【創(chuàng)業(yè)公司營銷問答】
市面上,大多數(shù)的營銷經(jīng)驗和管理工具,都是為大中型公司服務(wù)的,適合創(chuàng)業(yè)公司或新興品牌的很少。但往往這類公司遇到的問題最多,需求更緊迫,要求更實戰(zhàn)。我們通過專家問答的形式,幫助創(chuàng)業(yè)公司快速厘清問題、尋找方法、助推成長。
【問】
陳老師,我看到《銷售與市場》雜志下半月第11期的《痛點問答》欄目《如何高效率培訓銷售新兵?》這篇文章中,您提出了“3個態(tài)度+3個方法”的建議,圍繞應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)查介紹了許多具體操作,收獲很大。今天,我想問一個關(guān)聯(lián)問題:我們公司的業(yè)務(wù)人員眾多,新老混搭,產(chǎn)品更新快,銷售人員的日常培訓是個難題。請問,日常業(yè)務(wù)培訓怎么做才有效?
【答】
銷售團隊的日常培訓,在許多公司中都普遍存在以下3個問題:
一是內(nèi)容不扎實。培訓走過場,為了培訓而培訓,培訓內(nèi)容與日常的業(yè)務(wù)問題、管理需要沒有結(jié)合,出現(xiàn)了培訓與業(yè)務(wù)之間的兩層皮。這也導(dǎo)致培訓被很多銷售人員漠視,認為培訓無用。
二是方法不創(chuàng)新。在許多公司,銷售培訓很容易就被習慣性操作成某種定式:有的演變成銷售會議,有的就是讓員工走市場寫心得,有的是政策和文件的學習,有的是瀏覽培訓視頻,完成指定的網(wǎng)上作業(yè),更多的是員工被偶然通知參加某個培訓,拿了個證書,培訓又演變成某種福利。
三是責任人不明確。做的人、學的人,責任都有可能不明確。誰負責銷售人員的培訓呢?總部的HR?業(yè)務(wù)部門的HR?業(yè)務(wù)老大?銷售人員的直接領(lǐng)導(dǎo)?好像都有道理,好像又都很忙。
怎么解決前面說到的這些問題呢?在回答這個問題之前,我先向你介紹一下“美國軍隊是怎么做日常訓練的”,一定能給你帶來不少生動的啟示。
美軍日常的軍事訓練,有四個基本原則:
第一個原則:按實戰(zhàn)的方式訓練。“戰(zhàn)時怎么打,平時怎么練”,這是美軍對訓練實戰(zhàn)化的要求。不分兵種,不分戰(zhàn)區(qū),所有的訓練,都是為了有能力贏得戰(zhàn)爭,并在戰(zhàn)爭中保全自己。美軍對實戰(zhàn)化訓練制定了詳細的執(zhí)行手冊,訓練管理細致到甚至要求模擬陣亡的將士,必須通過化妝再現(xiàn)血肉模糊的場景,盡可能創(chuàng)造真實感,以接近真實的戰(zhàn)爭場景鍛煉參戰(zhàn)人員心理承受能力。一位參加過伊拉克戰(zhàn)爭的軍官曾經(jīng)說過,伊拉克戰(zhàn)爭雖然艱苦,但比起戰(zhàn)前的訓練,那是好多了。可見,美軍日常訓練是多么的“較真”!每年,美軍因為訓練而造成的死亡率,也往往超過真實戰(zhàn)爭的人員死亡率,但美軍并沒有因此降低訓練難度和強度。這從另一個角度可以看出,實戰(zhàn)訓練對戰(zhàn)斗力提升的重要性。
第二個原則:按訓練的方式實戰(zhàn)。這是另一種意義上強調(diào)訓練的目的性。平時怎么練,戰(zhàn)時怎么打。所以,模擬不同戰(zhàn)爭場景的戰(zhàn)斗,如山地戰(zhàn)、突襲戰(zhàn)、徒手戰(zhàn)、獨立空降、野外突擊等等,是美軍訓練的家常便飯。指揮員還要受訓如何快速組織隊伍、如何分析任務(wù)、如何判斷情報、如何組織反攻、如何求援、如何激勵士兵等專項訓練。這些,用我們做銷售的話來說,都是非常高頻非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)場景。這些項目式訓練,目的就是形成記憶,形成習慣,上了戰(zhàn)場就直接應(yīng)用。
第三個原則:重視聯(lián)合訓練。美軍是全世界最擅長運用多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的軍隊,大到大規(guī)模地區(qū)戰(zhàn)爭,小到較小規(guī)模的應(yīng)急作戰(zhàn)行動,都是聯(lián)合作戰(zhàn)。美軍從單兵訓練開始,就向士兵灌輸“聯(lián)合思維”,強調(diào)聯(lián)合作戰(zhàn)是效率最高的贏得戰(zhàn)爭的方式。所以,聯(lián)合訓練也成為軍事訓練的重要組成。
第四個原則:重視對訓練的評估。一部分人在訓練,一部分在記錄和指導(dǎo),是美軍訓練中常見的情景。及時反饋,及時糾錯,重新執(zhí)行,美軍鼓勵指揮官用這些方式訓練下屬,強化受訓人員對正確方法的記憶。
首先,好的銷售培訓,如同軍事訓練,一定是講實戰(zhàn)。銷售部門存在兩種人:一種是拿訂單的人,另一種是能教別人拿訂單的人。
那怎么算是講實戰(zhàn)呢?有兩個方向可以幫助我們建立日常銷售培訓的內(nèi)容體系。
一是圍繞銷售流程做內(nèi)容,比如,業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵動作的執(zhí)行要點、業(yè)務(wù)開發(fā)中關(guān)鍵障礙的突破技巧、業(yè)務(wù)增長中關(guān)鍵路徑的操作方法,等等。要求人人做,反復(fù)做,一邊做一邊迭代內(nèi)容,形成銷售部門自己的集體智慧,也正因為是自己研發(fā)的武器,用起來肯定更順手更有效。
二是從銷售數(shù)據(jù)和客戶問題反饋中,找到我們階段性的培訓重點。比如針對銷售轉(zhuǎn)化率低,強化動作分解和步步為營的方法訓練;針對新客戶業(yè)績增長緩慢,推進新客戶前60天業(yè)務(wù)啟動輔導(dǎo),先內(nèi)訓再外訓;針對核心品類銷售不力,就需要盡快挖掘樣板市場經(jīng)驗,形成簡明套路,訓練到重點城市,讓一部分人先動起來等。
那么誰來設(shè)計和組織實戰(zhàn)型的銷售培訓呢?從有效果、能常態(tài)的角度看,最佳人選就是業(yè)務(wù)帶頭人,他必須牽頭建立自己部門的訓練機制,所有銷售經(jīng)理也必須參與,他們是各自隊伍的總教頭。當然,邀請其他職能部門甚至外部客戶代表參與,也是好的做法,但關(guān)鍵還是自己人要做起來。
其次,通過交叉培訓,能達到常規(guī)銷售培訓沒有的效果。
不同職能、不同地區(qū)人員的交叉培訓,就像聯(lián)合作戰(zhàn)一樣,能讓我們換個方向看問題,換個角度找方法,也能從全局角度去整合資源,接近目標。比如,銷售部的人到客服部培訓,學會了傾聽用戶聲音,也學會了客觀處置矛盾。市場部的人到銷售部培訓,學會了建立生意與渠道的全貌。銷售人員到經(jīng)銷商那里培訓,能更近地了解用戶的需求。A區(qū)域的銷售人員到B區(qū)域培訓,能激發(fā)出新的業(yè)務(wù)等,這些都能起到非常實際的訓練效果。
再次,好的銷售培訓,要引入淘汰機制,要和勝任力評估、績效評估相關(guān)聯(lián)。
銷售培訓,本身就應(yīng)當是淘汰機制的一部分,不參加培訓,培訓走過場,培訓后無法通過認證,都可以納入淘汰黑名單。這些人,十有八九在真實的業(yè)務(wù)場景下,也大多是吊兒郎當,不研究市場,不總結(jié)方法,不升級經(jīng)驗,很多是在用“混蒙騙”的方式做業(yè)績。銷售老大可以試著把“計分制”引入日常培訓,比如用學習分、績效分、業(yè)績增長分,來綜合評價銷售培訓的實效,來促動業(yè)務(wù)人員參加日常培訓。
最后,日常銷售培訓的形式和頻率要注意。
形式不重要,在哪里培訓、以什么方式培訓都不重要,重要的是有內(nèi)容、定時訓、定時查。為什么說時間要盡量確定呢?因為不管什么樣的月訓周訓主題訓,也不管誰來講,只有形成培訓制度,團隊才會形成集體認識,“訓練有素”這四個字,才會真正成為你這個團隊的標簽。至于培訓的頻率,還是要看業(yè)務(wù)特性,原則上競爭性強、產(chǎn)品復(fù)雜度高、人員淘汰率高的業(yè)務(wù),培訓的頻率就加強。