保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享模式探討

安志芳

（中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司 河北分公司，河北 石家莊 050000）

一、引言

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展過程中，市場競爭更加激烈，如果分公司與子公司的信息傳遞具有嚴(yán)重的滯后性，將不利于集團(tuán)的發(fā)展。因此，集團(tuán)要通過優(yōu)化財(cái)務(wù)組織實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。在此背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)發(fā)展過程中被普遍應(yīng)用，越來越多的企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享體系，并通過財(cái)務(wù)共享體系來應(yīng)對財(cái)務(wù)成本提高帶來的不利影響，提高會計(jì)核算與會計(jì)監(jiān)督的質(zhì)量。

二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享模式存在的問題

（一）基層業(yè)務(wù)部門缺乏配合

保險(xiǎn)公司在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，沒有獲得業(yè)務(wù)部門人員的足夠支持。一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，打破了以往的管理模式，財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，各類工作的開展要求更加嚴(yán)格，基層人員的工作習(xí)慣需要不斷改變，然而保險(xiǎn)公司大部分基層人員的學(xué)歷與專業(yè)素養(yǎng)不夠高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在保險(xiǎn)公司的基層結(jié)構(gòu)中無法充分體現(xiàn)［1］。另一方面，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，需要借用基層單位的骨干財(cái)務(wù)人員，但基層財(cái)務(wù)人員較少，分公司與子公司的領(lǐng)導(dǎo)不愿意調(diào)動(dòng)基層財(cái)務(wù)人員，影響了保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的快速發(fā)展。

（二）人員基礎(chǔ)不牢固

在保險(xiǎn)公司建成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，各分公司與子公司的業(yè)務(wù)骨干工作地點(diǎn)存在一定變化，工作強(qiáng)度也有所增加，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干不愿意到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，如果沒有專業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)支持相關(guān)工作的開展，又無法充分發(fā)揮借調(diào)人員的工作積極性，就難以推進(jìn)各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。同時(shí)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，共享中心工作重復(fù)、強(qiáng)度大，也使得一部分財(cái)務(wù)人員容易產(chǎn)生厭倦心理，給工作帶來消極影響，最終不利于財(cái)務(wù)共享模式充分發(fā)揮作用。

（三）信息系統(tǒng)未能得到有效整合

大部分保險(xiǎn)公司的信息系統(tǒng)銜接契合度不足，前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)到后期SAP 系統(tǒng)（一款用于ERP〔企業(yè)資源計(jì)劃〕管理的軟件）在財(cái)務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表生成時(shí)都不能發(fā)揮最好效果，各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口沒有實(shí)現(xiàn)有效整合，存在著需要人工導(dǎo)入、導(dǎo)出數(shù)據(jù)的情況，保險(xiǎn)公司難以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。同時(shí)，信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享能力不足，只能通過人工查詢各類數(shù)據(jù)，影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理效率，對此，保險(xiǎn)公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，還需要加強(qiáng)系統(tǒng)的優(yōu)化。

（四）流程再造導(dǎo)致運(yùn)行不暢

大部分保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，由于工作流程改變，基層人員容易有反對意見。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的報(bào)銷模式，延長了費(fèi)用審批流程，不利于工作效率的提高。例如，報(bào)銷費(fèi)用的流程中，需要經(jīng)過線上線下雙通道報(bào)銷，先通過線上審核，再將紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心復(fù)審，復(fù)審?fù)瓿珊笸ㄟ^資金支付，最終才能完成整個(gè)報(bào)銷流程。雖然延長報(bào)銷流程有利于對風(fēng)險(xiǎn)的控制，但報(bào)銷單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間延長將嚴(yán)重影響基層業(yè)務(wù)人員的工作積極性，不利于銷售費(fèi)用投放效果的提升與業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享模式問題產(chǎn)生的原因

第一，資源分配不均衡。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，分散在分公司與子公司的核算職能統(tǒng)歸到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，分公司與子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理失去了對核算的管理權(quán)利，總經(jīng)理也難以敢于核算工作。

第二，各分公司與子公司的業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)到總公司工作，但在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，沒有調(diào)整抽調(diào)人員的薪酬，不利于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

第三，保險(xiǎn)公司缺少強(qiáng)大的信息硬件與網(wǎng)絡(luò)支持。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推行速度加快，各系統(tǒng)間需要一個(gè)磨合的過程，系統(tǒng)間的不協(xié)調(diào)隨著財(cái)務(wù)共享的運(yùn)行而逐漸暴露。同時(shí)，保險(xiǎn)公司自身的信息開發(fā)能力有限，系統(tǒng)需要依靠外部供應(yīng)商才能順利運(yùn)行，從外部供應(yīng)商收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)到解決的過程需要一定的時(shí)間，這給數(shù)據(jù)接口的管理帶來了一定難度。

第四，很多保險(xiǎn)公司沒有循序漸進(jìn)地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，這導(dǎo)致工作人員難以適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程，新流程中一些設(shè)計(jì)不合理的地方，給企業(yè)帶來不利影響。

四、保險(xiǎn)公司優(yōu)化財(cái)務(wù)共享模式的對策

（一）改進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式

中國平安保險(xiǎn)公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，以資金集中管理、系統(tǒng)無縫對接、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一體化的方式開展相關(guān)工作。對此，其他保險(xiǎn)公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，也可以學(xué)習(xí)這一經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)各部門員工的配合。領(lǐng)導(dǎo)要重視加強(qiáng)人員的配合，在選派人員方面，要求各分支機(jī)構(gòu)積極配合并給予保障。要求企業(yè)開展定期會議通告各級財(cái)務(wù)工作的變動(dòng)，讓相關(guān)人員了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成效，并明確公司經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理方面的變化，保證企業(yè)的管理層能夠掌控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）優(yōu)化公司內(nèi)部環(huán)境

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要獲得員工的支持，需要培訓(xùn)技術(shù)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干，再讓業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)其他員工，提升全體人員對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的了解和應(yīng)用能力，通過輪崗的方式，定期安排分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作，讓他們了解共享中心的工作流程，樹立共同的財(cái)務(wù)愿景，讓共享中心人員在工作中發(fā)揮積極性、共同進(jìn)步。在這一過程中，需要明確組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，良好分配資源，從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行掌控［2］。在各分支機(jī)構(gòu)設(shè)置預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、費(fèi)用初審崗位，提高基層財(cái)務(wù)管理的水平，并通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的有序推進(jìn)。在此過程中，要完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的薪酬體系，提高人員工作的主動(dòng)性和積極性。

（三）完善信息支持系統(tǒng)

企業(yè)要加大對建設(shè)信息系統(tǒng)的支持力度，構(gòu)建完善的信息管理系統(tǒng)，針對財(cái)務(wù)共享模式開發(fā)配套的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的無縫對接，減少人工干預(yù)。例如，保險(xiǎn)賠款的支付可以通過理賠系統(tǒng)嵌入信息模塊，在理賠后流轉(zhuǎn)到資金系統(tǒng)自動(dòng)支付；開發(fā)傭金系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)傭金由資金系統(tǒng)自動(dòng)支付等。通過加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)監(jiān)督管理各項(xiàng)支付流程，減少暗箱操作。通過建立有效的信息接口，實(shí)現(xiàn)信息共享。通過優(yōu)化電子審批流程，解決保險(xiǎn)公司費(fèi)用審批時(shí)效性低的問題，根據(jù)不同的費(fèi)用額度合理設(shè)置審核方式。例如，根據(jù)報(bào)銷費(fèi)用類型選擇不同的報(bào)銷方式，對額度較低的費(fèi)用進(jìn)行一級審核，對額度高的費(fèi)用進(jìn)行二級審核，對額度極高的費(fèi)用進(jìn)行三級審核。

充分利用互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展所帶來的便利，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息化平臺。豐富數(shù)據(jù)服務(wù)的載體，滿足分公司與子公司人員查找財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的需求，提高財(cái)務(wù)管理的服務(wù)水平。例如可以開發(fā)手機(jī)APP，在APP 內(nèi)設(shè)立業(yè)務(wù)查詢、財(cái)務(wù)共享等模塊，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、文件的快速查閱，滿足內(nèi)部員工對資金收支等信息的移動(dòng)查詢需求，提高員工對財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的認(rèn)可度，增加員工凝聚力。

（四）優(yōu)化流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最大優(yōu)勢是優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用初期應(yīng)以提供基礎(chǔ)服務(wù)為重點(diǎn)，體現(xiàn)集中管理這一優(yōu)點(diǎn)。保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)共享過程中，要注重企業(yè)的長期發(fā)展，選擇適合公司發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式，通過這一管理模式實(shí)現(xiàn)對企業(yè)流程的持續(xù)再造。保險(xiǎn)公司應(yīng)確定業(yè)務(wù)流程操作的難易程度，先易后難、循序漸進(jìn)地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各類問題、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)生速度越來越快，越來越多的企業(yè)集團(tuán)建立了分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)化的經(jīng)營方式容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算方面出現(xiàn)問題。財(cái)務(wù)管理方式不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理成本提高、信息傳遞受阻、會計(jì)信息失真。如今，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，對保險(xiǎn)公司而言，要針對公司的實(shí)際情況加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理水平的不斷提高。