EPC總承包模式下的全過程造價控制探討

作者簡介：謝珍珍（1982— ），女，漢族，河北定州人。主要研究方向：建筑經(jīng)濟、工程造價管理。

摘 要：EPC模式是涵蓋設(shè)計、采購、施工的建設(shè)工程總承包模式，在國際工程中應(yīng)用較多。隨著建筑行業(yè)發(fā)展日趨成熟，管理日趨完善，同時我國的建筑管理模式也與世界接軌，因此更加高效和節(jié)約資源的EPC總承包模式在國內(nèi)也漸漸興起，并開始應(yīng)用于大型基礎(chǔ)建設(shè)項目。該承包模式已成為我國大型建筑項目應(yīng)用的主流模式。文章基于對EPC總承包模式下的全過程造價控制進行研究，概括了EPC項目的造價管理特點及其與傳統(tǒng)發(fā)包模式相比下的優(yōu)勢;描述了現(xiàn)階段我國實行EPC承包模式下的各階段的造價管理流程，并闡述了個流程中的造價管控的要點;總結(jié)了EPC總承包模式下從項目立項、招投標及合同簽訂，到項目實施及試運行，以及竣工結(jié)算和決算等各階段中面臨的造價控制問題;最后針對問題給出解決意見和建議，探索并總結(jié)出了EPC總承包模式下的全過程造價控制優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;EPC造價管理;全過程造價控制;設(shè)計;施工

當(dāng)前，在市政、電力、水利等基礎(chǔ)建設(shè)中，政府或投資方更趨向于將設(shè)計、采購、施工整體發(fā)包（如機場、地鐵、水利工程等），總承包商進一步承擔(dān)項目的設(shè)計、采購和施工環(huán)節(jié)，并全面控制項目的施工質(zhì)量、安全、成本和工期，最后提交出符合合同規(guī)定的建設(shè)項目。

一、EPC總承包模式概述及該模式下造價管理的特點

（一）EPC總承包模式概述

EPC的概念是“設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式[1]。

（二）EPC總承包模式下造價管理的特點

1.合同管理優(yōu)化

對業(yè)主而言，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)量小。合同關(guān)系大大簡化，監(jiān)理工程師主要與項目總承包單位進行協(xié)調(diào)。許多協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移到項目總承包單位內(nèi)部及其與分包單位之間。同時可以最大限度發(fā)揮總承包商的技術(shù)優(yōu)勢和資源調(diào)配能力。

2.成本優(yōu)化

EPC總承包模式的本質(zhì)是要發(fā)掘總承包商的集成管理優(yōu)勢，充分利用承包商的設(shè)計和施工能力，設(shè)計優(yōu)化、施工優(yōu)化不再是由業(yè)主單位提出，總承包商會在各個階段都考慮造價成本問題，設(shè)計階段進行限額設(shè)計，采購階段控制采購方式，做好設(shè)備、材料過程控制，施工階段優(yōu)化施工方案，減少變更，從而節(jié)約成本，更有效的降低造價。

3.風(fēng)險承擔(dān)

工程建設(shè)中的風(fēng)險不可避免，傳統(tǒng)的承包模式下，業(yè)主是風(fēng)險承擔(dān)的主體，承包商僅承擔(dān)合同約定的少部分風(fēng)險，而EPC總承包模式下，總承包商成為了風(fēng)險承擔(dān)主體，需要承擔(dān)設(shè)計、施工條件和價格浮動、社會因素、政策條件等帶來的各種風(fēng)險，增加了總承包商經(jīng)營工作的主動性，也帶來了更多的機會和挑戰(zhàn)。

4.經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)

傳統(tǒng)承包模式下，業(yè)主單位從設(shè)計、采購和施工各個階段進行成本控制，而EPC總承包模式下的成本控制主體變成總承包商，總承包商可以按照自己的方式進行建設(shè)項目管理，在滿足業(yè)主使用要求的前提下，使得建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益最大化。

二、EPC總承包模式下造價管理流程

（一）建立造價控制方案

為了控制整個過程的成本，行之有效的造價控制方案非常重要。編制合理的造價控制方案，需要遵循以下原則：首先是實用性原則，即造價控制方案需要根據(jù)實際情況進行，需要考慮國家政策、價格浮動、社會環(huán)境、施工環(huán)境等各種因素的影響，并在實施過程中不斷調(diào)整和完善。二是合理性原則，即需要根據(jù)項目功能需求，合理確定控制方案，為整個過程的成本控制提供良好的實施基礎(chǔ)。

（二）健全全過程造價管控體系

在EPC總承包模式下，如果要在造價管理的整個過程中實現(xiàn)更好的效果，則需要完善的全過程造價管控體系。EPC項目中的全過程造價管理，則包含了除投資決策以外的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等階段。實施過程中需將參與建設(shè)的勘察設(shè)計部門（或分包單位）、采購部門、施工及試運行部門（或分包單位）全部納入造價管控體系中，各部門（或分包單位）均設(shè)對應(yīng)的造價控制人員，保證各部門成本控制工作的聯(lián)動和協(xié)調(diào)。

（三）EPC總承包項目投標報價要點

EPC項目中業(yè)主和承包商之間多采用固定總價合同，因此在投標過程中需仔細研讀招標文件、考察工程所在地施工條件和市場條件。招投標階段，項目建議書和可研報告的深度有限，且編制招標文件時建設(shè)方案的不成熟、業(yè)主對建設(shè)項目的需求表達不完善，抑或有意掩蓋項目實施的不利因素，所以投標人要在充分研讀招標文件的同時，踏勘現(xiàn)場并了解項目實施的潛在風(fēng)險，并在投標中予以考慮。EPC項目投標報價要將以上因素綜合后列入EPC項目的投標費用的項目管理費、勘察設(shè)計費、采辦服務(wù)費、施工費、聯(lián)動投料試車費、設(shè)備材料費、培訓(xùn)費和稅金等對應(yīng)項中。

（四）EPC項目實施過程中的造價管理要點

EPC項目項目中標后，總承包商的造價管理要貫穿設(shè)計、采購、施工三個主要階段。

設(shè)計階段對整個項目的價格影響最為明顯。此階段總承包商應(yīng)充分了解業(yè)主對項目的功能需求，并在結(jié)合施工和采購的便利性和可實施性的同時，盡可能的節(jié)約成本。在設(shè)計過程中，還必須預(yù)測和管理成本系統(tǒng)中的現(xiàn)有問題和潛在風(fēng)險問題。在此過程中，業(yè)主成本控制中的主要作用是審計。一方面，應(yīng)審查成本的真實性和可行性，以利于后期施工過程的監(jiān)督。另一方面，業(yè)主可以通過優(yōu)化和審查預(yù)算，建立雙方都可以接受的成本系統(tǒng)。同時，總承包商還需要根據(jù)業(yè)主的需要建立自己的審核小組，這可以在很大程度上提高工作效率。必須仔細驗證合同管理，將成本系統(tǒng)中的關(guān)鍵問題納入合同管理中，并對它們進行關(guān)鍵管理。在施工過程中，主要的成本控制主體是是總承包單位，但業(yè)主仍然保留成本控制和審核的基本權(quán)益。

從EPC項目本身來看，最重要的成本在于采購過程。項目概算中的設(shè)備購置費往往占40%以上，且建安工程費的60%～70%的用于采購材料，因此項目采購成本的多少在很大程度上決定了建設(shè)項目成本控制的優(yōu)劣。該階段造價控制的主要方面如下：首先是產(chǎn)品方面?？梢酝ㄟ^使用簡化或替代方法對所需產(chǎn)品的功能和市場價格進行成本控制。第二，價格談判方面。在與供應(yīng)商進行價格談判的過程中，可以將多個供應(yīng)商的報價明細進行對比，找出各家單位的生產(chǎn)和報價優(yōu)勢，將各方面優(yōu)勢集中考慮，從而降低采購價格。

竣工階段的造價控制在整個造價控制過程中起著非常重要的作用?？⒐そY(jié)算和決算工作要以合同為依據(jù)，并充分考慮實施階段的簽證、洽商以及市場價格的浮動，進行相應(yīng)的價格調(diào)整，如達到項目工期和費用索賠條件，還應(yīng)進行索賠的計算。此階段往往產(chǎn)生較多的爭議事項，可以進行階段性結(jié)算，先結(jié)算并支付無爭議部分的工程款，再通過雙方協(xié)商甚至訴訟和仲裁的方式確定并支付爭議部分的結(jié)算。

三、EPC總承包模式下的全過程造價控制的常見問題及優(yōu)化策略

（一）EPC項目中常見的成本管理問題

（1）項目立項和建議書階段初步設(shè)計的深度不足，在此前提下的招標文件往往不能全面細致的考慮，往往在實施階段會出現(xiàn)專業(yè)之間的碰撞，也會有些施工過程中無法操作的工法甚至有難以采購的材料設(shè)備。

（2）由于EPC項目復(fù)雜多變，業(yè)主和總承包商的工作界面、管理職責(zé)劃分往往不能明確劃分，在傳統(tǒng)發(fā)包模式的影響下，業(yè)主往往超越合同進行管理，為總承包單位指定分包商和材料供應(yīng)商，使得總承包商無法按原計劃遴選優(yōu)質(zhì)的分包商，難以統(tǒng)一調(diào)配、部署和管理分包商，從而影響EPC項目成本管理的正常實施。

（3）傳統(tǒng)模式下的施工管理中，造價管理人員往往專業(yè)單一，不能統(tǒng)計兼顧設(shè)計和施工，EPC項目成本管理需要復(fù)合型的人才，不僅要求對施工過程中成本進行控制，更要對投資、設(shè)計、生產(chǎn)等均有較深了解。同時在長期的傳統(tǒng)承發(fā)包模式影響下，EPC總承包管理模式并沒有形成較為完善和成熟體系，導(dǎo)致管理過程中各環(huán)節(jié)不流暢，出現(xiàn)推諉和扯皮。

（4）另外，全過程審計的滯后性是制約業(yè)主成本控制的重要因素。傳統(tǒng)的全過程審計在設(shè)計階段并不參與，而EPC總承包模式下，設(shè)計階段交由了總承包商完成，而設(shè)計階段往往對項目造價的影響至關(guān)重要。全過程審計人員對設(shè)計往往并不熟悉，因此對設(shè)計階段的審計難以切實控制。

（二）EPC項目全過程造價控制的優(yōu)化策略

1.完善強化設(shè)計階段的造價控制

在EPC合同簽訂階段，項目設(shè)計仍處于概念設(shè)計或初步設(shè)計階段。此階段設(shè)計概算的控制是施工圖設(shè)計的基礎(chǔ)。在符合國家規(guī)范，法規(guī)和地方標準的前提下，從優(yōu)化設(shè)計的角度對項目進行論證，審查設(shè)計文件，檢查設(shè)計進度，并在項目實施過程中嚴格控制設(shè)計變更至關(guān)重要。第一是限額設(shè)計。設(shè)計施工總承包商必須遵循定額設(shè)計原則，以可行性研究批準的投資概算為限額，首先要改進項目的初步設(shè)計。經(jīng)相關(guān)部門批準初步設(shè)計后，總承包單位應(yīng)當(dāng)以批準的初步設(shè)計的概算額為限，進行施工圖設(shè)計。第二，共同參與。初步設(shè)計和施工圖設(shè)計工作必須由業(yè)主和總承包商共同參與，設(shè)計結(jié)果必須由業(yè)主和總承包方簽字蓋章。設(shè)計施工總承包單位完成或分包工程設(shè)計時，工程設(shè)計圖和竣工圖應(yīng)加設(shè)設(shè)計施工總承包單位的圖紙標志欄，設(shè)計施工總承包單位的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)簽字。

在施工圖設(shè)計階段的成本控制，首先審查施工圖預(yù)算，總承包方編制的施工圖預(yù)算不得高于初步設(shè)計批準的投資預(yù)算中建設(shè)安裝工程費及同口徑的其他工程費。如果項目控制價格高于投資估算的上限，則必須將其提交給設(shè)計和施工總承包商進行設(shè)計優(yōu)化。確實不能通過設(shè)計優(yōu)化來控制項目總投資，并且如果項目總投資超過批準的預(yù)算，則總承包單位單位應(yīng)立即向項目審批部門報告以調(diào)整預(yù)算。其次，設(shè)計變更要經(jīng)過預(yù)先批準的系統(tǒng)。無論是業(yè)主方還是總承包商提出的設(shè)計變更，均應(yīng)執(zhí)行事前批準制度。合同中約定變更限額，超過合同規(guī)定限額的一項或一項變更，應(yīng)當(dāng)在實施前報建設(shè)單位特別會議批準;低于合同規(guī)定限額的單項或單項變更，應(yīng)在實施前書面通知監(jiān)管單位和業(yè)主單位。

2.通過招標擇優(yōu)確定分包商

首先要在總承包合同中約定業(yè)主和總承包商的工作界面，約定業(yè)主對分包招標的參與深度。以確保業(yè)主不過度干預(yù)總承包商不過度干預(yù)EPC項目中分包單位和分供單位的選擇。在此基礎(chǔ)上，總承包商可選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的分包項目單位。

選擇分包商時，首先要根據(jù)要分包項目的情況確定所需要資質(zhì)類型和資質(zhì)等級。如果選定的分包商不具備該類項目的施工資質(zhì)和安全生產(chǎn)許可證，則構(gòu)成違法分包，招標方應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律后果。二是選擇技術(shù)能力強的分包商。具有強大技術(shù)能力的分包商具有良好的施工質(zhì)量，快速的進度和節(jié)省的成本，并且易于與總承包商的管理部門合作。第三是選擇具有類似項目績效的單位，施工經(jīng)驗豐富的分包商抗風(fēng)險和應(yīng)變能力較強，有助于項目的順利實施。第四是選擇具有可行的施工計劃和較低成本的分包商。

3.加強綜合管理人才的引進和培養(yǎng)

首先在選報人才階段要選擇能力出色經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和造價管理人員，以應(yīng)對EPC項目實施中復(fù)雜多變的情況，在項目實施中，造價管理人員要和設(shè)計、技術(shù)、施工緊密結(jié)合，不能讓造價管理流于“紙上談兵”。其次，要注重人才的培養(yǎng)，必要時從設(shè)計和技術(shù)及生產(chǎn)部門抽到人員到成本控制部門，負責(zé)專門的設(shè)計、施工、生產(chǎn)的監(jiān)控和對接，培養(yǎng)復(fù)合設(shè)計、技術(shù)、施工和造價管理的全面型人才。

4.優(yōu)化和完善全過程跟蹤審計

加強全過程跟蹤審計不僅是業(yè)主對總承包商的審計，總承包單位還應(yīng)對自身管理和對分供分包單位進行全過程全方位的審查。

根據(jù)EPC項目的實施內(nèi)容，全過程審計應(yīng)包括初步設(shè)計階段的概算審查、施工圖設(shè)計階段的預(yù)算審查、施工階段的對進度、簽證、分包招投標及分包結(jié)算等的現(xiàn)場跟蹤審查、竣工結(jié)算階段的結(jié)算和決算的審查。

初步設(shè)計階段，以業(yè)主的投資限額和功能要求為基礎(chǔ)，以概算定額或經(jīng)濟指標為依據(jù)，進行概算的審核，有效去除不必要的冗余設(shè)計為項目節(jié)約資金。

施工圖設(shè)計階段，以批復(fù)的設(shè)計概算和施工圖紙為基礎(chǔ)，以清單計價規(guī)范、預(yù)算定額、造價信息和相關(guān)計階文件為依據(jù)，進行工程量和清單價格的審核。

施工階段，造價人員和審計人員應(yīng)深入施工現(xiàn)場，了解施工工藝和施工進度，保證工程款的及時準確支付;同時如發(fā)生簽證或索賠事件時，為保證現(xiàn)場簽證和索賠的準確和資料的完備，應(yīng)收集現(xiàn)場招標和技術(shù)資料，必要時進行現(xiàn)場測量，并督促技術(shù)和生產(chǎn)人員技術(shù)辦理簽字手續(xù)，為日后結(jié)算做好準備。

竣工結(jié)算和財務(wù)決算階段，除將竣工的圖紙與現(xiàn)場的實際情況進行對比檢查外，需要將資料完備的變更和索賠資料組卷并審核。此階段是審核要依據(jù)合同條款進行。應(yīng)仔細研讀總承包和分包合同中的調(diào)價條款和索賠條款，進行總承包結(jié)算和分包結(jié)算的審查。

四、結(jié)語

討論EPC工程總承包項目的全過程造價管理具有重要的現(xiàn)實意義，對EPC總承包模式進行造價控制分析，可以最大限度降低工程項目決策和實施過程中的風(fēng)險水平，提升決策和實施的系統(tǒng)、科學(xué)、合理化;合理的造價控制措施還可以為風(fēng)險發(fā)生時的項目風(fēng)險的預(yù)先識別，避免，減少或最小化降低提供有力的保證，及時彌補風(fēng)險發(fā)生時的損失，以高質(zhì)量和高數(shù)量地完成工作，并達到預(yù)期的總體項目目標，提高EPC總承包企業(yè)各部門的工作和運營效率，并為企業(yè)業(yè)務(wù)的實現(xiàn)項目目標提供有效地保證。

參考文獻：

[1]戚安邦.建設(shè)項目全過程造價管理理論與方法[M].天津：天津人民出版社，2005：23.