全面預算管理在交通運輸公司中的應用探討

王彩霞 山東省鄆城縣交通運輸局

前言

科學完善的全面預算管理體系，在交通運輸公司的生產營運中起著極其重要的作用，它通過對未來經營活動和財務結果進行預測、籌劃，科學配置各項資源，過程監(jiān)控，結果評價，改善和調整經營活動，進而推動公司實現戰(zhàn)略目標。所以通過不斷地改進完善公司全面預算管理體系并運用到交通運輸公司的生產運營活動中，不但可以提高交通運輸公司的整體利潤，還能為交通運輸公司實現最終戰(zhàn)略目標提供有力的保證。

一、交通運輸公司實施全面預算管理的重要性

全面預算管理，是指公司以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預算和籌劃，科學、合理配置公司各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現公司戰(zhàn)略目標的管理活動[1]。

(一)全面預算有助于單位提升綜合管理水平

全面預算經批復執(zhí)行后，管理層對各基層單位預算情況進行指標下達，確立各單位年度預期目標及指標。通過預算業(yè)務與實際結果相結合方式，可以及時跟蹤各單位階段性經營成果完成情況，判斷其經濟運行情況，并對所有公司進行業(yè)績考評。針對綜合考評結果，采取各種激勵手段，從而進一步提升單位的管理能力和調動職工工作的主動性和積極性。

(二)全面預算有助于單位戰(zhàn)略布局的執(zhí)行和落實

全面預算管理，可以細化單位發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，并通過層層分解，將單位未來總體經營目標，以自上而下的方式全員宣貫，從總體層面上確立單位未來收入、支出、利潤所要達到的增長預期，促使單位與單位、單位與職能部門、職能部門之間形成合力，提高資源的使用及配置效率，為更好地實現預期總體目標提供合理保障。

(三)全面預算有助于加強內部協作互促

全面預算管理，顧名思義，即總部與基層單位、職能部門與職能部門之間形成全員參與編制預算的過程。各單位、各部門各負其責，根據本單位及部門下階段的經營、業(yè)務情況進行計劃和預測，對各關聯業(yè)務進行相互間的溝通，通力形成各業(yè)務板塊的預算所需，對于新增資產配置等重大項目，必須與各層級及管理部門進行充分的論證及評估，這樣能更好地促進各基層單位與管理部門間的協作能力，促進單位各部門預算目標的實現。

(四)全面預算有助于提高公司內部控制和監(jiān)督職能

全面預算實行管理流程全程跟蹤，預算涵蓋前期準備、編制期、審復核期、上報期、審批期、執(zhí)行期、控制期、調整期、綜合績效考核期等一系列活動，是對單位預算“全過程”經營業(yè)務事項進行事前、事中、事后的全面控制、跟蹤和監(jiān)督，是提升單位管理水平的有利工具，可以使單位的發(fā)展戰(zhàn)略更好地落實。同時，通過全面預算對經營各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，從而規(guī)避各類經營及財務風險[2]。

(五)提升公司價值創(chuàng)造能力

預算編制和預算執(zhí)行是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，交通運輸公司應正確看待并進行預算編制和預算執(zhí)行，重新整合資源，實現資源的優(yōu)化配置，進而確保經營效率的持續(xù)性提升。同時，交通運輸公司也可以通過提升相關控制標準的科學性以及完善和梳理相關控制流程，加強成本管控，助力公司實現精細化管理的同時提升公司價值創(chuàng)造能力。

二、交通運輸單位實施全面預算管理面臨的困境

(一)對“預算理念全員參與”的認識不到位

全面預算管理是一個完整的體系，不是哪個部門的工作，它需要通過全員參與來提高公司整體管理水平，實現公司整體戰(zhàn)略目標，使公司整體資源配置達到最優(yōu)。現階段很多交通運輸公司還缺乏對全面預算管理的清晰認識，導致全面預算管理全員參與意識較薄弱。公司員工的“主人翁”意識較缺乏，對全面預算管理的參與感和認同感不強，認為全面預算管理中的管理是高層的事，預算是財務部門的事，形成了“事不關己高高掛起”的局面。

(二)全面預算管理考核機制不健全

一是預算考核層面業(yè)財融合程度不夠。在預算考核過程中，只有對財務指標的評價及考核，缺少對生產指標的評價及考核?？己朔桨钢朴喌貌蝗?，不利于交通運輸公司在經營和管理過程中對經營利益和社會責任進行很好的權衡。

二是重視全面預算目標完成情況的考核，輕視全面預算組織工作的考核。在預算考核過程中，只重視對預算目標完成情況的考核，而對預算管理各環(huán)節(jié)工作質量的評價考核并未落到實處。

三是預算考核未逐級落實到各個層級。大多交通運輸公司制定的預算考核機制只落實到管理一層，而未真正落實到員工個人。全面預算管理的理念只是通過宣傳傳達到員工層級，未能與業(yè)績評價有機結合，是否執(zhí)行，執(zhí)行的好壞沒有區(qū)別，這樣不利于調動全體員工的積極性，難以達到全面預算管理目標的效果[3]。

(三)全面預算績效管理與實際脫鉤

目前，各交通運輸公司雖然都有編制財務預算，但僅僅停留在編制上，未能與實際管理進行充分融合，存在預算與實際執(zhí)行相脫離，未能體現出預算管理的真正價值。單位在下達各基層單位年度績效指標時，未能對各單位下年度收支余情況進行全面調研和預測，導致所下達的指標與實際偏離較大。在執(zhí)行績效考核上，關注點偏向考核決算、結算，對預算管理績效考核尚未出臺行之有效的制度，未納入績效考核范疇，這樣將導致單位、職工對預算做好做壞都一樣的觀念，未能體現預算剛性作用。

(四)預算執(zhí)行不到位

隨著全面預算管理在我國眾多企業(yè)的深化應用，現階段，大部分交通運輸公司都已建立相對應的預算管理制度，并結合企業(yè)實際發(fā)展需求，在遵守國家相關規(guī)章制度的前提下制定了一系列的工作細則。但是針對各執(zhí)行部門具體的權責分工在預算管理制度中尚未明確界定，導致公司在預算指標執(zhí)行過程中，部分員工對自身在預算管理中需要承擔和履行的權責義務認知不到位。再加上部分公司在將年度預算目標分解為各部門年度、季度、月份預算目標的過程中，與各部門實際業(yè)務活動內容以及資源需求等的連接性較弱，僅在事后開展預算監(jiān)管活動，忽視了事前預測和事中控制活動開展的重要性，導致公司實際預算執(zhí)行效率下降。

(五)預算編制科學性不足

預算編制是交通運輸公司全面預算管理實施過程中的重要環(huán)節(jié)之一，是預算執(zhí)行活動開展的主要依據，公司在開展年度預算編制活動中應綜合考量既有發(fā)展戰(zhàn)略、外部市場經濟環(huán)境、內部環(huán)境等多個因素，實現預算目標和公司既定戰(zhàn)略規(guī)劃的高度一致。部分交通運輸公司預算編制環(huán)節(jié)的科學性不足，一是預算編制方法的采用上，大部分交通運輸公司在預算編制中選用增量或零基預算編制方法，采用單一的預算編制方法自身存在著較大問題，且缺少與戰(zhàn)略目標和市場變動的緊密聯系，不利于公司提升資金、資源使用效益；二是預算指標層面，部分公司的主要預算指標均較年初預算指標存在一定的偏差，距離全面預算管理的要求還存在一定的差距，弱化了全面預算管理的職能作用[4]。

三、交通運輸單位完善全面預算管理的對策建議

(一)樹立正確的預算管理理念

一是樹立正確的預算管理理念。交通運輸公司管理人員需要通過加強全面預算管理的學習力度，明確全面預算管理內容、實施要求、落實全面預算管理對公司的重要性等。同時，積極向其他公司借鑒和學習，在結合公司實際發(fā)展現狀、既定戰(zhàn)略規(guī)劃、市場環(huán)境等因素的基礎上制定符合本公司實際發(fā)展需求的全面預算管理制度，并根據崗位需求選取專業(yè)化人才擔任。此外，交通運輸公司還應通過加大網絡宣傳力度、制定公司宣傳手冊、建立健全崗前培訓機制等活動對引進聘請的專業(yè)人才以及公司原有員工進行預算管理制度的有效宣傳，提升全體員工對預算管理的認知，確保全體員工參與預算管理的積極主動性。二是建立健全預算管理組織機構。交通運輸公司需要在內部構建股東大會、董事會、監(jiān)事會等治理機構。在董事會下設專門負責預算管理和內審監(jiān)督工作的預算管理委員會、審計委員會等機構，由董事會和預算管理委員會履行預算管理的決策職能；公司應設立獨立的專門負責預算管理日常事務的開展預算管理機構，預算管理機構負責人由財務管理人員兼任；預算執(zhí)行機構為各關鍵職能部門，并在各預算執(zhí)行機構設置專業(yè)化的預算管理人員，專門負責本部門預算編制活動和預算執(zhí)行相關工作；此外，設立和完善包含收支模塊、成本費用模塊、人資模塊、現金流模塊等在內的預算管理模型。三是優(yōu)化和完善預算管理機制。建立健全預算管理制度是交通運輸公司預算管理全面落實的前提條件之一，有利于公司細化和明確界定預算管理部門和各執(zhí)行部門的權責界限，規(guī)范預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調整、預算考核等諸多環(huán)節(jié)，輔以對應的激勵機制使預算管理機制職能作用的最大化發(fā)揮。

(二)加大全面預算管理培訓力度

加大交通運輸公司全體干部職工全面預算管理相關業(yè)務知識的培訓，對全面預算管理的順利實施具有重大意義。交通運輸公司應分別針對管理人員及基層員工進行全面預算管理培訓。首先，加大管理人員的培訓力度，提高他們的全面預算意識和業(yè)務技能水平，使這些全面預算執(zhí)行的中堅力量充分發(fā)揮作用，提升公司管理層的預算管理水平。其次，加大對基層職工預算管理的基礎知識培訓，通過培訓學習，提高基層職工全面預算管理的意識，掌握全面預算管理工作的基礎內容和基本技能知識。把全體干部職工的思想和行動統一起來，為交通運輸公司全面預算管理順利實施提供有力保障[5]。

(三)提高全面預算管理的分析質量

堅持問題導向和目標導向，提高經濟活動分析質量，增強預算的執(zhí)行力和控制力。預算只要執(zhí)行就會有差異，出現偏差要具體分析到部門、個人，查找深層次的原因。使用豐富的手段，把握重點，既要定性又要定量地對預算執(zhí)行情況差異進行有效的分析，形成各部門詳盡的差異分析報告，并加以整改。為全面預算管理的考核提供重要依據，指導下一個預算周期的生產營運工作，為交通運輸公司的工作決策提供保證。

(四)增強信息系統平臺開發(fā)融合

交通運輸公司可以通過網管部門或聘請專業(yè)軟件公司，根據自身業(yè)務特性及管理重點，對現有財務網報系統平臺進行升級。引入預算管理理念，將預算控制數據與財務執(zhí)行數據進行對接，并將預算編制數據進行業(yè)務分解，將工作任務分配到各職能部門(業(yè)務單位)和責任人，實現資源共享一體化格局。當預算實施單位超出預算支出時，系統可以及時發(fā)出預警提示，促使各審批負責人引起重視。

(五)提升預算編制的科學性

一是綜合采用使用公司工作開展的預算編制方法。交通運輸公司在預算編制環(huán)節(jié)，要結合公司實際發(fā)展需求綜合考量增量和零基預算編制方法、固定和彈性預算編制方法與定期和滾動預算編制方法，擇優(yōu)選取，提升預算編制結果的全面性、科學性和有效性。二是完善預算定額標準制度體系。交通運輸公司可以通過制定科學化的預算定額標準提升預算編制效率，強化預算編制的剛性。公司在優(yōu)化和完善預算定額標準體系的過程中，首先應建設和完善基礎信息數據庫，包含人員、價格、資產等多個層次，以信息數據庫的數據為依據開展預算編制和審核活動，進而實現基礎支出預算費用的標準化；其次是完善基礎設施建設項目的預算定額，公司應注重歷史數據的搜集和整合，注重對標公司相關數據的搜集和分析，采用立體交叉式對比法進行預算定額的預算和調整，確保在相同地域、相同性質與相同規(guī)模的項目統一預算標準；最后是利用信息技術加強信息化平臺建設，實現財務核算系統、資金結算系統和報表管理系統的有效連接，提升各項信息數據獲取的時效性，實現各職能部門信息數據的有效傳遞，最大化發(fā)揮支出標準在預算編制和預算管理中的基礎和支撐作用。

(六)優(yōu)化全面預算分析制度體系

一是建立完善的預算執(zhí)行監(jiān)管機制。強化預算管理部門與其他各部門之間的溝通交流，是交通運輸公司落實預算執(zhí)行監(jiān)管機制的基礎條件，有利于全過程監(jiān)管預算執(zhí)行情況，實時掌握預算執(zhí)行情況，并將預算執(zhí)行效果實時反饋至有關管理人員；有利于及時發(fā)現預算執(zhí)行中存在的問題，并針對性地進行分析探究活動，明確造成預算執(zhí)行環(huán)節(jié)問題出現的因素，并提出可行性的解決措施。二是落實預算執(zhí)行定期分析制度與重大事項應急分析制度。交通運輸公司需要拓展預算分析對象，深入預算到預算責任中心，橫向分解相關流程，增強預算分析的客觀性和時效性。三是落實責任制。交通運輸公司應不斷優(yōu)化和調整預算控制責任制，將責任落實到具體的崗位和個人，有效規(guī)避責任推諉等不良現象發(fā)生，為公司及時展開整改以及事后問責提供依據。四是開展有效的績效考評工作。首先，交通運輸公司需要涉及科學化的預算考核指標體系，在注重財務指標的同時，也要重視如客戶滿意度、市場占有率等非財務指標，建立績效考核的多重指標體系，確?？己私Y果的公正性；其次，重視考核結果的應用，交通運輸公司應制定完善的獎懲機制，實現預算考核和獎懲機制的有機結合，激發(fā)公司員工工作積極性和主觀能動性的同時，促使管理者、公司和員工形成相應的責任共同體，為預算管理工作的全面落實提供有力保障[6]。

四、結語

綜上所述，全面實施預算管理，是推進交通運輸公司管理體系和現代化管理能力的內在要求，也是落實系統體制改革、建立現代財務管理制度的重要工具。目前全面預算管理在交通運輸公司實操過程中還存在各種各樣的問題，需要我們在全面預算管理推進過程中，進一步加強與公司戰(zhàn)略目標的深度融合，逐步完善全面預算管理體系，建立預算動態(tài)調整機制，科學制定全面預算綜合考核激勵機制，提升公司高層管理者對全面預算的認識水平，使交通運輸公司在全面預算管理中真正獲益。