“四縱四橫”管理法應(yīng)用與成效

□ 寧夏機(jī)場有限公司 馬春惠/文

民航局馮正霖局長在2021年全國民航年中工作電視電話會議上講話指出，我們?nèi)悦媾R著“安全風(fēng)險表現(xiàn)的更具系統(tǒng)性和隱蔽性、效率提升表現(xiàn)更為波動性和反復(fù)性、疫情防控形式更加復(fù)雜性和多變性”等諸多挑戰(zhàn)。在大量的管理實(shí)踐挑戰(zhàn)中，如何形成更加科學(xué)完善、符合自身實(shí)際的管理理念，以及管理模式、管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化安全管理、提高運(yùn)行效率、加快人才培養(yǎng)等，是高質(zhì)量發(fā)展背景下，民航機(jī)場管理者的必答題。本文立足“四縱四橫”管理法（“四縱”即黨建序列、管理序列、安全序列、技術(shù)序列；“四橫”即核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計、績效考核分層、管理變革落地、人才梯隊保障），結(jié)合銀川機(jī)場運(yùn)行管理實(shí)踐，對“四縱四橫”管理法在民航機(jī)場領(lǐng)域的應(yīng)用開展一些分析和探討。

應(yīng)用“四縱四橫”管理法的基本前提

應(yīng)用“四縱四橫”管理法的基本前提包括三個方面，即人是懶惰的、人是自私的、資源是有限的。

（一）人的懶惰性。承認(rèn)人的懶惰性是科學(xué)的精神，也是實(shí)事求是的態(tài)度。懶惰性突出表現(xiàn)為想用更少的時間得到更大的效果，想以更少的成本獲得更大的收益，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看就是用小的成本換取大的產(chǎn)出。如何通過加強(qiáng)管理來解決人的懶惰性，那就是要讓所有的問題變得越來越簡單，不斷降低工作的難度和門檻。作為一個管理者，一定要把文件規(guī)定制度和所有的要求要具體化、清單化，讓管理的指令變得明了簡單、易于理解、便于操作，更能出成果。

（二）人的自私性。每個人的內(nèi)心都有一顆自私的種子，只是這個種子被外部的環(huán)境導(dǎo)向于向善，所以教育引導(dǎo)就顯得非常必要且重要。人的自私性主要表現(xiàn)為希望付出就能夠收獲，希望自己的付出比別人要更少，但得到的比別人更多。做事情希望更加有利于自己，做事情希望方便于自己，更希望結(jié)果多傾向于自己。同時，不希望吃大鍋飯，甚至付出馬上就要求回報。所以，如果有效引導(dǎo)人的自私性，滿足人的自私性，把人的自私性變成更多的勞動效能，轉(zhuǎn)化為管理的成效，就可能變成企業(yè)和組織所希望的結(jié)果。

（三）資源的有限性。對于任何一個組織而言，擁有的資源一定是有限的。資源的有限性和組織需要的無限性之間是一對矛盾，始終并存于企業(yè)管理的全過程。對企業(yè)而言，資源主要包括人力、時間、機(jī)遇、效率、設(shè)備等等。對于完成一項(xiàng)工作，這些資源都是有限的。誰能夠占有更多的資源，誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)。在這一前提下，誰能用更小的資源撬動更大的效益，讓有限的資源釋放出更大的管理效果，誰就能更好地?fù)屨及l(fā)展機(jī)遇，能夠更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

應(yīng)用“四縱四橫”管理法具體實(shí)踐

（一）“四縱”內(nèi)容

黨建序列和管理序列被很多企業(yè)廣泛采用，這里只做簡要闡述。

1.黨建序列。以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，切實(shí)發(fā)揮黨組織的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)核心作用，這是“四縱”的基本前提。從部門黨組織到基層各黨支部明確了各自的職責(zé)和使命，特別是讓黨建進(jìn)到班組，把黨的建設(shè)與班組建設(shè)有效地融合，把黨組織的要求逐層落實(shí)到崗位。在此基礎(chǔ)上，建立了部門黨組織督查督辦工作方案，每月督查一次，督查督辦的內(nèi)容包括黨的建設(shè)、安全運(yùn)行、隊伍建設(shè)、基礎(chǔ)管理等等，用黨組織督查督辦的方式，把所有行政管理全部納入到統(tǒng)一的工作范疇，以此將黨建與業(yè)務(wù)工作有效融合，并給予有效地指導(dǎo)和引導(dǎo)。

2.管理序列。管理序列就是組織已經(jīng)確定的不同層級管理，有明確的職責(zé)和要求，相對來說有成熟的運(yùn)行模式和工作要求。管理序列主要任務(wù)是調(diào)動各級管理者出思路、給資源、育人才，把人才培養(yǎng)的任務(wù)交給所有的管理者。同時，從具體的工作中解放出來，把“火力”集中在抓好班子、帶好隊伍上。評價管理效能不僅要看管理者的狀態(tài)、思路、結(jié)果，還要看管理者解決問題的過程、未來發(fā)展的潛力、培養(yǎng)人才的效果。同時，以管理序列為核心，不斷擴(kuò)大和補(bǔ)充各科室核心管理團(tuán)隊的力量，將第一梯隊及其候補(bǔ)作為管理的核心團(tuán)隊，壯大管理隊伍的力量。實(shí)踐證明，核心團(tuán)隊力量的壯大，對企業(yè)而言沒有增加人力資源成本，對個人而言建立了更加廣闊的發(fā)展平臺和發(fā)展機(jī)遇。

3.安全序列。安全是民航發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，這是民航的特色，也是機(jī)場運(yùn)行的必然要求。在實(shí)踐中，我們明確了做什么、誰來做、做到什么結(jié)果這三個基本的管理命題。首先搭建了從部門、科室到班組的三層安全管理體系。在部門層面，由分管安全的領(lǐng)導(dǎo)任組長，由機(jī)關(guān)安全質(zhì)量室協(xié)助工作并負(fù)責(zé)具體任務(wù)的落實(shí)。第二層是科室，有專門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)安全管理工作，從所有的安全員中擇優(yōu)選拔一人，由部門任命為科室的安全品質(zhì)經(jīng)理，主要協(xié)助科室分管安全領(lǐng)導(dǎo)處理重要事務(wù)，協(xié)助落實(shí)上級要求。第三層在班組，由班組長親自抓安全。這樣，建立的三級安全管理序列，各層級有完善的組織機(jī)構(gòu)，有具體的負(fù)責(zé)人，有具體的工作任務(wù)和目標(biāo)，以及明確的安全序列基本職責(zé)。在這個過程中，特別推行了安全管理的清單化，將上級文件的要求細(xì)化或者簡單化為一個個工作清單，讓各層級的安全管理變得更加簡單、清晰和可量化。在此基礎(chǔ)上，嚴(yán)格推行三級監(jiān)察，直擊安全第一現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、管控風(fēng)險、消除隱患等。

4.技術(shù)序列。加強(qiáng)頂層設(shè)計，從解決機(jī)制缺陷入手，建立專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊，明確專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的任務(wù)，固化專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的考評辦法。從部門全部中級以上職稱專業(yè)技術(shù)人員中擇優(yōu)聘用團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，任命為技術(shù)總監(jiān)，由專業(yè)技術(shù)人員牽頭組建隊伍，成員為各科室所有被聘專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)、員工培訓(xùn)、課題研究、教材編寫等工作。技術(shù)總監(jiān)納入科室第一梯隊作為團(tuán)隊核心人員，但不參與部門的行政管理。按年度給予技術(shù)總監(jiān)及其團(tuán)隊具體的任務(wù)和考核指標(biāo)，按季度強(qiáng)化工作考核，并與個人收入直接掛鉤，以此促進(jìn)專業(yè)技術(shù)提升。此舉不僅調(diào)動了專業(yè)技術(shù)人員的積極性和主動性，也進(jìn)一步培養(yǎng)了專業(yè)技術(shù)人員綜合素養(yǎng)，擴(kuò)充了專業(yè)技術(shù)人力資源總量。

（二）“四橫”內(nèi)容

1.核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計。首先，進(jìn)行核心業(yè)務(wù)確定，從機(jī)場運(yùn)行紛繁復(fù)雜的工作當(dāng)中篩選核心業(yè)務(wù)，就是抓住主要矛盾，抓住決定組織結(jié)果和組織效率的關(guān)鍵因素。對于運(yùn)行指揮而言，跑滑效率就是核心業(yè)務(wù)。在飛行區(qū)管理中燈光就是核心業(yè)務(wù)，對助航燈光全部燈具按照類型進(jìn)行編號。其次，統(tǒng)計核心業(yè)務(wù)，比如在一年當(dāng)中燈具共計故障修5次，那么，這5次故障是在一個燈上出現(xiàn)了5次，還是5個燈各出現(xiàn)了一次？這5次是在某一個固定區(qū)域出現(xiàn)，還是分布在不同區(qū)域等等。將核心業(yè)務(wù)按照每天、每月、每季度、每年度的周期進(jìn)行統(tǒng)計，并采用日報月報季報和年報的形式分析，特別在出現(xiàn)問題的情況下用紅色做好標(biāo)記。對于跑滑效率而言，任何偏離平均數(shù)值較大的現(xiàn)象都要進(jìn)行分析，特別從滑行路線、落地方向、風(fēng)向風(fēng)速、脫離節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行統(tǒng)計。再次，建立模型進(jìn)行分析，一方面分析這些數(shù)據(jù)是什么，呈現(xiàn)什么樣的變化，另一方面是對未來發(fā)展的趨勢進(jìn)行預(yù)測。如對一個燈泡的使用，測算出平均使用壽命，分析預(yù)測下一個可能出現(xiàn)故障的時間節(jié)點(diǎn)，提前采取措施以免出現(xiàn)問題。通過對大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)并把握趨勢，特別是對季節(jié)性比較突出的一些問題，容易出現(xiàn)故障問題的周期進(jìn)行預(yù)測，提前采取具體措施，避免問題的發(fā)生。因此，核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計主要任務(wù)就是確定核心業(yè)務(wù)，根據(jù)輕重緩急進(jìn)行分類，統(tǒng)計就是把所有生產(chǎn)運(yùn)行的要素、過程和問題轉(zhuǎn)換為具體的可量化的數(shù)字，然后建立模型進(jìn)行分析，預(yù)測發(fā)展趨勢。核心業(yè)務(wù)統(tǒng)計明確了是什么和干什么的基本問題。

2.績效考核分層。明確績效考核的原則，將所有的工作任務(wù)看做一條直線分成三段，處在最左邊是難事、大事、要事，有巨大影響力或決定組織未來發(fā)展方向和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵任務(wù)，比如戰(zhàn)略、規(guī)劃、人才培養(yǎng)等，對此采取的原則是只獎不罰，如果完成任務(wù)就一定要獎勵，如果完不成也不予處罰；處在這一條直線最右邊是一般化、日常性的工作，比如工作記錄、例行會議、生產(chǎn)日報等，對此采取的原則是只罰不獎，完成了不予獎勵，但是完不成就必須處罰；中間部分的任務(wù)有一定的難度，但是只要肯學(xué)習(xí)、肯鉆研、肯付出就一定能找到解決問題的辦法，也能得到更好的結(jié)果。對此采取的原則是獎勤罰懶，鼓勵員工付出更多的勞動，探索更多的方法，達(dá)到更好的效果。在明確績效考核基本原則的前提下，在“安全管理、運(yùn)行效率、基礎(chǔ)管理、黨建管理”等各個模塊之下又建立了具體的獎勵和懲罰的條款。在績效考核指標(biāo)制定時沒有采用一刀切的方式，因?yàn)楦鱾€部門的管理難點(diǎn)、重點(diǎn)和急需解決的問題都不一樣，由各科室根據(jù)自己的實(shí)際需要研究制定。同時，明確了績效考核的表現(xiàn)形式，即采用了紅黑榜形式表現(xiàn)，對于每天發(fā)生的獎懲分?jǐn)?shù)須在當(dāng)日下班前用紅黑榜進(jìn)行呈現(xiàn)，將紅黑榜形式所表現(xiàn)出來的績效考核結(jié)果按月進(jìn)行兌現(xiàn)?？冃Э己税阉泄芾碇噶詈凸芾硇Ч米钪庇^的形式呈現(xiàn)給員工，將紅黑榜視為作戰(zhàn)掛圖置于每個科室最顯眼的地方，把文件規(guī)定轉(zhuǎn)化為員工容易理解、易于接受的形式。如果本月扣分了，下個月想方設(shè)法加分成為員工的內(nèi)在動力。以月度為周期進(jìn)行績效考核排名并形成效率榜，依據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)對全員進(jìn)行排名，最終形成橄欖型分層體系。當(dāng)然，績效考核一定是建立在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上。如果沒有績效考核作為基礎(chǔ)支撐，必然導(dǎo)致所有的人都去做一般化的、日常性的、容易做的工作，最后的結(jié)果就是保潔員績效考核成績遠(yuǎn)高于指揮員。因此，績效考核的主導(dǎo)思想就是采用正向激勵的方法，讓員工做大事、難事、有影響力的事，這不僅有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更有利于人才的快速培養(yǎng)。

3.管理變革落地。通過管理變革解決企業(yè)困難、化解企業(yè)矛盾、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，這是最關(guān)鍵的一個步驟。管理變革的本質(zhì)就是用變革解決資源的有限性。針對人員不足的問題，在績效考核分層的基礎(chǔ)上對全員排名，對不同排名的員工采用不同的班制，如對于排名最前的20%員工，按照1∶2計算時間，也就是上一天按照兩天來計算。對于排名在最后20%的員工，按照2∶1計算時間，也就是上兩天計算為一天。對于處在中間的60%員工，或者說占較大比例的員工，按照2∶2計算時間，也就是上兩天休兩天的班制。此舉既解決了排名靠后的20%員工能力不足、技術(shù)不夠、狀態(tài)不佳的問題，讓他們有更多的機(jī)會和更多的時間開展鍛煉和提升，同時給予排名靠前的20%員工充分激勵和肯定，讓他們有更多的時間和精力提高業(yè)務(wù)技能，謀大事、干大事、創(chuàng)大業(yè)。這種管理變革始終堅持結(jié)果導(dǎo)向，引導(dǎo)全員努力做好工作，不再是干多干少一個樣，做好做壞一個樣。需要說明的是，管理變革不是為了拉開員工之間的差距或者分成三六九等，而是采用正向激勵與負(fù)向激勵相結(jié)合，以正向激勵為主的方法，引導(dǎo)員工向上發(fā)展、提升業(yè)務(wù)技能，對一些達(dá)不到組織要求的員工進(jìn)行負(fù)向激勵，回爐再造或者堅決予以淘汰。

4.人才梯隊保障。如何讓以上“三橫”在企業(yè)未來發(fā)展過程中得到長久有效的保障，這就需要建立人才梯隊。以年度綜合考評為依據(jù)，把所有員工按照三個梯隊進(jìn)行區(qū)分，第一梯隊占比30%，主要包括管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及核心崗位的關(guān)鍵人員。第二梯隊占比50%，其中10%作為第一梯隊的候補(bǔ)人員，其余40%處在第二梯隊，主要是考評處在中間檔次、具備發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。第三梯隊占比20%，主要是考評一般化，需要努力提升的人員。總體來講，人才梯隊建設(shè)按照3∶5∶2把全員進(jìn)行了有效分布，建立了橄欖型的人才隊伍。發(fā)揮好人才梯隊建設(shè)的作用，關(guān)鍵是管好用好人才體制機(jī)制，對此，建立了人才梯隊管理辦法，明確了人才梯隊怎么建、怎么用、怎么管三個核心問題。人才梯隊建設(shè)實(shí)行動態(tài)管理，周期為一年，各梯隊之間按照考核成績逐層流動。讓不同梯隊的員工享有不同的資源是人才梯隊建設(shè)的基本思路。第一梯隊人員享有更多的培訓(xùn)機(jī)會、發(fā)展機(jī)遇、競爭機(jī)會和展示平臺等，所有資源首先滿足第一梯隊，其次滿足第二梯隊，最后是滿足第三梯隊。公司員工如果想擁有更多的企業(yè)資源和發(fā)展機(jī)遇，必須通過大量的努力才能享有。

實(shí)踐應(yīng)用“四縱四橫”管理法帶來的效果

“四縱四橫”管理法是在實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)的，既堅持問題導(dǎo)向，又堅持面向未來，重在解決實(shí)際問題，確保結(jié)果有效。

（一）進(jìn)一步完善了管理體系

“四縱四橫”管理法進(jìn)一步完善了管理體系，有效調(diào)動了員工的積極性、主動性。只有做管理人員才能有出路的魔咒被打破，為個人指明了未來發(fā)展的方向和動力，也為企業(yè)儲備了更多的人力資源。如果說把職場比作一萬米長跑，那么曾經(jīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是，所有沒有到達(dá)終點(diǎn)的人都一樣，這一定程度上抹殺了個體的努力和業(yè)績，在沒有到達(dá)終點(diǎn)的人群當(dāng)中，有人可能是九千米，而有人也僅是一千米，以結(jié)果論英雄只承認(rèn)質(zhì)變而忽略了看到量變的作用。所以，打破原有的管理模式，讓每一個人在企業(yè)發(fā)展過程中看到自己所處的位置很關(guān)鍵。比如績效考核在兌現(xiàn)員工獎金的時候，科室領(lǐng)導(dǎo)班子的成績就是科室團(tuán)隊的成績，把員工和管理者綁在一個利益鏈條上，支持班子拿更高的分?jǐn)?shù)，就是支持自己拿更多的獎金。另外，在績效考核排名中，不僅僅是按照名次，還要考慮具體得分，如果第一名和第二名之間只差有0.1分，那么他們的獎金幾乎沒有什么差別，即使第三名和第四名名次之間只差了一個名次，但是他們的分?jǐn)?shù)差了有10分甚至更多，那么員工拿到的獎金一定是天壤之別。這種管理體系之下，團(tuán)隊所有成員不斷擰成一股繩，不管排名多少，只要分?jǐn)?shù)優(yōu)異必然能夠拿到更多獎金。所以，管理體系把管理的指令與員工的切身利益有效結(jié)合起來，進(jìn)一步加快了管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）有助于攻克管理難點(diǎn)

人是管理中最積極、最艱難的因素，但是人具有的自私性和懶惰性，又不會自發(fā)自覺地解決很多問題?！八目v四橫”管理法注重關(guān)注人的懶惰性，讓事情變得更加簡單，更加容易操作，員工突然發(fā)現(xiàn)很多工作其實(shí)沒那么困難復(fù)雜，只要正常認(rèn)真操作就能順利解決問題。這就對管理者提出了更高的要求，必須讓事情變得更加簡單。比如在飛行區(qū)排洪系統(tǒng)的管理中，按照行業(yè)的規(guī)定和要求，管理者根據(jù)水量計算出具體的高度，然后在排洪渠一側(cè)畫一條黃線，規(guī)定水量達(dá)到黃線的時候必須報告信息，同時計算另一個水量的位置畫一條紅線，要求水量到達(dá)紅線的時候必須現(xiàn)場值守并且開閘放水。這樣，將原來文件所規(guī)定的晦澀的、難懂的、繁雜的規(guī)章制度和要求，變成了簡單的、直觀的、有畫面感的線條，任何一個員工都能夠達(dá)到組織的要求，管理的難點(diǎn)得以解決。同時，由于在淡季和旺季人員配備不同，如果按照旺季配備人員，淡季必然人員富裕，如果按照淡季配人員備，旺季必然人員緊缺。針對這一管理難點(diǎn)，在績效考核的基礎(chǔ)上推進(jìn)管理變革，把原來統(tǒng)一的2∶2模式（前文已闡述）分解成1∶2、2∶2、2∶1三種模式，旺季情況下，讓1∶2模式人員增加勞動時間，同時，讓2∶1的人員提升工作效率，以此增加人力資源總量。在淡季的時候有序予以兌現(xiàn)，利用淡季償還欠賬的時間，化解人員高峰擁擠的問題。這樣，在人員數(shù)量不變的情況下，通過動態(tài)調(diào)整，不僅滿足了淡旺季需求，也加快了人員技能提升。

（三）降低了管理成本

管理成本集中表現(xiàn)在人力成本、時間成本和機(jī)會成本上，恰是“四縱四橫”管理法使命所在。比如在跑道維修過程中，經(jīng)常是“大量物料”“大的動靜”“大隊人馬”，即使航后一個簡單的維修，也要動用很多設(shè)備和人員。對此，把原來對水泥稱量的方法予以改進(jìn)，全部采用標(biāo)準(zhǔn)的量杯式方法，按照最常用的重量做成大小不一的量杯，盛滿量杯便是物料對應(yīng)的重量，比如10公斤的容器盛滿水泥就是10公斤，不用稱量不用計算，裝滿即可。然后，用各種廢棄的油漆桶做成標(biāo)準(zhǔn)的攪拌桶，不同容積的攪拌桶對應(yīng)了不同重量的用料，讓攪拌變得輕而易舉。同時，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)對維修材料和維修程序?qū)徍税殃P(guān)，其余的只需考慮勞動力問題，用一般的勞務(wù)外包即可完成任務(wù)。如此，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對點(diǎn)精準(zhǔn)維修，節(jié)約時間、節(jié)約資源，以最小的時間、最小的成本、最小的距離，實(shí)現(xiàn)了最大的效率。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，機(jī)遇就是成本，從“三大”到“三小”的轉(zhuǎn)變，讓管理成本大大降低。

綜上所述，“四縱四橫”管理法建立了管理體系，攻克了管理難點(diǎn)，降低了成本，提升了管理效率。但是，沒有任何一種管理體系能夠“包治百病”且“一勞永逸”。因此，必須歷史地辯證地看待，“四縱四橫”管理法只是適應(yīng)和滿足了現(xiàn)階段的管理需求，解決了當(dāng)下的問題，伴隨企業(yè)的快速發(fā)展和變化，這種管理方法必須改進(jìn)和完善，否則必然被實(shí)踐所拋棄，這才是科學(xué)的態(tài)度。