企業(yè)建立與維護(hù)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的策略分析

廣東筠誠(chéng)投資控股股份有限公司

引言

企業(yè)內(nèi)部常見的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)包括預(yù)算、收入、支出、資產(chǎn)管理等產(chǎn)生于業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，其原因可能是內(nèi)控的要求較低、缺失特殊業(yè)務(wù)管理要求、執(zhí)行不細(xì)致等，如何將業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受范圍內(nèi)是企業(yè)亟待解決的問題。

一、企業(yè)內(nèi)控中常見的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）預(yù)算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算編制時(shí)，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為編制預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，沒有進(jìn)行充分的溝通，不一定將預(yù)算的編制與資產(chǎn)配置相結(jié)合，或者與具體工作相對(duì)應(yīng)。導(dǎo)致預(yù)算編制的不科學(xué)合理，后期沒有可執(zhí)行性或者難以達(dá)成。預(yù)算批復(fù)時(shí)，沒有按照法律法規(guī)的程序進(jìn)行指標(biāo)分解和下達(dá)，沒有按照批復(fù)的額度和開支范圍執(zhí)行，預(yù)算不夠時(shí)，追加程序不規(guī)范。為了按照規(guī)定額度和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算，資金的收入和支出進(jìn)度安排不合理，隨意的追加調(diào)整，導(dǎo)致超預(yù)算或預(yù)算不足情況。決算考評(píng)不及時(shí)，報(bào)表編制不遵循真實(shí)、完整、準(zhǔn)確和及時(shí)，決算的結(jié)果沒有得到有效的運(yùn)用。

（二）收入業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

收入業(yè)務(wù)相關(guān)崗位設(shè)置不合理，不相容崗位沒有實(shí)現(xiàn)分離，沒有按照規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)收取費(fèi)用，存在違規(guī)收取的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)部門比如銷售人員如果有權(quán)限收取項(xiàng)目一定的押金，那么可能存在私設(shè)小金庫(kù)的情形，收入沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)歸口部門的統(tǒng)一管理。票據(jù)公章管理松散，未按照規(guī)定保管和使用印章票據(jù)，向財(cái)務(wù)部門提交收入的憑據(jù)和證明，存在收入資金流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）支出業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

支出業(yè)務(wù)相關(guān)的崗位設(shè)置不合理，不相容崗位沒有實(shí)現(xiàn)相互分離，導(dǎo)致舞弊和錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)極大攀升。業(yè)務(wù)支出事前沒有申請(qǐng)和獲得批準(zhǔn)，支出范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)不符合相關(guān)規(guī)范，遠(yuǎn)超預(yù)算計(jì)劃，導(dǎo)致預(yù)算不足、執(zhí)行不力或者支出業(yè)務(wù)違法違規(guī)。如果財(cái)務(wù)人員對(duì)報(bào)銷單據(jù)審核不嚴(yán)格，沒有認(rèn)真對(duì)待各類單據(jù)的真實(shí)性和合法性審查，或者員工存在蓄意造假的情況，那么有使用虛假票據(jù)套取資金的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)資金支付不滿足集中支付和政府采購(gòu)的情況，還會(huì)存在違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

后勤部門、財(cái)務(wù)部門缺少有效的資產(chǎn)管理制度或者信息系統(tǒng)，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的建立，對(duì)資產(chǎn)管理不善。員工沒有樹立保管意識(shí)，引發(fā)資產(chǎn)流失或者使用效率低下，資產(chǎn)閑置浪費(fèi)，借用和調(diào)撥沒有支持的工作流程。如果長(zhǎng)期不對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)和清查，不清楚資產(chǎn)的位置，賬卡物不相匹配，那么可能產(chǎn)生賬外資產(chǎn)和賬實(shí)不符的現(xiàn)象。后期資產(chǎn)報(bào)廢或者處置如果缺乏嚴(yán)格的審批或者處置的程序不合規(guī)，不能及時(shí)的處理?yè)p耗報(bào)廢資產(chǎn)，容易造成處置收入流失的困境。

（五）建設(shè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

前期立項(xiàng)過程中，缺乏可行性研究或者研究的不透徹，決策程序不當(dāng)，導(dǎo)致違規(guī)或者超建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，后期難以彌補(bǔ)和修改。在方案時(shí)期設(shè)計(jì)脫離了設(shè)計(jì)限額指標(biāo)，概預(yù)算偏離投資太遠(yuǎn)，不僅會(huì)超出合同金額，更加有超概的風(fēng)險(xiǎn)，難以控制設(shè)計(jì)變更金額。建設(shè)階段價(jià)款結(jié)算管理不嚴(yán)、不及時(shí)，工程資金跨項(xiàng)目使用，存在截留、挪用、套取項(xiàng)目資本金的情況。竣工驗(yàn)收不規(guī)范，把關(guān)不嚴(yán)格。項(xiàng)目建成時(shí)不及時(shí)的入賬結(jié)轉(zhuǎn)，辦理移交手續(xù)，資產(chǎn)價(jià)值分?jǐn)偛缓侠?，沒有依據(jù)[1]。

（六）合同管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

簽訂合同前對(duì)供應(yīng)商資信情況審查不嚴(yán)格，尚未有主體資格或相關(guān)資質(zhì)，難以承接合同訂單。合同文本中經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍和條件不明確，執(zhí)行時(shí)雙方產(chǎn)生誤解或歧義，不能完全履行合同的義務(wù)。對(duì)合同印章或者授權(quán)人缺乏統(tǒng)一的監(jiān)控和管理，部分員工擅自以單位的名義簽訂違規(guī)的合同，亂用合同印章和被授權(quán)人的權(quán)力，造成合同收入流失或者產(chǎn)生法律糾紛。合同簽訂后，未能恰當(dāng)、按時(shí)的履行合同的義務(wù)，或者發(fā)生合同糾紛時(shí)處理不善，沒有制定合同糾紛調(diào)解機(jī)制和預(yù)案，造成經(jīng)濟(jì)損失并影響單位的聲譽(yù)。

二、內(nèi)部控制降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所存在的問題

（一）內(nèi)部控制不能覆蓋業(yè)務(wù)全過程

影響內(nèi)部控制的要素很多，例如新制度法規(guī)頒布，新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的發(fā)展，業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的要求和變化，信息系統(tǒng)的更新和功能變化，組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)變化等，所以企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制需要常年進(jìn)行修訂、補(bǔ)充和跟新。隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)量的逐步提升，原先的內(nèi)部控制的范圍、方式和執(zhí)行頻率都會(huì)隨之發(fā)生改變，而當(dāng)下內(nèi)部控制的管理要求較低，不能覆蓋業(yè)務(wù)全過程、全流程，缺乏執(zhí)行中的細(xì)節(jié)制度，對(duì)內(nèi)控的要求較低。

（二）缺失特殊業(yè)務(wù)管理要求

一般在建立內(nèi)部控制體系和建立相應(yīng)制度的時(shí)候，首先需要了解業(yè)務(wù)，根據(jù)識(shí)別到的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)去設(shè)計(jì)控制點(diǎn)，其次評(píng)價(jià)控制的有效性，這些內(nèi)部控制主要都是根據(jù)正常通用的業(yè)務(wù)流程和場(chǎng)景為背景進(jìn)行設(shè)計(jì)，無法根本上杜絕業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆]有考慮特殊的業(yè)務(wù)場(chǎng)景或者考慮不周全，所以在特殊情況發(fā)生時(shí)，給予較強(qiáng)的主觀性，業(yè)務(wù)處理方式?jīng)]有經(jīng)過集體決策或有所依據(jù)，存在較高的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

（三）業(yè)務(wù)控制尚未建立執(zhí)行細(xì)則

將內(nèi)控控制融入具體業(yè)務(wù)過程中，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和對(duì)應(yīng)控制點(diǎn)分布較為散落，沒有形成體系性和全面性，缺乏管理流程、管控方式、測(cè)試時(shí)限等相關(guān)管理規(guī)定，無法很好地執(zhí)行和操作[2]。所以在建設(shè)內(nèi)控體系時(shí)，首先要搭建流程框架，明確公司的價(jià)值鏈和核心操作環(huán)節(jié)，以內(nèi)控指引作為基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)有公司的情況進(jìn)行增加或者刪減，特殊的行業(yè)需要根據(jù)對(duì)行業(yè)較為重要的模塊放到流程框架之中。

（四）內(nèi)部控制時(shí)效性較低

內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)融合應(yīng)采取全時(shí)段的方式，即采取各種措施，將內(nèi)部控制監(jiān)督的時(shí)間前置，由傳統(tǒng)的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)警和事中轉(zhuǎn)變，在監(jiān)督方面與內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)同步，而不是在業(yè)務(wù)完成后才開始控制，容易造成“亡羊補(bǔ)牢”的現(xiàn)象?，F(xiàn)實(shí)中很多業(yè)務(wù)只有在開展后才能進(jìn)行內(nèi)控，降低了事前預(yù)防的作用，而且缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任人、業(yè)務(wù)質(zhì)量以及廉政問題進(jìn)行反饋，無法實(shí)時(shí)的評(píng)估業(yè)務(wù)進(jìn)程中的風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施。

三、業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制融合的建議措施

（一）提升內(nèi)控層次和要求

內(nèi)部控制不等同于一項(xiàng)制度，而是組織結(jié)構(gòu)、程序和制度的結(jié)合，以合理的確保管理層的目的達(dá)成以及責(zé)任承擔(dān)，內(nèi)控控制的開展也不是目的，而是一項(xiàng)過程，其作用是合理的防范和降低風(fēng)險(xiǎn)。在業(yè)務(wù)層面，常常面臨著預(yù)算、收支、資產(chǎn)管理、建設(shè)項(xiàng)目以及合同管理等風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制應(yīng)統(tǒng)籌評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，內(nèi)控活動(dòng)的執(zhí)行成果以及后期提升管控要求，所以在設(shè)計(jì)內(nèi)控的業(yè)務(wù)層面的路徑時(shí)，可以從正反兩方面出發(fā)。正向的內(nèi)部控制要覆蓋業(yè)務(wù)管理的全流程，重點(diǎn)突出高風(fēng)險(xiǎn)和舞弊的區(qū)域，對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行關(guān)注。從反向的業(yè)務(wù)制度出發(fā)，將業(yè)務(wù)制度作為內(nèi)控制度制定的出發(fā)依據(jù)，所有的內(nèi)控制度不能凌駕和脫離業(yè)務(wù)制度和基礎(chǔ)，其次將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)的部分進(jìn)行歸納、總結(jié)和整合，對(duì)現(xiàn)有內(nèi)控制度進(jìn)行反向的檢查和修補(bǔ)，以免發(fā)生漏洞[3]。

（二）修訂業(yè)務(wù)制度

業(yè)務(wù)制度的修訂需要和業(yè)務(wù)的流程相掛鉤，有針對(duì)性的根據(jù)不同的業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行修訂。其方式可以由業(yè)務(wù)部門主動(dòng)發(fā)起修訂申請(qǐng)，對(duì)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行增減，某些已經(jīng)不再繼續(xù)或者新增的業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)充和更新；也可以由內(nèi)部控制主動(dòng)發(fā)起征詢，對(duì)業(yè)務(wù)、政策、信息更新、組織架構(gòu)的變化做出問詢和判斷是否進(jìn)行修訂；如果業(yè)務(wù)部門通過內(nèi)部控制測(cè)試發(fā)現(xiàn)有較多的問題，那么也可以增加補(bǔ)救措施作為制度的一部分，并在下次測(cè)試時(shí)著重關(guān)注該要點(diǎn)。業(yè)務(wù)制定不能只針對(duì)通用的流程，也要對(duì)可能發(fā)生的特殊情況提前做好預(yù)案，做到評(píng)估業(yè)務(wù)有執(zhí)行效果，補(bǔ)充特殊場(chǎng)景規(guī)定，確保內(nèi)控執(zhí)行有依據(jù)。

（三）制定業(yè)務(wù)控制點(diǎn)的執(zhí)行細(xì)則

在將內(nèi)控制度與業(yè)務(wù)層面相結(jié)合時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部控制點(diǎn)，明確業(yè)務(wù)管理流程，執(zhí)行范圍，時(shí)限，方式等。以預(yù)算業(yè)務(wù)為例，預(yù)算管理制度分為預(yù)算的編制、分解下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行、決算管理和預(yù)算績(jī)效幾個(gè)方面，對(duì)其中的每個(gè)流程都要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)則制度和執(zhí)行規(guī)范。在預(yù)算編制時(shí)，講究程序的規(guī)范，方法科學(xué)，編制及時(shí)，內(nèi)容完整，將項(xiàng)目更加細(xì)化，數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，政策的把握有關(guān)政策，將內(nèi)部預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)管理、基建管理、人事等部門或者崗位進(jìn)行充分的溝通與協(xié)調(diào)，并且按照規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)審，保證預(yù)算部門能夠及時(shí)收集與編制預(yù)算計(jì)劃有關(guān)的信息，提升預(yù)算的精細(xì)化管理程度和科學(xué)執(zhí)行力度。

（四）建立全時(shí)效性內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合

首先，構(gòu)建事前預(yù)警措施，內(nèi)部控制要以業(yè)務(wù)中風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，實(shí)時(shí)責(zé)任追究一體化的管理思維，積極轉(zhuǎn)變事后內(nèi)控的思維，不斷的改進(jìn)內(nèi)控方法和領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)從事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制的轉(zhuǎn)變，最大限度的發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。其次，搭建信息化的實(shí)施監(jiān)控信息化系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行固化，內(nèi)部控制可以依附于該風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為核心，信息化的軟件為載體，對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任人履行責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)完成質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、廉政風(fēng)險(xiǎn)等為主要內(nèi)容進(jìn)行深度挖掘，完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系，實(shí)現(xiàn)全流程、全時(shí)效、全領(lǐng)域的控制目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

建立完善的內(nèi)控制度和措施需要財(cái)務(wù)人員深入的了解業(yè)務(wù)，經(jīng)常溝通與交流，挖掘業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制點(diǎn)，并且監(jiān)督控制的執(zhí)行，才能將內(nèi)部控制一直持續(xù)的完善，更好地將內(nèi)控嵌入業(yè)務(wù)。