸入和算法加持兩個階段。

    一是信息輸入階段。

    此階段需要用戶主動輸入,或智能設(shè)備具備環(huán)境感知能力,通過傳感器獲取外界信息輸入,識別并進行簡單的自動化處理。以三星電子在2020年年初發(fā)布的最新一代Family Hub智能冰箱為例,冰箱攝像頭搭載人工智能圖像識別技術(shù),可以自動對冰箱內(nèi)部進行掃描,識別家庭成員最新購入或取出的食材,并將更新的記錄發(fā)送給用戶,還推薦食譜。

    二是算法加持階段。

    當我們采集了足夠的用戶行為數(shù)據(jù)和環(huán)境數(shù)據(jù),業(yè)務和數(shù)據(jù)會同時驅(qū)動發(fā)展,更專業(yè)化的算法成為主要方向。

    在零售領(lǐng)域已經(jīng)大量應用了購物推薦算法,未來的新零售中,用戶需要在某個場合穿的衣服,AR試衣鏡可以通過環(huán)境感知能力,感知衣柜中服裝的顏色、款式,再分析天氣和穿著場景,結(jié)合采集到的用戶身材信息和偏好、價值觀等內(nèi)在需求,通過算法完成個性化的穿搭推薦并模擬試穿,如果需要購買,再驅(qū)動各個模塊完成交易。如用戶需要定制,則相應的商品參數(shù)會傳遞給某個恰當?shù)闹圃焐?,實現(xiàn)品牌、質(zhì)量、價格等最優(yōu)搭配。

    智能硬件+商品推薦算法+授信支付(區(qū)塊鏈技術(shù)),可以實現(xiàn)用戶消費行為的程序化,三者構(gòu)成了新型的渠道或渠道業(yè)態(tài)。商品硬件使渠道具有環(huán)境和需求感知能力;商品推薦算法,在信息層面提供最佳的需求與商品的匹配方案;區(qū)塊鏈技術(shù),讓支付更加安全。未來,大部分商品的購買,我們都將通過程序化交易完成,用戶也會無比信任這個系統(tǒng)給予我們的服務。

    2.輕量化渠道:體驗式零售

    宜家將產(chǎn)品的使用環(huán)境模擬出來,并且可以隨意碰觸和嘗試,這種讓消費者盡情體驗的方式極大增強了互動,形成場景化的體驗式營銷。輕量化渠道和宜家的模式有很多的相似之處,卻和場景走得更近。

    輕量化渠道有哪些特點?

    百貨中心、商場、線上電商平臺等渠道商品種類繁多,客群受眾面廣,我們將其定義為重量級渠道。而輕量化渠道,是線下渠道的一種新業(yè)態(tài),在該業(yè)態(tài)下,所有商品都是服務于場景的,或是構(gòu)成場景必不可少的一部分。

    這種渠道業(yè)態(tài)與場景融為一體,具有極簡、極度友好、極度便捷的特點。

    極簡:商品僅是構(gòu)建場景所必需的,沒有和場景無關(guān)的商品,也沒有銷售人員。

    極度友好:用戶可以在場景中,自然地使用和體驗產(chǎn)品,卻沒有購買的壓力。

    極度便捷:用戶在購買時可以通過完全自助的方式,完成交易、交付過程,并可選擇自提或配送。

    所有線下場景都可以和渠道結(jié)合,通過輕量化渠道,縮短供應商商品與消費者之間的距離。想象一個場景,我們?nèi)ル娪霸嚎措娪?,影院的單人位、雙人位、皮質(zhì)的、布藝的、懶人式等各種沙發(fā),沙發(fā)上的抱枕和毛毯,音響,還有可樂、爆米花、3D眼鏡等都可以購買。所有的商品和影院相關(guān),沒有銷售人員的推銷干擾,僅僅是你去看了場電影,順便體驗過某些產(chǎn)品后,產(chǎn)生了帶回家的沖動,沙發(fā)或音響甚至可以直接配送回家,這場交易如此自然,所有銷售手段都被隱去。

    輕量化渠道的價值何在?

    輕量化渠道對渠道和供應商、品牌和消費者這兩個方面都具備重要價值。

    輕量化渠道使場景與供應商資源共享,可以同時降低供應商和場景經(jīng)營商的經(jīng)營成本。拿剛才舉的影院的例子,影院不需要再購置座椅,而是由供應商出于廣告需求自發(fā)提供。

    輕量化渠道使用戶的使用體驗和商品銷售之間形成閉環(huán)。對于傳統(tǒng)零售,品牌和消費者不能夠直連,需要解決品牌商的流量、支付和交付問題。

    新零售下,場景解決商品陳列、使用、體驗以及用戶信息收集和溝通的問題,渠道則解決商品的支付和交付問題,分工使兩者在效能和專業(yè)性方面都做得更好,消費者體驗商品毫無壓力,且購買行為便捷,供應商的商品得以順利地到達消費者手中。

    3.無人化趨勢

    早期國內(nèi)的很多無人店在購物體驗設(shè)置的方方面面都存在不足,運營成本也居高不下。但隨著技術(shù)的發(fā)展,無人技術(shù)也日益精進,比如在蘇寧Biu店中,除了改變RFID為使用視覺識別和壓力傳感外,選品取消了復雜商品,而全部使用快消商品,用戶購買流程越來越流暢。

    無人化的商業(yè)模式在未來仍將具有廣闊的市場空間,在簡單商品的銷售上,新零售趨向于無人化,這個無人化并不是說一個人都沒有,而是盡可能地減少人的存在。

    現(xiàn)在的快消品零售特別是大型商超,無人化程度已經(jīng)很高,去家樂福購物,推著購物車去各個區(qū)域選擇商品,最后到自助收銀臺自行掃碼結(jié)賬,全程沒有服務人員的介入,可見在無人化的發(fā)展方向上,零售行業(yè)基本達成共識。

    4.重服務門店

    無人化趨勢可以實現(xiàn)簡單商品的購物流程極簡化,但對于很多復雜商品,則需要人去解決,這就需要第四種業(yè)態(tài)—重服務門店。

    此前有相當長的時間里,線下門店淪為線上產(chǎn)品的展廳,這是線下門店最頭痛的問題。門店想要在線上平臺的包圍下突出重圍,逃離被用戶拋棄的困境,就必須發(fā)揮門店的優(yōu)勢—服務,使自己的價值變“重”。

    一是發(fā)揮服務價值。

    重服務門店重在服務價值。服務必須具備專業(yè)的知識,以服務創(chuàng)造價值,這種價值可以通過商品溢價得到體現(xiàn)。線下面對面的服務,當其是必要的而且有價值時,就一定能夠帶來比線上更高的銷售轉(zhuǎn)化率。尤其是一些高價、復雜的商品,如果沒有導購作為支撐,單憑線上渠道,很難有轉(zhuǎn)化率。

    有一個問題非常值得我們探討,那就是很多人享受了線下的服務,最后卻去了線上購買。比如用戶在一家品牌店試了一雙鞋,店員服務很周到,商品也很令其滿意,但她發(fā)現(xiàn)天貓旗艦店上有折扣,可以優(yōu)惠50元,于是她果斷地選擇在線上買單,那么門店服務人員的服務價值就被線上“奪取”了。

    未來如何使每個渠道的貢獻相對量化,是否能通過區(qū)塊鏈技術(shù)綜合銷售平臺對各種服務采用分賬模式,使各個環(huán)節(jié)的服務投入都能夠獲得相應的回報,是新零售要解決的問題。

    二是重服務重體驗。

    在不影響品牌價值認知的情況下,線下渠道應該盡量延伸產(chǎn)品線,使渠道有能力承載更多的用戶需求。

    例如星巴克提供的第三空間,麥當勞提供的兒童游樂區(qū)和生日服務。還有我們說過的網(wǎng)紅書店,從單純的圖書銷售變?yōu)榧瘓D書銷售、藝術(shù)品展出和銷售、會展、演出、旅游景點等于一體的綜合銷售平臺。產(chǎn)品線的延伸并不意味著背離主業(yè),作為重服務門店,這是一種更深度的聚焦。

    三是線上線下數(shù)據(jù)融合。

    想要真正讓重服務門店落地,最核心的就是線上線下的數(shù)據(jù)融合,數(shù)據(jù)融合才能為算法提供支撐。整個過程分為三個階段:

    第一階段,由于線上數(shù)據(jù)采集和分析要領(lǐng)先于線下,所以線上和線下的融合,首先應體現(xiàn)在線上數(shù)據(jù)向線下賦能。蘇寧、阿里、京東有很多線上向線下賦能的案例,例如向門店周邊的線上用戶發(fā)券,為線下引流,通過線上數(shù)據(jù)分析會員畫像,線下識別后進行商品推薦等。

    第二階段,基于線下數(shù)據(jù)采集的分析和應用。作為門店,同樣可以獲得大量的用戶行為、消費等數(shù)據(jù),并通過分析獲得收益。目前門店數(shù)字化就是這種發(fā)展方向,通過門店數(shù)據(jù)采集,分析人流、客群、行為等,為商場動線設(shè)計、營銷活動提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    第三階段,線上線下數(shù)據(jù)融合。通過雙向打通線上線下的數(shù)據(jù),可以實現(xiàn)全觸點數(shù)據(jù)采集,能輔助零售商進行全會員管理,達成描繪消費者精準畫像和精準營銷的目的,并能為企業(yè)經(jīng)營提供全面的管理決策分析。

    分工本身不會帶來效率提升,甚至無法單獨存在,只是單純的渠道變革就不是新零售,唯有全產(chǎn)業(yè)協(xié)作和融合才會帶來真正的效率提升。

    1.更多要素參與價值創(chuàng)造

    一是消費者參與價值創(chuàng)造。

    拼多多就是消費者加入價值創(chuàng)造過程的很好的例子,消費者通過拼購邀請其他用戶購買,參與平臺對流量的分發(fā),改變了流量分發(fā)的模式和效率。

    首先,用戶的推薦形成一個相對穩(wěn)定的協(xié)作網(wǎng)絡關(guān)系。我參與了一次你發(fā)起的拼購,幫了你的忙,你也應該有義務參與一次我發(fā)起的拼購,這實際上增加了用戶的退出成本,無形中增加了協(xié)作網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。

    其次,更高效的流量分發(fā)方式也使用戶獲益。由用戶進行流量分發(fā)的效率高于平臺自身流量分發(fā)的效率,這樣就節(jié)約了分發(fā)的成本,也降低了供應商的渠道成本,供應商可以以更低的價格銷售商品,而使消費者獲益。

    所以在這個過程中,消費者由原來的平臺的用戶變成了和供應商一樣的平臺生態(tài)的客戶,共同參與到價值創(chuàng)造過程中。

    二是場景參與價值創(chuàng)造。

    場景對于消費者決策過程起到越來越重要的影響,提高了消費者決策的效率。

    場景價值體現(xiàn)的方式有兩種:一種是廣告模式,將具有特定消費需求的流量賣給渠道以獲取收益。該價值系統(tǒng)合作較為松散,且收益單一。另一種是通過場景與渠道融合,消費者在場景專屬渠道直接完成消費,場景可以獲得銷售分成、短期現(xiàn)金流、數(shù)據(jù)三方面的收益。該價值系統(tǒng)無疑是更系統(tǒng)高效的協(xié)同方式。

    消費者個體參與價值創(chuàng)造過程,也是幫助他人完成消費決策的過程,這點和場景的作用類似,但其作為一個獨立的價值鏈角色不夠穩(wěn)定,所以新零售最大的優(yōu)勢就依賴于實現(xiàn)場景與渠道的融合。

    2.場景與渠道為什么要融合

    場景與渠道的融合,將為新零售的發(fā)展貢獻兩個突出價值:一是充分利用場景流量紅利,二是提高場景專屬渠道的效率。

    其一,充分利用場景流量紅利。

    時至今日,中心化的零售平臺越來越難以滿足人們對于購物五花八門的新需求,所以也面臨著變革。至于變革的方向,我們認為不應該是原有的中心化流量入口,讓位于另一種形式的中心化流量入口,而應該從中心化流量入口到非中心化有效流量的革命性轉(zhuǎn)變。

    隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟進入競爭的下半場,傳統(tǒng)電商的流量紅利眼看著漸趨觸頂,此時再將資源投入傳統(tǒng)電商流量,無疑事倍功半,得不償失。我們應該將目光轉(zhuǎn)移到場景流量上去,屬于場景流量的紅利時代才剛剛到來。

    新零售階段,基于場景的流量模型,流量將沿著不同的場景維度,形成非中心化的場景化入口。場景會憑借其價值、特色,像一塊巨大的磁石,將原本混亂聚集在平臺的會員吸引過去。場景流量作為一種新型流量,如同一個尚未被開發(fā)的金礦,價值遠高于傳統(tǒng)渠道的到達流量,其高度相似性、自組織性、高活躍度和高黏性等特點,意味著更高的忠誠度和轉(zhuǎn)化率,以及更低的維護成本。

    事實上隨著線上零售渠道的競爭越發(fā)激烈,大家已經(jīng)有意識地紛紛將流量搶奪的視角轉(zhuǎn)向了場景,獲得流量占比越來越高的來源渠道,不是自有平臺,而是場景。

    我們常用的一些功能類APP,比如墨跡天氣、網(wǎng)易郵箱、NGA論壇等應用,當用戶進入時會彈出3~5秒的廣告,點擊后直接跳轉(zhuǎn)至電商平臺。再比如今日頭條、手機百度中也經(jīng)常會加入電商平臺的入口,這些都是渠道購買場景流量的典型例子。

    場景通過渠道進行流量變現(xiàn),可以實現(xiàn)更高的用戶黏性,促進自身商業(yè)模式的良性發(fā)展。渠道通過場景,實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)、更低成本的流量,提高商品的銷售轉(zhuǎn)化,最重要的是可以獲取從多場景到全場景的用戶消費行為數(shù)據(jù)。

    其二,提高場景專屬渠道的匹配效率。

    場景與渠道的融合將極大地提高渠道的效率,我們使用渠道效率四項指標,即到達效率、匹配效率、轉(zhuǎn)化效率和交付效率去評估。

    到達效率。由于傳統(tǒng)渠道的到達流量中存在大量無用的、不相干的流量,而到達場景專屬渠道的用戶量是根據(jù)用戶對于場景的使用被篩選出來的,所以極度精準,到達效率更高。

    匹配效率。在場景專屬渠道中,場景幫助用戶完成了需求與商品的匹配工作,幫助用戶快速完成需求確認、信息收集、評估框架搭建、商品選擇決策建議。

    轉(zhuǎn)化效率。用戶在場景中,通過渠道轉(zhuǎn)化,進入渠道所屬的選品、加入購物車、確認訂單、支付等流程,可以實現(xiàn)更精準的購物。

    交付效率。用戶下訂單后,商品通過倉儲、揀貨、物流配送、退換貨、售后等一系列交付流程提高效率。

    綜上所述,場景會員到達場景專屬渠道的效率,與平臺會員到達通用電商平臺的效率無太大差距。在支付效率上,由于流程已經(jīng)發(fā)展到相當成熟精簡的程度,未來僅可能在技術(shù)上進行循序漸進的改善,因此二者差距也不會很大。

    只有在匹配和轉(zhuǎn)化上,由于傳統(tǒng)渠道僅注重將用戶引入,很難照顧到用戶需求和商品的匹配程度,因此在匹配效率和轉(zhuǎn)化效率上遠不如場景專屬渠道,而這正體現(xiàn)了場景的價值所在。

    3.場景與渠道融合的正確方式

    真正行之有效的融合方式是什么?

    我們認為場景與渠道的融合模式應該遵循以下三個原則:

    一是渠道上移至場景。

    首先,渠道只有貼近消費者的需求、決策階段,才有被選擇的機會。以后未融合到場景中的渠道將逐漸失去用戶,最終會消失。其次,消費者選擇的是商品而不是渠道,渠道之間的差異不足以影響消費者的消費決策。最后,消費者對于渠道的選擇一定是晚于商品選擇的,所以如果用戶在場景中可以直接進入渠道,再額外跳轉(zhuǎn)出去選擇其他渠道的機會將降低。綜合以上原因,如果渠道不上移至場景,也就意味著將逐漸失去生存機會。

    二是渠道提供零售能力輸出。

    縱觀電商的發(fā)展歷程,頭部互聯(lián)網(wǎng)零售商大致都經(jīng)歷了三個階段。

    第一階段:零售基礎(chǔ)能力建設(shè)。比如阿里打造天貓、淘寶平臺,建立支付寶和阿里云;京東建設(shè)京東商城和京東物流;蘇寧從線下走到線上,打造蘇寧易購,并形成自己的物流和金融能力。

    第二階段:零售能力整合。這個階段,各大平臺出于不同的策略,形成了迥異的發(fā)展方向。阿里投資蘇寧、銀泰百貨、大潤發(fā)、盒馬鮮生、口碑等,形成阿里新零售八路縱隊;京東則聯(lián)合微信等大流量入口為主站導流,還與沃爾瑪聯(lián)姻成為利益共同體;蘇寧也是一路大手筆收購萬達百貨、迪亞天天、OK便利店和家樂福中國,聯(lián)合蘇寧小店戰(zhàn)略,將線下優(yōu)勢發(fā)揮到極致。頭部互聯(lián)網(wǎng)零售商各顯神通,整合并完善自己的零售能力。

    第三階段:零售能力輸出。阿里以零售通和聚石塔為代表的新零售戰(zhàn)略,京東以新通路和開普勒為代表的無界零售戰(zhàn)略,以及蘇寧以零售云、星河云為代表的智慧零售戰(zhàn)略,都是典型的零售能力輸出,這是頭部互聯(lián)網(wǎng)渠道零售能力溢出的必然結(jié)果。

    為什么會存在零售能力溢出?

    首先,零售資源和能力存在周期性的使用和常態(tài)化的閑置。最典型的就是阿里的云計算服務,雖然“雙11”大促的時候所有資源會被打滿甚至超負荷,但平時存在大量資源和能力閑置,所以阿里云就將閑置下來的資源供應給需要云服務的企業(yè)。

    其次,頭部電商平臺業(yè)務放緩,導致對內(nèi)服務資源過剩。京東物流作為京東三駕馬車(電商、物流和金融)之一,近年來備受矚目。開拓自營物流的先例,業(yè)務水平也堪稱業(yè)內(nèi)典范,備受用戶好評。隨著京東物流規(guī)模不斷擴大,而電商平臺業(yè)務放緩,京東物流不再滿足于只服務京東內(nèi)部,逐步向第三方開放。

    最后,從規(guī)模效益角度考慮,可以降低內(nèi)部成本,拓展資源對外輸出。雖然各大頭部電商都打著零售行業(yè)的旗號,卻都是標準的科技企業(yè),科技團隊都不下萬人,打造一套最常見的訂單履約系統(tǒng),包括購物車、尋源、訂單、庫存、支付、結(jié)算等全套功能,復雜程度其實非常高,而其他零售企業(yè)根本不具備這樣的研發(fā)能力,所以將零售能力對外開放可以降本增效。

    三是渠道提供全交易鏈路、端到端的產(chǎn)品。

    電商平臺需要提供全交易鏈路、端到端的產(chǎn)品,我們將給大家詳細分析一個非常經(jīng)典的電商輸出的案例—京東開普勒。

    京東開普勒起源于“京X計劃”,該計劃從2015年開始布局,包括京東和騰訊的“京騰計劃”、京東和今日頭條的“京條計劃”、京東和百度的“京度計劃”、京東和奇虎360的“京奇計劃”。當時,“京X計劃”的主要目的是流量入口對京東主站的導流,即通過“導購”模式在流量入口建立京東主站的鏈接,合作伙伴以SDK、H5、小程序的方式集成也可直接喚起京東APP。這種“導購”模式也就形成了京東供應鏈能力輸出的另一種形態(tài)。

    整個“京X計劃”給京東帶來了大量的流量,但也算不上是一種非常成功的方式,在2016年,京東活躍用戶增速開始呈快速下降趨勢。2017年的“京X計劃”核心年中,該趨勢仍未得到有效遏制,且處于歷史低點。因為京東開普勒的“導購”模式對非會員并不友好。

    但是,京東并沒有放棄嘗試。同期,京東推出了供應鏈能力輸出的第二種形態(tài)—“買斷”模式。“買斷”模式是在合作伙伴的應用里通過京東API實現(xiàn)商品瞬時采購,以銷定采。京東開普勒為合作伙伴提供完備的API,與合作商的自有商城實現(xiàn)對接。合作商擁有自主定價權(quán),瞬時零庫存采購,通過自主定價轉(zhuǎn)售。下單后的執(zhí)行鏈路全部由京東解決。

    這兩種模式屬于供應鏈能力輸出模式,要求合作商有足夠的商城開發(fā)能力和商城運營能力,真正有如此能力的企業(yè)并不多,基本是一些大型的國企、銀行等企業(yè),用于企業(yè)內(nèi)非經(jīng)營性物資的采購。合作企業(yè)要自己搭建商城、自己負責運營,成本高、投入大,一個企業(yè)自建商城的年交易額如果不超過1億元,使用這種模式基本都是不劃算的。

    同時,作為供應商的京東一般也很難做到獨家,而且還要配合企業(yè)的商城做定制化開發(fā)和調(diào)試,承擔較長的賬期和資金的壓力,因此京東開普勒的此種模式也不溫不火。而且不乏失敗的案例,愛奇藝的商城就是采用這種模式的“京愛計劃”的產(chǎn)物。

    經(jīng)歷了前兩種模式的錘煉,開普勒的第三形態(tài),我們認為是其提供了真正的零售能力輸出產(chǎn)品并取得了極大的成功。重要產(chǎn)品就是京東商城小程序,簡單說就是開普勒幫助京東生態(tài)內(nèi)的第三方商戶在微信上建立小程序商城,并同步輸出其供應鏈能力。之所以取得成功,除了微信對于京東的流量支持外,其在產(chǎn)品設(shè)計上也有了極大的改進:

    首先,提供端到端產(chǎn)品,開普勒為商戶提供了一鍵創(chuàng)建小程序,商戶無須開發(fā),直接在微信端建立商城,即提供了一個基于微信的生態(tài)的端到端產(chǎn)品。

    其次,開普勒提供完整的交易鏈路產(chǎn)品,用戶在微信商城下單無須跳轉(zhuǎn)到京東主站,而訂單創(chuàng)建通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)為京東訂單并由京東進行訂單履約。

    極大地增強了用戶的購物體驗。開普勒實現(xiàn)了銷售渠道與基于品牌的場景融合,讓品牌用戶可以有更多的機會親近品牌,品牌也重新拿到了用戶的所有權(quán)。

    本文整理自《未來零售:解鎖新零售的關(guān)鍵模式》

    作者:殷暉,經(jīng)濟學碩士,曾供職于國內(nèi)一線移動設(shè)備制造企業(yè)和頭部互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè);喬培臻,金融學碩士,蘇寧易購科技集團CTO辦公室企業(yè)架構(gòu)部高級業(yè)務架構(gòu)師;俞書琪,南京大學出版專業(yè)碩士,媒體編輯,作家

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