工程項目建設(shè)投融資模式與管理模式

張曉

（鄭州發(fā)展投資集團(tuán)有限公司，河南 鄭州 450000）

一、引言

改革開放以來，我國工程項目建設(shè)得到長足發(fā)展，投融資模式及管理模式不斷涌現(xiàn)，滿足了不同工程項目建設(shè)的需求。在城市化建設(shè)期間，建筑工作投融資模式及管理模式逐漸完善，呈現(xiàn)出多元化特點，雖然投融資模式及管理模式得到補(bǔ)充而不斷豐富，但工程項目管理人員難以準(zhǔn)確選擇適宜的模式，因此對工程項目建設(shè)進(jìn)行投融資模式及管理模式適應(yīng)性分析是極有必要的。

二、工程項目建設(shè)投融資模式適應(yīng)性分析

工程項目建設(shè)的投融資模式眾多，本文選取現(xiàn)階段應(yīng)用較為廣泛的BOT模式、PPP模式、TBT模式、復(fù)合模式展開適應(yīng)性探究。

（一）BOT模式

BOT模式本質(zhì)上為基礎(chǔ)設(shè)施投融資建設(shè)的手段，政府與機(jī)構(gòu)達(dá)成合作后給予特許權(quán)，使機(jī)構(gòu)可在特定時期內(nèi)籌集建設(shè)資金用以建設(shè)工程項目。BOT模式下的工程項目建設(shè)投融資風(fēng)險由機(jī)構(gòu)與政府共同承擔(dān)，當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施工程項目建設(shè)完畢后，機(jī)構(gòu)將項目轉(zhuǎn)交政府部門進(jìn)行管理［1］。BOT模式的最大特點在于運(yùn)用基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)抵押獲得融資，使基礎(chǔ)設(shè)施工程項目民營化。BOT模式可降低政府財政負(fù)擔(dān)，由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)籌措，從模式適應(yīng)性角度來看，BOT模式在工程項目緊急但政府缺乏資金的情況下最為適用，能使基礎(chǔ)設(shè)施工程項目盡快建設(shè)并投入使用，具有較好的社會效益。

（二）PPP模式

PPP模式為當(dāng)前較為新穎且高效的融資模式，即民間資本與政府公共部門合作。該模式主要應(yīng)用在地鐵、鐵路、公路等一次性大型基礎(chǔ)設(shè)施工程項目中。在PPP模式下，參與其中的各方主體均可獲益。政府部門以采購形式與中標(biāo)企業(yè)組建企業(yè)，該企業(yè)具有特殊目的，需簽署特許合同，該新建企業(yè)從貸款或項目資本金中籌資，并逐步進(jìn)行項目建設(shè)與經(jīng)營。在此期間，政府需給予扶持政策，政府與貸款金融機(jī)構(gòu)簽訂直接協(xié)議，使該具有特殊目的的企業(yè)可順利獲得貸款。完成工程項目后，由特許企業(yè)進(jìn)行項目開發(fā)運(yùn)營，此時貸款者不僅可直接獲取項目經(jīng)營收益，還可獲得政府扶持，從而加速城市基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)［2］。

（三）TBT模式

TBT模式是BOT模式與TOT模式（轉(zhuǎn)讓、經(jīng)營、轉(zhuǎn)讓的融資方式）融合的結(jié)果。在TBT模式中，以BOT模式為主，TOT模式為輔。實施TBT模式時，政府將已運(yùn)行的工程項目及未建設(shè)項目轉(zhuǎn)讓給投資者，由投資者負(fù)責(zé)建設(shè)完善工程項目。完成建設(shè)后，政府按BOT模式從投資企業(yè)中獲取與經(jīng)營權(quán)等值的利潤，并協(xié)議逐步收回工程項目經(jīng)營權(quán)。TBT模式的本質(zhì)在于政府將待建工程項目與已建工程項目打包，投資企業(yè)無償獲得已建工程項目特許經(jīng)營權(quán)，當(dāng)待建工程項目建設(shè)完畢后，政府回收該項目所有權(quán)益。對于政府而言，可通過TBT模式盤活固定自然人，一次性獲取已建工程項目收益，將TOT模式所獲得的資金用于入股BOT投融資企業(yè)。對于投資企業(yè)而言，可在BOT模式中順利推進(jìn)工程項目，在政府的綜合協(xié)調(diào)下降低投資企業(yè)風(fēng)險，TOT模式使BOT投資企業(yè)融資行為更為便捷。現(xiàn)階段融資環(huán)境對TBT模式較為支持，鐵路、污水處理、給排水等工程項目收益穩(wěn)定，可對投資企業(yè)產(chǎn)生極大的吸引力，且民間資本龐大。TBT模式對政府及投資企業(yè)均有益處，適應(yīng)性較強(qiáng)，但在實際應(yīng)用期間，需做好轉(zhuǎn)出項目的經(jīng)營權(quán)定價工作，并做好已建工程項目及待建工程項目的協(xié)調(diào)匹配工作。

（四）EPC與BOT復(fù)合模式

EPC與BOT的復(fù)合模式整合了BOT模式與EPC管理模式的優(yōu)點，多用于城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程項目，可較好應(yīng)對一次性投資大、周期長、現(xiàn)金流穩(wěn)定的情況。同時，建設(shè)階段風(fēng)險遠(yuǎn)大于運(yùn)營階段風(fēng)險，因此在該類工程項目中，管理重點在建設(shè)階段。此外，在該復(fù)合模式下，工程項目的投融資由項目企業(yè)負(fù)責(zé)，政府壓力小，由基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略投資企業(yè)承擔(dān)工程項目建設(shè)責(zé)任，并負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)結(jié)束后的市場化運(yùn)行管理工作。不難看出，在該復(fù)合模式下，戰(zhàn)略投資企業(yè)為EPC模式的總承包商，且扮演著BOT模式投資者的角色。EPC與BOT的復(fù)合模式形成了投融資激勵結(jié)構(gòu)，可促進(jìn)城市基礎(chǔ)設(shè)施工程項目的建設(shè)，能使工程項目滿足市場化運(yùn)營需求，使工程項目更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景。同時，該模式極大簡化了基礎(chǔ)設(shè)施工程項目審批及招投標(biāo)流程，形成了新的市場定價體系，能引導(dǎo)項目投資者立足于項目整體進(jìn)行管理，杜絕“短視”行為，并可遏制權(quán)力尋租現(xiàn)象。

三、工程項目建設(shè)管理模式適應(yīng)性分析

（一）CM模式

CM模式建立在階段施工基礎(chǔ)上，于工程項目起始階段聘請專業(yè)管理單位參與工程項目建設(shè)，為專業(yè)人員提供建議，對工程項目作出指導(dǎo)。從本質(zhì)來看，CM模式下達(dá)決策指令的主體仍為工程項目業(yè)主方，委托人員僅提供意見，但該模式的最大特點在于動態(tài)化設(shè)計與管理，具有縮短項目周期的效果，其管理思想在于快速生產(chǎn)，使工程設(shè)計與施工無縫銜接。相較于傳統(tǒng)管理模式，CM模式實現(xiàn)了施工效率的提高，采取平行作業(yè)模式縮短工期，能為精細(xì)化工程管理空出工期余量，并使項目業(yè)主獲得工期縮短帶來的額外收益；但CM模式的缺陷在于，易形成局部短視，缺乏對工程項目整體的統(tǒng)籌管理，不易把握工程項目整體走向。CM模式在可變性強(qiáng)、工期緊張、定價模糊的工作項目中較為適用。

（二）PMC模式

PMC模式為項目管理承包模式，由業(yè)主委托管理承包商開展工程項目管理，包括整體規(guī)劃、招投標(biāo)、工程設(shè)計、采購施工等內(nèi)容，是對工程項目建設(shè)的全過程管理，但承包商僅負(fù)責(zé)項目管理工作，并不會直接參與設(shè)計規(guī)劃、采購施工的具體工作，因此PMC模式的核心在于工程項目管理。根據(jù)工作范圍的差異，PMC模式可分為三種類型：第一，承包商代表工程項目業(yè)主開展管理工作，可同時承擔(dān)部分項目范圍以外的項目管理工作，該類管理工程具有高風(fēng)險、高回報的特點；第二，承包商為業(yè)主管理團(tuán)隊的拓展延伸，可對EPC總承包進(jìn)行管理，但并不直接擔(dān)任EPC管理內(nèi)容，該P(yáng)MC模式具有低風(fēng)險、低回報的特點；第三，由業(yè)主顧問對工程項目進(jìn)行管理，且具有監(jiān)督檢查權(quán)，若工程項目管理期間出現(xiàn)爭議或問題，則由顧問對項目業(yè)主進(jìn)行反饋，該方式僅可獲得固定收益。PMC模式適用于投資高（投資金額超1億美元）的大型工程項目，在業(yè)主缺乏工程項目管理經(jīng)驗的場景下更為適用。

（三）EPC模式

EPC模式為工程總承包模式，將整個工程項目分為工程設(shè)計、工程采購、工程施工三個部分，將其委托給相應(yīng)工程企業(yè)，將工程項目作為整體統(tǒng)籌管理。其中，工程設(shè)計不僅限于單一化的設(shè)計工作，還包含工程項目中的所有規(guī)劃策劃工作，立足于整個工程項目整體，要求總承包商為業(yè)主負(fù)責(zé)，根據(jù)業(yè)主意圖開展工程設(shè)計工作；工程采購主要包括設(shè)備及材料的采購，由總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)，總承包商需以合同為依據(jù)落實采購工作；工程施工為具體施工階段，需嚴(yán)格按照工程設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行專項管理［3］。EPC模式中，業(yè)主負(fù)責(zé)工程項目的整體性原則把控，并為總承包商創(chuàng)造適宜的管理環(huán)境，且可自行組建管理機(jī)構(gòu)，對工程項目及總承包商展開原則管控；而總承包商需嚴(yán)格按照合同內(nèi)容進(jìn)行工程項目管理，對項目業(yè)主負(fù)責(zé)。相較于其他管理模式，EPC模式具有顯著優(yōu)勢，在工作項目建設(shè)期間將管理權(quán)交由專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，在總承包合同框架的協(xié)調(diào)下完成工程項目管理，能極大地降低交易成本，且工程項目風(fēng)險管控效果更佳。在當(dāng)前工程項目建設(shè)背景下，EPC模式可代表未來管理模式的發(fā)展方向，從適應(yīng)性角度來看，其在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、石油開發(fā)建設(shè)、發(fā)電廠工程建設(shè)等工程項目中更為適宜。

四、結(jié)語

現(xiàn)階段，投融資模式及管理模式適用于不同工程項目建設(shè)場景，為保障投融資模式及管理模式在工程項目建設(shè)中發(fā)揮出原有作用，工程項目管理者在選擇投融資模式及管理模式時，需以各類模式的優(yōu)缺點作出判斷，根據(jù)工程項目實際情況進(jìn)行選擇，為工程項目建設(shè)保駕護(hù)航，促進(jìn)工程項目順利推進(jìn)，加快城市化建設(shè)的步伐。