LY公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

唐 樂 中遠海運（廣州）有限公司

引言

LY企業(yè)是一家國有旅游企業(yè)，在戰(zhàn)略選擇的過程中有順利的開始，卻有著不佳的結(jié)局。本文通過對現(xiàn)階段我國旅游產(chǎn)業(yè)及旅游企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、旅游產(chǎn)業(yè)政策做進一步深入研究，對LY公司的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇進行研究，分析存在的問題，探究問題產(chǎn)生的原因，結(jié)合LY公司自身的實際情況，總結(jié)其在規(guī)模擴張中的經(jīng)驗教訓，并提出有針對性的解決方案。

一、案例描述

(一)背景信息

LY公司成立于2012年3月，是一家國有中小規(guī)模旅游企業(yè)，所屬大集團副業(yè)板塊（集團主業(yè)為航運），屬于集團的三級子公司。經(jīng)營范圍涵蓋賓館住宿、租賃、餐飲服務、旅游、航空客運代理、酒類銷售、會務、出租車及汽車租賃、泳場、停車場等業(yè)務。LY公司的上級二級公司因多年屬于維持經(jīng)營的狀態(tài)，面臨被兄弟單位兼并的風險，于是確定了以旅游產(chǎn)業(yè)LY公司為核心，在短時間內(nèi)做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，降低被兼并的風險。

2015年，LY公司實現(xiàn)營收16 178.80萬元，同比增加171.36%，利潤34.83萬元。2016年，LY公司營收達到57 394.88萬元，利潤由盈轉(zhuǎn)虧，出現(xiàn)虧損-960.79萬元。2017年，LY公司營業(yè)收入共60 741.43萬元，營收增速快速下滑，全年累計虧損達-3 171.64萬元，虧損幅度同比增加330%，經(jīng)營情況進一步惡化?；谄髽I(yè)從業(yè)人員大多非專業(yè)，對項目、資金、人員管理等方面的風險預判、管控不足等原因，在短短三年間出現(xiàn)巨額虧損，大量應收賬款無法回收，以致LY公司黨政負責人被免職、企業(yè)管理架構(gòu)被撤銷、員工收入銳減的悲慘結(jié)局，對國有資產(chǎn)造成重大損失，教訓發(fā)人深省。

(二)發(fā)展模式

2015年3月至2016年4月，LY公司與廣州本地組團社南湖國旅開展貴州專線、四川專線和張家界三條專線旅游產(chǎn)品的合作。操作模式為南湖國旅將上述三條旅游專線的全年業(yè)務交由LY公司，LY公司按每條專線全年業(yè)務量的一定比例作為預付款，預付給南湖國旅指定的目的地當?shù)氐亟由?，由地接社在當?shù)貫長Y公司采購旅游資源。南湖國旅每月在LY公司支付給地接社的實際采購成本的基礎上，按照約定的比例向LY公司支付委托采購費及采購成本。2016年1月至2016年10月，LY公司與四川地區(qū)地接社成都中聯(lián)開展目的地資源采購合作。操作模式為LY公司借助隨游天下完成對四川當?shù)氐亟淤Y源的預采購工作，并將采購的資源打包組合成為常規(guī)旅游線路產(chǎn)品，打包后的旅游線路產(chǎn)品經(jīng)由成都中聯(lián)對外銷售。LY公司通過與隨游天下開設專項資金共管賬戶，并向雙方共管賬戶預付款項作為資源采購資金，由LY公司專人負責核對隨游天下每筆資源采購款項的支出，核對無誤后才予以付款。成都中聯(lián)每月向LY公司支付實際采購成本及委托采購費。2016年11月至今，LY公司確立了目的地資源直采的業(yè)務模式，即根據(jù)合作地接社的采購需求，由LY公司在各地設立的分公司直接進行地接旅游資源的采購，采購資金統(tǒng)一由分公司管控及支付。

在早期的業(yè)務模式中，LY公司要求合作方既保證一定的資金周轉(zhuǎn)率，又要保證一定的保底回報率。隨著國家稅務制度的改革，以及對不合理低價行為的打擊，合作方普遍出現(xiàn)因為票據(jù)問題難以完成足額的資金周轉(zhuǎn)指標的情況，而造成結(jié)算的拖延。而業(yè)務毛利水平也容易受到合作方業(yè)務波動的影響，特別是在地接社的常規(guī)旅游線路產(chǎn)品中，較大比例的毛利實現(xiàn)與企業(yè)規(guī)范操作不相容，導致賬面的毛利水平較低，往往需要在業(yè)務周期結(jié)束后通過保底補償方式實現(xiàn)，導致毛利的實現(xiàn)與業(yè)務的進度不匹配。

二、存在問題

(一)戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差

LY公司從2015年末開始研究、開展旅游同業(yè)批發(fā)等項目。在實施“大旅游”戰(zhàn)略規(guī)劃中，以資金為切入點迅速擴大業(yè)務規(guī)模，2015年至2018年10月末，LY公司所做項目中的31個項目，大部分項目的客戶或供應商，都由合作方指定或為其原有固定渠道，所做項目并未實質(zhì)控制旅游資源，與公司十三五規(guī)劃中“控制目的地資源、整合目的地資源”的目標差距較大，戰(zhàn)略執(zhí)行方面出現(xiàn)嚴重偏差。

(二)品牌知名度不高

LY公司成立于2012年，公司還很年輕，市場知名度不高。母公司二級總部確定了的“大旅游”產(chǎn)業(yè)為整個二級公司的主攻方向，但其旅游方向的LY公司規(guī)模小、市場知名度不高，且因國有企業(yè)的歷史沿革因素，一直從事于服務于集團內(nèi)部職工的療休養(yǎng)業(yè)務，較少開展專業(yè)的市場化運營，市場經(jīng)驗不足。

(三)自有產(chǎn)品比較缺乏

LY公司旗下運營的產(chǎn)品絕大多數(shù)為代理其他旅行社或資源商的產(chǎn)品，從中分得很小的一部分利潤，類似于中國的代工廠生產(chǎn)一件外商專利的產(chǎn)品拿著微薄的加工利潤。從某種意義上來講，將其他旅行社的產(chǎn)品進行二次包裝，再銷售給消費者，更容易被消費者理解為是“二道販子”。

(四)銷售渠道較為單一

LY公司旅游產(chǎn)品的客戶銷售渠道為同行建立的渠道及網(wǎng)店銷售渠道，如飛豬、螞蜂窩、窮游等，LY門店的瀏覽量低，散客渠道較難建立起來。且只有唯一一家門店，且設置在辦公LY公司的辦公場所內(nèi)，不容易吸引到散客消費者。

(五)風險管控措施不足

LY公司在轉(zhuǎn)型的過程中，為了防止被兄弟公司吞并，迅速擴大規(guī)模產(chǎn)值，短時間內(nèi)上馬了一些列項目，項目分析論證不足，較為理論化，與市場貼合度不高，這直接導致了后期項目收益率達不到預期的問題。

三、發(fā)展戰(zhàn)略實施與保障

(一)明確戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)路徑

LY公司在集團內(nèi)的定位是“社會化產(chǎn)業(yè)集群”，作為集團重點發(fā)展的板塊之一，旅游業(yè)務經(jīng)歷了一段由以集團內(nèi)部業(yè)務為主向集團外部拓展的過程，一方面保留了一些對內(nèi)的業(yè)務量，另一方面在市場的歷練下漸漸向市場化管理靠攏，但基于母公司的定位和屬性，旅游業(yè)務的發(fā)展方向還是以服務于主營業(yè)務為主。公司的另一重點發(fā)展板塊為健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，服務對象主要為銀發(fā)族，隨著我國人口老齡化進程加快，銀發(fā)族旅游市場體量日漸龐大，從現(xiàn)今旅游市場發(fā)展狀況看，針對老年人的旅游產(chǎn)品還有待開發(fā)和完善。為此，公司的旅游業(yè)務可以此作為切入點，深耕銀發(fā)族旅游的細分市場，開拓旅游市場的“藍海”。

重資產(chǎn)模式主要適用于資金實力雄厚的投資主體或旅游大項目開發(fā)的成熟與價值獲取期，運營模式為搭建一個平臺，整合多個有獨立運營能力的主體，形成系列延伸單體產(chǎn)品。輕資產(chǎn)主要適用于資金實力一般的投資者或者旅游大項目開發(fā)的啟動與人氣集聚期[1-2]。對于LY公司來說，資金雄厚和央企背景是主要的優(yōu)勢，符合重資產(chǎn)的發(fā)展模式，但旅游業(yè)務目前尚處于項目的開發(fā)和人氣集聚期，加上從國有資產(chǎn)保值的角度出發(fā)，重資產(chǎn)的經(jīng)營模式具有一定的風險。輕資產(chǎn)模式能夠通過長期租賃、聯(lián)合開發(fā)、品牌輸出等方式，以較小的成本撬動大型商業(yè)，因此，公司可從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)為主、輕資產(chǎn)為輔的運營模式。

(二)打造品牌口碑營銷

口碑傳播最重要的一個特征就是可信度高，因為在一般情況下，口碑傳播都發(fā)生在朋友、親戚、同事、同學等關系較為密切的群體之間，在口碑傳播過程之前，他們之間已經(jīng)建立了一種長期穩(wěn)定的關系[3]。相對于純粹的廣告、促銷、公關、商家推薦等等而言，可信度更高。經(jīng)研究表明，如果消費者對產(chǎn)品、服務不滿，只有4%的人會向廠商抱怨，而高達80%的人則選擇向親戚朋友傾訴?？诒疇I銷的一個前提是公司能提供給客戶優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或者服務，好的用戶體驗才會激發(fā)用戶評論，這是口碑營銷的基石[4]。

(三)開發(fā)自有定制產(chǎn)品

定制游既有別于跟團游的行程強制性高，又有別于自助游的行程規(guī)劃難度高，定制游能在滿足客戶個性化需求的基礎上，能節(jié)省時間和精力去享受旅程[5]。2017年中國定制旅游市場交易規(guī)模已達865億元，隨著人們對旅游體驗的要求日益提升，定制旅游有望成為日后人們更愿意選擇的出行模式。公司現(xiàn)有業(yè)務板塊，均涵蓋了旅游線路、交通、住宿等方面，在定制產(chǎn)品的開發(fā)上具有先行的優(yōu)勢，同時通過業(yè)務協(xié)同方式，降低開發(fā)客戶的成本，由于定制游針對性強，在定價中可以獲取較高的溢價，與客戶行程一對一的溝通，能有效建立相對穩(wěn)定的客戶群，同時提高產(chǎn)品的復購率。

(四)豐富渠道門店

現(xiàn)有旅游業(yè)務的銷售渠道分為線上和線下。線下主要以門店經(jīng)營為主，線上主要以公眾號、集團內(nèi)部采購平臺、飛豬等OTA平臺為主，相對于線上的銷售模式來說，線下的門店銷售模式經(jīng)營成本相對較高，在企業(yè)交易量還沒形成規(guī)模的時候，這種銷售模式并不算最佳的選擇。因此，現(xiàn)在市場上較成熟的旅行社都把傳統(tǒng)的門店銷售轉(zhuǎn)型為體驗式門店，通過文字、圖片、視頻等增強客戶與景點間的互動，從而增強客戶的消費意欲。

(五)加強風險管控

風險管控是企業(yè)開展業(yè)務重要環(huán)節(jié)，對于國有企業(yè)來說，保證國有資產(chǎn)的安全性更是經(jīng)營決策的重要考量點。做好風險管控的要點在于合同的管理。在人員管理上，對于外地分公司應按照不相容崗位設置會計和出納崗位，設置中層管理人員，定期向公司匯報工作情況，便于公司開展監(jiān)督，定期進行干部交流輪換，確保人員不發(fā)生廉潔風險?！?/p>